dis_Алексеев (1015834), страница 11
Текст из файла (страница 11)
10. График выработки укзравленческой реакции ззреднриятия по изменеиьпо стратегии и структуры управления: а) при медленных дискретных изменениях (кзо А.Чандлеру), б) ззри быстрых нелрервзвнвтх изменениях в условиях глобализации б) а) к й ~ а ° ° ° ° ° ° ° ° ° Динамика финансового состояния в сп)чае ото)тствия реакции Критический )ревень финансового состояния (баннротства) Изменение факторов в модели То- точка начав изменений, Т, — точка начала реакции, Т» - критическая точка банкротства, 'гк — период развития изменений до возникновения невосполнимых финансовых Минимально допустимая величина горизонта планирования должна соответствовать периоду разработки и внедрения всех необходимых технических и организационных нововведений.
Иначе говоря, в идеале предприятие должно выработать эффективную реакцию на внешние собы- тия до того, как их воздействие начнет влиять на результаты хозяйственной деятельности. В крайнем случае — до момента возникновения невосполнимых финансовых потерь. Периодичность составления планов не должна превышать периодичности возникновения внешних изменений. Если планы будут составляться реже, чем будут происходить внешние события, то предприятие рискует упустить какое-либо из важных внешних изменений.
Естественно, что количественные оценки названных характеристик внешней среды достаточно условны. Периодичность и срок развития внешних изменений могут в значительной степени изменяться. В первую очередь это касается стратегических изменений, обусловленных логикой развития макросистемы. Для инновационного уровня управления значения характеристик внешней среды гораздо более стабильны, поскольку продолжительность жизненного цикла продукции, технологий и сегментов рынка во многом связана с внутренними ограничениями предприятий на сроки разработки и внедрения технических нововведений.
При организационном проектировании для снятия указанной неопределенности можно порекомендовать использование периодичности планирования, соответствующей минимальному периоду времени между двумя ожидаемыми изменениями, и максимально допустимый горизонт планирования. Более сложным вариантом является гибкий пересмотр параметров системы управления применительно к каждому из ожидаемых внешних событий стратегического характера. Именно соотнесение сроков развития внешних изменений и периода выработки управленческой реакции является ключевым для понимания основной особенности стратегического управления в условиях неопределенности, возникающей, например, в аэрокосмической промышленности в период глобализации.
Когда предприятие оказывается в условиях качественного изменения структуры макроэкономики, связь бЗ будущих событий с прошлым опытом теряется, а скорость изменений начинает превосходить скорость реагирования. Своевременная адекватная реакция с помощью рутинных систем принятия решений в рамках регулярного менеджмента становится невозможной. Она превращается в погоню за собственным хвостом. В этом случае принятие стратегических решений должно опережать развитие внешних изменений до состояния, когда они начинают сказываться на результатах хозяйственной деятельности.
Это возможно, только если решения принимаются на основе собственных представлений руководителей предприятия о будущем, т.е. на основе системы базовых управленческих ценностей. Но тогда предприятие начинает само активно воздействовать на свою среду, формируя новые траектории развития макросистемы и новые условия конкуренции. Параметры системы оперативного управления задаются в первую очередь системой инновационного планирования. Сроки и объемы операций по сбыту, производству, продвижению, исследованиям и разработкам, финансированию, материально-техническому снабжению составляются в соответствии с планами балансировки жизненных циклов сегментов «продукт ++ рынок», сформированными на уровне инновационного управления.
Минимальное значение для горизонта оперативного планирования ограничивается продолжительностью операционного цикла, начиная с наиболее раннего момента заказа материально-технических ресурсов и заканчивая наиболее поздними операциями по продаже готовой продукции. Минимальная периодичность планирования и контроля чаще всего выбирается в соответствии с установленными государством нормами предоставления финансовой отчетности и периодичностью сезонных изменений спроса. После определения параметров системы управления необходимо выбрать методы прогнозирования внешних изменений и постановки целей на каждом уровне системы управления. Правильность этого выбора определяет достоверность новых целей, на основе которых будет программироваться вся деятельность компании, распределяться ресурсы и составляться бюджет.
Для каждого нижестоящего уровня цели деятельности определяются прежде всего задачами, сформированными на вышестоящих уровнях. Кроме того, для уровней, ответственных за внешнюю эффективность, выбор методов прогнозирования зависит от связи закономерностей ожидаемых изменений с прошлым опытом. В случае сохранения такой связи для прогнозирования и установления целевых экономических показателей роста и рентабельности эффективны статистические методы.
Чем эта связь с прошлым меньше, тем более полезны оказываются факторные модели и построение сценариев на основе экспертных и интуитивных методов. 2.3. Разработка процедуры проектирования структур управления После определения основных правил поведения компании и принципов принятия управленческих решений требуется в рамках структуры осуществить оптимальное распределение полномочий и ответственности, которое позволит воспроизводить эффективную стратегию. Структура компании представляет собой «конфигурацию системы управления»: совокупность организационных подразделений и их взаимосвязей.
Из-за взаимной противоречивости целей надежность достижения каждой из них оказывается максимальной при моноцелевом характере работы организационных единиц. Вследствие чего по принципу многообразия в рамках структуры ответственность за все элементы стратегии должна быть распределена между разными подразделениями компании. В то же время, в соответствии с принципом масштабов, 65 наиболее экономичное распределение и использование ресурсов достигается при объединении однородных работ по достижению целей. Для каждого уровня системы управления, области деятельности и хозяйственной функции должны быть выделены все необходимые организационные и материальные ресурсы. В рамках простых структур, в которых отсутствует пересечение полномочий руководителей, такое организационное обособление нашло выражение в виде принципа единства полномочий и ответственности. Для обеспечения внутренней эффективности в соответствии с принципом масштабов компании объединяют в сферы ответственности организационных подразделений группы целей, достижение которых требует однородного потенциала.
В основе такого объединения может лежать обшность используемых ресурсов и однородность выполняемых работ. Для служб, реализуюших функцию управления, однородность решаемых задач может определяться на основе характера, частоты и скорости внешних изменений, а так же — масштабов подконтрольных подразделений. Для функции НИОКР основу функциональной близости составляют используемые компанией технологические процессы и набор технических компетенций.
Для функции маркетинга границы положительного эффекта масштабов определяются экономически эффективной географической зоной охвата сбытовыми операциями, однородностью рыночных условий сбыта продукции. Для производственной функции основой экономии на масштабах является технологическая близость продукции и используемого оборудования. Объединение обеспечиваюших функций возможно в случае однородности контролируемых ими ресурсов. У однопродуктовых и однорыночных фирм принцип масштабов реализовался в виде функциональных структур, сформированных на основе «объединения однородных видов деятельности».
При диверсификации бб развитием принципа зкономии на масштабах стало использование положительной взаимосвязи областей деятельности. Интеграция структуры компании осуществляется по двум направлениям. Во-первых, между различными областями деятельности на всех уровнях управления по линиям, намеченным при формировании стратегии диверсификации. Во-вторых, между различными уровнями управления. Оперативные подразделения, обеспечивающие текущие денежные потоки, принято называть центрами прибыли. Подразделения более высоких уровней системы управления, обеспечивающие перспективную рентабельность, на практике часто называют стратегическими центрами. При минимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности горизонтальная интеграция затрагивает только высшее руководство предприятия, на котором осуществляется планирование и контроль распределения единственного общего в таких случаях вида ресурсов — финансов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
