Воловский В.А., Гаврилова В.В. - Организационное поведение (1094453), страница 41

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 41)

Оплата труда повременно-премиальная. Премия в размере25% месячной тарифной ставки выплачивается при условии выполнения плана цеха (слесарям имонтерам — при выполнении также плана ППР).Состав ИТР цеха и организация их работы. В цехе 38 инженерно-технических работников, в томчисле 10 начальников служб, включая начальника цеха и его двух заместителей.123Начальник цеха и два его заместителя — инженеры, остальные, в основном, техники.

Семьинженерно-технических работников — практики с большим стажем работы, трое из них учатся ввечернем техникуме. Все ИТР работают по 9–10 часов, однако большинство верит, что их работу можноорганизовать лучше, что можно ликвидировать нервозность и сверхурочные работы. Оперативныесовещания, проводимые начальником цеха ежедневно с 9 до 10 часов, сводятся к установлению ипроверке сроков (которые часто срываются и переносятся) сдачи мастерами деталей и узлов. Насовещаниях присутствуют мастера, технологи, руководители служб. Здесь же решаются и техническиевопросы.Качество продукции.

Организация контроля и профилактика брака. Потери от брака по цехудостигают 40000 руб. в месяц (в денежном выражении).Имеются значительные потери деталей и узлов. Допущенный брак часто обнаруживается прииспытании готовых изделий, вследствие чего завод неоднократно срывал выполнение договоровпоставок.

По некоторым типам изделий предприятие по вине цеха неоднократно получало рекламацииот потребителей.Около 70% брака — по вине производственной группы № 4. Удержания за испорченнуюпродукцию составляют 8–10% всей стоимости бракованных изделий. Чтобы срочно восполнить внезапнообнаруженный брак, в последние дни месяца на сборке в цехе объявляются авралы. От сборочныхцехов поступают претензии, главным образом, по качеству отделки и внешних дефектам: заусенцы,плохая окраска, наличие коррозии.

Средний процент сдачи деталей и узлов службе контроля с первогопредъявления по цеху составляет 95–96%, по производственной группе № 4 — 85–90%.В бюро цехового контроля (БЦК) обсуждение брака проводится нерегулярно, старшие и сменныемастера приходят в БЦК для выяснения причин выпуска некачественной продукции нередко толькопосле указания начальника цеха.Режим и условия работы. Цех работает в две смены. Имеются ручные и станочные работы,утомляющие зрение.

Регламентированных перерывов, кроме обеденных, нет. Звонки начала и концарабочего дня, обеденного перерыва в первую смену дает табельщица, причем не всегда регулярно иточно; во вторую смену это делает дежурный мастер, также не систематически.Условия труда в цехе неблагоприятные: сильные сквозняки, особенно в зимнее время;недостаточное освещение; отсутствие необходимого количества бытовых помещений, нет душевых ит.д.Для защиты от сквозняков у всех входов и ворот существуют тепловые завесы, но из экономииэлектроэнергии включаются они эпизодически. Ежегодно насчитывается 4–5 травм. Руководство заводаобсуждает вопрос о переводе цеха в новое помещение, об его перепланировке, но ввиду отсутствиясредств решения пока нет. Если бы такое решение и было принято, то для его реализации потребовалосьбы не менее 2–3 лет.Сверхурочная работа. В первой половине месяца в цехе лишь уточняются остатки и сроки сдачиузлов.

Особенно это характерно для группы № 4.Сложные ручные операции выполняют повременщики высокой квалификации; они же ипредъявляют узлы на контроль. Партии узлов, в которых обнаружены дефекты, должны бытьпросмотрены и доработаны самими повременщиками. Эту работу они выполняют без желания и, восновном, только после указания мастера.

Узлы, ненужные сборочным цехам в ближайшие дни, могутстоять без доработки и исправления дефектов в течение нескольких дней. Контролировать производствовсей номенклатуры одному мастеру очень трудно.К середине месяца количество деталей, нужных сборочным цехам, растет. Возникаетнеобходимость в сверхурочных работах.

Рабочим часто приходится работать в выходные дни. Впоследнюю неделю месяца старший мастер группы № 4 составляет сменные задания вместе сначальником планово-диспетчерского бюро (ПДБ) и начальником цеха. Выполнение сроков в группепроверяют диспетчера производственного отдела по два раза в день. В этом случае важно одно — сдачаконкретного количества узлов. Цех работает сверхурочно по 2000–2500 часов в месяц (что в 1,5–2 разабольше, чем в других механических цехах), а группа № 4 — по 1000–1500 часов. На некоторых операцияхкаждый рабочий этой группы работает по 50–60 часов в месяц сверх положенного времени.Текучесть кадров.

