Моор С.М., Моор П.К., Моор А.П. - Информационные технологии управления (1092190), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Под бизнес-инжинирингом понимается выполнение комплекса проектировочных работ по разработке методов и процедур управления бизнесом, когда без изменения принятой структуры управления в организации (предприятии, фирме) достигается улучшение ее финансового положения.

Целью бизнес-инжиниринга является обеспечение менеджеру наиболее благоприятных условий работы для достижения эффективности производства.

Работа менеджера в среде автоматизированных информационных технологий создает ему благоприятные условия для поиска неординарных вариантов перехода от сложившихся методов работы к новым, дающим увеличенный экономический эффект. Проектирование такого сложного организационно-технологического комплекса, направленного на улучшение управления бизнесом, получило название «реинжиниринг бизнес-процессов ».

Объектом изучения и проектирования в условиях применения реинжиниринга являются протекающие в организации (коммерческой структуре) бизнес-процессы. Основная задача реинжиниринга — перепроектирование действующей системы управления и создание на базе современной информационной технологии процессов управления бизнесом, благодаря которым должны быть реализованы поставленные цели.

Реинжиниринг основывается на системном подходе в изучении потока работ и компьютерном моделировании бизнес-процессов, проходящих во времени. При этом анализируются и уточняются факторы, определяющие управление качеством процессов, формируются фундаментальные цели функционирования организации, выявляются ключевые факторы успеха, которые необходимы и достаточны для достижения целей.

Проект по реинжинирингу бизнеса, как правило, включает следующие этапы:

• разработку образа будущей организации;

• анализ существующего бизнеса;

• разработку нового бизнеса;

• внедрение нового бизнеса.

Внедрение СППР и новейших методов менеджмента влечет за собой изменения требований к подготовленности менеджеров, так как в новых технологических условиях все больший объем вопросов может быть переложен СППР.

СППР могут создаваться на основе программных продуктов, характерное свойство которых заключается в наличии в них всех компонентов СППР в готовом виде. Их использование не предполагает программирования, поэтому процесс внедрения сводится лишь к вводу знаний о предметной области и правил их обработки.

Этапами проектирования СППР при наличии программной оболочки являются:

1. Описание предметной области, целей создания системы и выполнение постановки задачи;

2. Составление словаря системы;

3. Разработка базы знаний и базы данных;

4. Внедрение системы.

Рис. 2.3. Компоненты СППР

Рассмотрим перечисленные этапы более подробно.

Этап 1. Описание предметной области, целей создания системы и выполнение постановки задачи. Описание должно отражать предметную область в формах:

• текстовое описания процессов, объектов и связей между ними;

• графическое представление дерева целей.

В результате в постановке задачи должно быть отражено следующее:

• сформулированные цели принятия решений или гипотезы, доказательством достоверности которых должна заниматься система;

• перечень исходных данных, ввод которых осуществляется непосредственно перед началом запуска системы;

• перечень «постоянных» данных (нормативы, коэффициенты, ставки, проценты, справочная информация);

• перечень расчетных формул, используемых в дереве целей (зависимости между показателями и формулы расчета их приростов);

• выражения, необходимые для вывода заключений из терминальных вершин сети вывода правил.

Этап 2. Составление словаря системы. Словарь системы — это набор слов, фраз, кодов, наименований, используемых разработчиком для обозначения условий, целей, заключений и гипотез.

Этап 3. Разработка базы знаний и базы данных. База знаний, как правило, состоит из двух компонентов: дерева целей с расчетными формулами и базы правил (сеть вывода). База правил создается на основании графа целей и сформулированных ранее гипотез.

Базы данных создаются в том случае, если объем исходной информации, применяемой для расчетов, значителен.

Этап 4. Внедрение. На этом этапе по разработанной схеме проверяется и оценивается правильность работы системы.

