dis_Алексеев (1015834), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

После достижения внешними изменениями критического уровня, когда старая продукция и рынки уже не могут давать достаточные доходы, а существующие системы и структуры не воспроизводят новую стратегию, начинается внутренняя реорганизация. В зависимости от глубины изменений реорганизация может ограничиться формированием нового уровня системы управления, а может вылиться в перестройку всей организации. По данным А.Чандлера в первой половине ХХ века полный цикл организационной адаптации компаний занимал от 10 до 20 лет. В наше время из-за высокой скорости внешних перемен фирмы не располагают таким запасом времени для реорганизации.

Благодаря использованию накопленного опыта целенаправленных организационных изменений им удается сократить этот процесс до нескольких лет или даже до одного года. Сокращение сроков реорганизации во многом достигается за счет параллельного выполнения основных мероприятий. В этом случае рост самоорганизации в ответ на усиление внешней нестабильности и возрастание внутренней энтропии для увеличения зкономии ресурсов происходят одновременно. 51 2.2, Механизм выбора стратегии управления в условиях неопределенности будущих условий хозяйственной деятельности В менеджменте понятие стратегии подразумевает совокупность взаимосвязанных решений, определяющих линию поведения компании по достижению целей деятельности. Цели каждой системы определяются ролью, которую эта система играет в функционировании системы более высокого уровня.

Из данного определения следует, что понятия целей и стратегии являются взаимообусловленными. Стратегия достижения целей одного уровня иерархии системы для нижестоящего уровня является набором целей. Стратегия компании должна обеспечивать достижение целей, ставящихся внешней средой.

Объективный характер целеполагания при этом сочетается с субъективностью представлений самой фирмы о своих задачах, исходя из которых, она и осуществляет выбор стратегии. Глобальная цель фирмы как социального института была удачно сформулирована М.Голанским как создание искусственной среды обитания человека.

Именно создание материальных ценностей является результатом зкономической деятельности. На уровне отдельной компании система целей предстает в виде интересов контактных групп, использующих результаты ее деятельности и способных оказывать влияние на принятие управленческих решений и изменять условия хозяйственной деятельности. К числу контактных групп принято относить акционеров, наемных работников, управляющих, государство, общественные организации, местные органы власти и общественность. От способности удовлетворить их интересы зависит зффективность компании.

В том случае, если предприятие в результате своей хозяйственной деятельности не сможет соблюсти интересы какой-либо из таких групп, то ее представители изымают свой капитал, или устанавливают такие ограничения, которые делают дальнейшую работу фирмы невозможной. В свою очередь, интересы контакт- 52 ных групп зависят от уровня развития макроэкономики и всей общественно-политической системы.

Система собственных целей компании, обеспечивающая удовлетво-. рение интересов контактных групп, обычно описывается такими экономическими показателями, как стоимость рыночной капитализации, объем продаж, рентабельность, доля рынка, доход на акционерный капитал и т.д. Стратегия достижения целей в зависимости от глубины проработки может быть выражена в виде неясной системы ценностей персонала или, наоборот, как ясно сформулированная идея деятельности компании, конкретные критерии, процедуры и правила принятия управленческих решений. Наиболее глубоко проработанная стратегия превращается в план деятельности с указанием сроков и распределением ресур- сов.

Именно базовые стратегические установки, определяющие систему ! ценностей компании, позволяют менеджерам в ситуации неопределенно- сти будущих событий квалифицировать возможные решения как правильные или неправильные. А степень формализации процесса принятия решений говорит только о степени связи стратегии с объективными характеристиками хозяйственной деятельйцсти, контролируемыми фирмой. Посредством стратегических предпочтений компании выбирают те области хозяйственной деятельности, которые с их точки зрения позволят им максимизировать свою систему целей. Под областями хозяй- ственной деятельности в ~~анном случае понимаются сегменты рынка, технологии и продукция, которые фирма может использовать.