Во всех группах систематически ощущается недостаток станочников, из нихнаиболее дефицитны шлифовщики. К тому же по собственному желанию увольняется 7–8% станочников,т.е. примерно на уровне других механических цехов. На помощь в цех направляются в год по 15–20124практикантов техникумов, колледжей, ГПТУ. Часть их после окончания училища остается в цехе напостоянной работе.Причины текучести: неудовлетворенность организацией и условиями труда, невозможностьполучения жилплощади, увольнение за нарушение и трудовой дисциплины, перемена места жительства.За последние 8 лет в цехе сменилось 4 начальника.

С июня в должности начальника цеха № 3назначен И.И.Иванов.Меры, принимавшиеся в цехе до июня 2002 г. Начальник цеха И.И.Иванов, работавший до этогостаршим мастером, как и другие руководящие специалисты, усматривал главный недостаток в работецеха — выпуск большого количества бракованной продукции.Иванов добился, чтобы соответствующие службы завода (отделы главного технолога, главногоконструктора, главного контролера и главного механика) совместно со специалистами цеха тщательнопроанализировали технологию производства и качество изготавливаемой продукции.На основании проведенной работы выявили, что причиной постоянных дефектов деталей являетсяих обработка на устаревшем, плохо отремонтированном оборудовании. Удалось также выяснить, что вчертежи и технологические карты на некоторые узлы и детали не внесены соответствующие изменения.Обнаружено, что определенное число технологических процессов является несовершенными, неучитывает специфику конструкции деталей.Одним из важнейших результатов проведенного анализа явилось то, что впервые авторитетнаякомиссия официально удостоверила: контроль по ряду наиболее ответственных узлов и деталей (поним был наибольший процент брака) либо очень трудоемок (а поэтому и делали его выборочно, а несплошь, как полагалось техническими условиями), либо вообще невозможен из-за отсутствияспециальных дорогостоящих контрольных приспособлений.На основании заключения компетентных специалистов некоторые незначительные, но частовстречающиеся отклонения были, так сказать, «узаконены», т.е.

внесены в чертежи, технологические иконтрольные операционные карты. В группе № 2 ввели маршрутные карты.С IV квартала 2002 г. рабочих, выполняющих операции по изготовлению деталей и узлов, в которыхбыл наибольший процент брака, перевели на повременно-премиальную систему оплаты труда. Такимобразом, в группах № 2 и 4 сдельщиков и повременщиков стало соответственно 58 и 22, 67 и 25. Средняязаработная плата у повременщиков группы № 2 стала составлять: 980 руб., в том числе 30% премии, ау повременщиков группы № 4 — 1,3 тыс.

руб., в том числе 30% премии. Это, как показала статистикацехового бюро контроля, позволило повысить качество выполнения указанных операций. Однако бракв момент рассмотрения оставался значительным и потери составляли 15–18 тыс. руб. в месяц.Комиссия сделала заключение, что основная часть дефектов связана, в основном, соштурмовщиной. Однако следует обратить внимание на жалобы и заявления от работников цеха. Разборих показал, что в первой половине 2002 г.

по приказу директора была повышена заработная платастаночникам-операционникам. Для этого к фонду заработной платы цеха было дополнительно выделенооколо 20 тыс. руб. в месяц. Израсходовали примерно 15 тыс. руб. В результате уровень заработнойплаты у рабочих-повременщиков из группы № 4, а также у вспомогательного персонала (кладовщиков,раздатчиков, слесарей, электромонтеров) оказался ниже, чем у станочников-операционников. Поэтомуснизилась и их производительность труда (что выяснилось позже). Кроме того, создавшиеся положениепослужило причиной возникновения конфликтов.Несмотря на проведенные мероприятия, цех по-прежнему работал неритмично. Полагаем, чтокакую-то роль в этом, видимо, играла и традиция.

У всех складывалось мнение о причинахнеблагополучия. Изучая социально-психологический климат в коллективе, установили, например, чтов прошлом году для уменьшения очереди в ИРК было решено закрывать раздаточное окно через 5 мин.после звонка. С теми, кто не успел получить инструмент и технологическую документацию, мастердолжен был разобраться, и лишь после его указания ИРК обслуживали «опоздавшего».

Рабочие былинедовольны, а мастер вместо того, чтобы следить за работой своей смены, разбирался, почему тот илииной рабочий не успел получить инструмент и документацию.На взаимоотношения людей отрицательно влияло замещение кладовщиков и раздатчиков на времяих отгулов рабочими основных специальностей (с оплатой по средней заработной плате).

Характеристики

Список файлов книги