Рассмотренные методы и модели формирования управленческих решений не затронули весьма важные аспекты данного процесса, касающиеся нравственной стороны дела. Принятие решений в любой сфере человеческой деятельности базируется на системе нравственных ценностей. Ценности условно можно разделить на собственные и нормативные, т. е. общественно признанные. В любом случае необходимо определиться в двух принципиальных позициях:

• в главной цели, которая может быть гуманистической, корыстной, узковедомственной, общественно значимой и т.д.;

• в средствах достижения целей, которые могут быть приемлемыми или нет в глазах общественности.

Выбор управленческих решений зависит не только от интеллектуального уровня личности, но и от его нравственно-этических позиций. Современная действительность подчеркивает особую актуальность этой проблемы во всех звеньях управления экономикой.

2.3. Организационные и методические и принципы создания ИС и ИТ

В проектировании ИС управленческой деятельности используются системотехнические подходы, главными из которых являются:

• кибернетический подход, предполагающий постановку цели функционирования управленческой деятельности, моделирование структуры и динамики развития процессов, установление наличия прямых и обратных связей, декомпозиции систем и модулей;

• открытость и возможность совершенствования всего комплекса и каждого компонента в отдельности;

• внутренняя непротиворечивость системы как на уровне данных, так и уровне управляющих процедур;

• минимизация бумажного документооборота;

• рационализация технологических цепочек за счет внедрения стандартизированных модулей.

Согласно приведенным подходам формируются основные принципы создания ИС и ИТ управления.

Первый из них – системность и логичность построения обеспечивающих и функциональных элементов ИС. Процесс проектирования ИС подчиняется общей цели, на достижение которой и направлена постановка задач. Поскольку цели предприятия, фирмы, любой организации могут меняться в зависимости от реальной ситуации, то цель проектирования должна носить адаптационный характер и соответствовать стратегическому направлению управленческой деятельности конкретного экономического объекта.

Второй принцип проектирования ИС – широкое применение экономико-математических методов и стандартных программ прогнозно-статистического характера. Задачи управления производственной, финансовой деятельностью организации в большинстве своем ставятся как аналитические, оптимизационные или как задачи планирования. Поэтому и методы их решения относятся к соответствующим разделам математики.

Третий принцип предполагает декомпозицию системы на ряд комплексов (модулей) задач, каждый из которых моделирует определенную сферу управленческой деятельности.

Четвертый принцип – использование новых методов и включение вновь созданных программных модулей в систему автоматизации управленческих работ. Проектирование ИС должно изначально базироваться на модульных принципах, а компьютерная реализация — допускать расширение за счет изменения структуры программного обеспечения.

Пятый – это принцип адаптации всех элементов и системы в целом. Он обусловлен необходимостью отражения в моделях реальных производственно-хозяйственных и финансовых ситуаций, а также возможной переориентации на производство новых изделий, расширение предоставляемых услуг, переход на новые принципы ведения управленческой деятельности.

Наконец, необходимо затронуть организационные вопросы построения ИС и ИТ в управленческой деятельности. Наиболее приемлемый вариант структуризации подобной системы базируется на применении АРМ и сетевых принципов функционирования. Система АРМ (автоматизированных рабочих мест), основу которых составляет комплекс персональных ЭВМ, построенный по иерархическому принципу, должна охватывать все уровни управления и функционировать как единая вычислительная сеть.

2.4. Модели формирования управленческих решений

Процессы принятия решений лежат в основе любой целенаправленной деятельности в экономике, политике, технике, социальной сфере. Научным обслуживанием этих процессов первоначально занималась такая научная дисциплина «Исследование операций». Со временем практика управления потребовала вовлечения в процесс принятия решений не только формальных методов, но и качественных факторов. К ним относятся знания специалистов, которые невозможно формализовать. Это, прежде всего, опыт и интуиция лица, принимающего решение (ЛПР). Отсюда появилось новое комплексное научное направление «Системы поддержки принятия решений», которое использует не только формальные методы дисциплины «Исследование операций», но и достижения в области информационных технологий и искусственного интеллекта.