Каждый такой сегмент внешней среды обладает своим потенциалом товарного и денежного оборота, прибыльности. Помимо индивидуальных экономических характеристик областей хозяйственной деятельности на показатели всего набора влияют систем- 53 ные свойства, заложенные стратегией диверсификации. Это взаимосвязь областей деятельности и устойчивость к внешним угрозам.

Системный эффект взаимосвязи проявляется и оценивается через дополнительный рост целевых показателей всего набора областей деятельности. При этом следует учитывать опасность возникновения отрицательной взаимосвязи. Так «попытки использовать имеющиеся мощности для производства тех товаров, для которых они не предназначены (например, когда авиационные заводы изготавливают алюминиевые кастрюли), могут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, чем рентабельность двух отдельных операций» ~26 с.

129). Вторым системным свойством набора является устойчивость к внешним угрозам, обеспечиваемая отсутствием взаимосвязи областей деятельности по линиям возникновения опасности. Оценить этот показатель через влияние на систему целей невозможно. Скорее он характеризует надежность достижения целей компании. Поэтому данный критерий системной оценки набора обычно выступает в качестве ограничения максимальной доли риска, на которую готовы пойти менеджеры.

Задается это ограничение чаще всего как максимальная .доля продаж или прибыли, зависящие от одной технологической, продуктовой или рыночной области деятельности, влиянием потенциальной внешней угрозы. Помимо этого в рамках каждого набора и отдельной области деятельности действует ряд факторов, огранивающих возможности достижения целей деятельности предприятия. Это разнообразные общественные, политические, экологические и прочие ограничения.

Однако, их изучение не является предметом исследования настоящей работы. Поддержание эффективной стратегии и сохранение конкурейтоспособности в каждой из областей деятельности требует от компании финансирования текущих затрат и капиталовложений в новые разработки, развития потенциала управления и технических компетенций, привле- 54 чение необходимых кадровых, материальных и финансовых ресурсов. Уровень инвестиций и текущих затрат, в итоге формирующих себестоимость продукции, должны соответствовать аналогичным затратам конкурентов. Только в этом случае предприятие окажется способным выдержать ценовую конкуренцию и обеспечить себе устойчивые рыночные позиции.

В то же время общий объем финансирования набора областей деятельности не должен превосходить доступные предприятию финансовые ресурсы. Поэтому каждый набор областей деятельности для каждой компании помимо целевых экономических параметров характеризуется индивидуальным, требуемым для их достижения объемом финансовых затрат. Выбор областей деятельности, включаемых в набор компании, происходит на основе формализованной или интуитивной максимизации интегрального эффекта всего набора при соблюдении ограничений по допустимому риску и возможностям финансирования.

Получается, что набор технологий, продуктов и рынков является материальной реализацией стратегии компании. Внутри самой компании ее стратегия представляет собой набор целей подразделений. Устойчивое распределение задач между подразделениями обеспечивается структурой управления, а количественные и временные характеристики целей, программ мероприятий и распределения ресурсов задаются системой управления. Поэтому главным ограничением при выборе альтернативных вариантов стратегии и областей хозяйственной деятельности компании является потенциал управления, в качестве важнейших системных элементов которого выступают система и структура управления, организационная культура. Помимо системных элементов на выбор стратегии влияют технические навыки и компетенции, ограничения по привлечению материальных, кадровых и финансовых ресурсов. Между структурой и стратегией компании, стратегией и системой целей существует обратная связь.

Из-за высоких барьеров, прежде всего сушествуюших в отраслях высоких технологий, простое перемещение капитала уже не может обеспечить наукоемким компаниям зффективность деятельности в новых для себя сферах. Потенциал компании формировался под влиянием той стратегии и тех условий хозяйственной деятельности, которых компания придерживалась ранее. И безболезненно перенести деятельность в другие отрасли зкономики она уже не может.

Характеристики

Список файлов диссертации