Диссертация (1026559), страница 6
Текст из файла (страница 6)
С того времени стал активно развиваться проектный менедж-37мент (РМ). Наиболее яркие примеры реализации сложных проектов в области создания ракетной и авиационной техники, а также описание новых инструментов проектного менеджмента приведено в работе известного немецкого специалиста в области проектного менеджмента профессора BerndMadauss [109], который работал начиная с 1960г. по 1990г. в области создания авиационно-ракетной техники. В частности, был менеджером проектовв ESA и отвечал за создания 3-й ступени ракетоносителя EUROPA 2 иEUROPA 3 (сегодня ARIANE). Начиная с 1990 г.
он занимал позицию бизнес-менеджера по созданию спутника ASTRA.Реализация крупных проектов в области создания РКТ практическивсегда предполагает участие множества организаций не только из различных отраслей, но и стран. Например, в процессе разработки и созданияспутника ASTRA принимали участие консалтинговые и инжиниринговыефирмы из Канады, Германии, Люксембурга, США, Франции. Для снижениярисков реализации проекта, возникающих из-за проблем кооперации различных партнеров в процессе реализации проекта, была приглашена фирмаиз Люксембурга, которая координировала деятельность всех участниковпроекта.
Такое решение обеспечило не только техническую реализациюпроекта, но и привело к неплохому экономическому результату. В частности, расчет показателя ROI=Прибыль/Инвестированный капитал за 10летний период подтвердил экономическую целесообразность проекта. В качестве доходной части рассматривалась аренда каналов (Число каналов ×Стоимость годовой аренды канала ×Срок эксплуатации).Инвестированный капитал включал [107, С.
394]:-затраты на приобретение спутника;-затраты на запуск спутника (РН);-инвестиции в создание наземной станции;-оплата страховых взносов;-затраты на проектное бюро (заработная плата, аренда etc.);38-затраты на эксплуатацию спутника (за 10 лет)*- прочие инвестиции в оборудование;-уплата процентов по кредитуПроблемы, вызванные плохой координацией работ при создании РНARIANE, подробно рассмотрены в работе [107]. В частности автор отмечаетследующий факт: все четыре ступени жидкостного ракетного двигателя изготавливались в разных странах: 1-я –Англия, 2-я -Франция, 3-я - Германия,4-я - Италия. Как следствие –неудачный пуск, вызванный дефектами в системе управления.После этого было принято решение о передаче Франции координациивсех подпроектов по созданию РКТ в рамках созданного ESA.Проекты в области создания авиационной и ракетно-космической техники, как показывает опыт, характеризуются:временными ограничениями;ограничениями по материальным и финансовым ресурсам;политической составляющей в постанове цели;высоко рисковыми процессами;международной и мультикультурной кооперацией;междисциплинарными задачами;высокой сложностью решаемых задач и т.п.Например, космическая программа Apollo имела следующие основныехарактеристики [107, С.
716]: политические цели в «холодной войне» США против СССР; сложность и трудность решения задачи пилотируемого полета на Луну; междисциплинарный и межкультурный характер совместной работы; жесткие сроки решения задачи; строгие требования к безопасности полета и защите человеческойжизни и здоровья;39 низкие риски реализации полета.На основании опыта проектного менеджмента вNASA и ESA былиразработаны соответствующие стандарты и нормативные документы, представленные в работах [98; 107].Свойства проектов в области создания авиационной и ракетнокосмической техники подробно изложены в следующих работах [93,107,117].Исторически так сложилось, что за рубежом предприятия авиационнойи ракетно-космической промышленности объединялись в крупные корпорации.
В России возобладала другая тенденция: авиационные предприятия ипредприятия РКП организационно и технологически были разделены. В 30е годы предприятия авиационной промышленности были выделены в самостоятельную отрасли, которую обслуживали специально созданные (иливыделенные из других Вузов факультеты, как в случае с МАИ) авиационныеинституты.
Поэтому при анализе западного опыта построения контроллинганеобходимо учитывать это обстоятельство.В состав Европейского космического агентства (ЕКА) входит 22 постоянных члена. К наиболее крупным странам-участникам ЕКА принадлежатГермания, Франция, Италия, Великобритания, Испания, Бельгия и Швейцария[129 ]Рассмотрим функции и задачи контроллинга в самом крупном европейском агентстве DLR – Deutsches Zentrum fur Luft-und Raumfahrt ( Немецкийавиационно-космический центр), далее DLR [128].В задачи DLR входят научные исследования и разработки в областиавиации, космонавтики, энергетики, транспорта и безопасности.