Рассмотрим типы управленческих решений, которые имеют различные характеристики и требуют различных источников данных. На рис. 2.4 показана взаимосвязь типов решений и целей, преследуемых руководством различных уровней.

Рис. 2.4. Цели и типы решений

Оперативные решения — периодические (одна и та же задача возникает периодически), процесс принятия решения относительно рутинный. Параметры хозяйственных процессов, используемые в ходе принятия решения, определены и взаимосвязь параметров с принимаемым решением понятна. Например, работники отдела поставок, осуществляющие поддержку бесперебойности производства, проверяют соответствие запасов потребностям предприятия и изменяют предыдущее количество заказов, если количество товаров на складе снизилось. Оперативные решения являются краткосрочными.

Тактические решения обычно принимаются управленцами среднего уровня, ответственными за обеспечение средствами для достижения целей и намерений, поставленных ЛПР верхнего звена. Например, выбор поставщика сырьевых ресурсов, установка условий скидки заказчику.

Тактические решения не так рутинны и структурированы, как оперативные решения: главные параметры объекта управления и оценки некоторых характеристик могут быть неизвестны, взаимосвязь между характеристиками и решениями может быть не ясна. Например, выбор «дешевого» поставщика сырья может стать большой проблемой, так как он может быть не очень надежным.

Стратегические решения принимаются на основе целей компании и уточненных высшим руководством предприятия. Примерами таких задач могут быть: «Какую часть рынка мы хотим завоевать?», «Каков баланс между ростом долгосрочных продаж и краткосрочной прибыльностью?». Стратегическим решениям присуща долгосрочность, комплексность, неструктурированность и непериодичность. Большинство характеристик, которые следует учесть, не могут быть формально определены, существует много неопределенных факторов, которые влияют на решения. Во многих случаях информация, используемая для принятия решения, основывается на интуиции и мнении других ЛПР.

Практика принятия решений многообразна. Однако они реализуются, как правило, по определенной схеме. Для принятия эффективного решения необходимо выполнить ряд работ, складывающихся из отдельных этапов, процедур и операций. Среди многочисленных подходов к решению задачи принятия решения выделим трехэтапную модель Г. Саймона. Модель приведена на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Трехэтапное формирование решений

Рассмотрим модели и методы, используемые на каждом из этапов.

На первом этапе применяются в основном неформальные методы для того, чтобы:

• сформулировать проблему;

• выявить цель;

• сформулировать критерий оценки принятия решений.

Для того чтобы осознать проблему, ЛПР должно дать ответы на ряд вопросов.

1. В чем проблема? Каковы признаки или показатели проблемы. Что собственно не устраивает ЛПР?

2. В чем особенности проблемы? Что мешает или чего не достает при наличии проблемы?

3. Можно ли разложить проблему на части и среди них выделить основные и второстепенные проблемы?

Если проблема осознана и идентифицирована количественными показателями или качественными признаками, то далее можно сформулировать цели.

В иерархии управления (рис. 2.4) формулируются цели, соответствующие своему уровню. На самом высоком уровне находятся цели, носящие директивный характер. Эти цели называют также траекторными: они отражают желаемую траекторию изменения объекта управления во времени. На практике траектория развития предприятия задается с помощью показателей, количественно отражающих уровень достижения той или иной цели.

Директивные цели всегда детализируются. Процесс детализации носит иерархический характер. В результате получают дерево целей. Нижний уровень дерева целей превращается в мероприятие, которое следует выполнить для достижения директивной цели.

Если проблема и цель сформулированы, далее следует разработать критерии, согласно которым выполняется отбор приемлемого решения. Критерием отбора может служить любой признак, значение которого можно количественно зафиксировать. Формировать критерий следует так, чтобы наиболее предпочтительная оценка состояния, объекта или процесса соответствовала его максимуму или минимуму.

Характеристики

Список файлов книги