Кроме того,DLR выступает в качестве головной организации при реализации крупныхнациональных проектов в области КД. В состав DLR входит 33 организации: исследовательские институты, тестовые центры и производственныепредприятия, размещенные на 16-и площадках. Правление DLR базируется40в Кельне. Имеются бюро DLR в Бельгии, Франции, Японии и США, которые организованы как частные предприятия коллективного пользования. Поданным на 2013 г. в DLR работало около 7800 человек, бюджет составлялболее 850 млн.
€ [Horvath, 2015, С.447-448]. В 2015 г. численность работающих выросла до 7954 чел., а бюджет составлял 888 млн. € [123].Управление в DLR осуществляется на принципах децентрализации.Самоуправляемые организационные единицы (институты, центры) приформировании и согласовании своих целей ориентируются на цели организации в целом [123].Укрупненная организационная структура DLR приведена в Приложении 1.В DLR принята матричная структура управления.
Четыре дирекциипрограмм по кластерам:- Космическая техника и технология (Космос);- Авиационная техника и технология (Авиация);- Энергетические технологии (Энергия);- Технологии транспорта (Транспорт).Дирекция по координации программ была выделена в 2015 г. в самостоятельную структурную единицу, которая отвечает за безопасность и надежность создаваемых технологий.На Рис. 1.2 представлена укрупненная матричная структура управления взаимодействием дирекций программ и институтов DLR.41ИнститутыДирекцияпрограммКосмосДирекцияпрограммАвиацияДирекцияпрограммЭнергияДирекцияпрограммТранспортИнститут 1Институт 2Институт NДиаметр окружности означает объем работ, выполняемый институтомпо заказу дирекции программ.Рис.1.2. Матричная структура управления DLR [123]В каждой структурной единице DLR есть служба контроллинга, которая линейно подчиняется директору программы и института, а функционально –центральному контроллеру.Взаимосвязь центрального контроллинга с контроллингом дирекцийпрограмм и контроллингом проектов представлена на Рис.
1.3 Сплошныелинии указывают на линейное (административное» подчинение, а пунктирные на функциональное подчинение. Центральный контроллинг входит всферу ответственности заместителя председателя правления DLR и называется «Департамент финансов и контроллинга», который включает в себя четыре отдела: финансы, учет и контроллинг; администрирование проектов иконтроллинг проектов; закупки; экономическая информатика и организацияпроцессов предприятия.42Правление DLRПредседательЗам. ПредседателяДиректорКосмосДиректорАвиацияДиректорЭнергияДиректорТранспортЦентральныйконтроллингКонтроллингКосмосКонтроллингАвиацияКонтроллингЭнергияКонтроллингТранспортИнститут 1Институт 2ПроектыКосмосПроектыАвиацияПроектыЭнергияКонтроллингпроектовКонтроллингпроектовКонтроллингпроектовПроектыТранспортИнститут NКонтроллингпроектовКонтроллинг в DLR ориентирован на поддержку процессов корпораОбозначения линий:Административное подчинениеФункциональное подчинениеРис.1.3.
Взаимосвязь центрального контроллинга с контроллингом дирекцийпрограмм и контроллингом проектовтивного управления, то есть с учетом распределения властных полномочийв корпорации.43Сначала идет процесс согласования годовых планов между руководителями институтов, производственных предприятий и ответственными членами правления. Согласовываются не только производственно-техническиепараметры, но и целевые экономические результаты. В процессе согласования целей учитываются стратегические ориентиры (идеальная картина будущего) DLR в целом.
После согласования целей институты и предприятияв своей текущей деятельности обладают высокой степенью автономности,что вполне обоснованно, так как они располагаются по всей территорииГермании.Перечисленные выше особенности деятельности DLR предопределяютналичие децентрализованного контроллинга, то есть руководители институтов и предприятий получают информационно-аналитическую и методическую поддержку от собственных контроллеров. Как уже отмечалось выше,контроллеры департаментов и институтов линейно подчиняются руководителям «на местах», а функционально службе центрального контроллинга,которая находится в Кельне.
Центральный контроллинг организационновходит в финансовый блок DLR и имеет двойное подчинение: члену правления, ответственному за финансы, планирование, учет и контроллинг ипредседателю правления.Контроллер проекта линейно подчиняется руководителю проекта, афункционально – контроллингу соответствующей дирекции DLR.Лимит численности контроллеров DLR определен в количестве около80 штатных единиц, что составляет порядка 1% от общей численности сотрудников. При этом в центральном контроллинге численность контроллеров равна 8 штатным единицам, то есть примерно 0,1%. Большая часть контроллеров, около 70% от общей численности, находится в институтах ипроизводственных предприятиях [101, С.448].44Центральный контроллинг и контроллинг в подразделениях DLR реализует классические задачи контроллинга на соответствующем уровнеуправления.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
