dis_Алексеев (1015834), страница 4
Текст из файла (страница 4)
В результате и формировались проектные структуры, в чистом виде не соответствующие ни одному из типов, описывавшихся в теории. у предприятий, отвечавших за производство серийной технологически взаимосвязанной продукции, сформировались структуры с линейным подчинением подразделений, образованных по подсистемам изделия или стадиям производственного процесса.
Параллельно развивались функциональные подразделения, отвечавшие за координацию использования однородных наиболее важных функциональных ресурсов предпри- 22 ятия: кадры, энергетика, разработка технологических процессов, снабжение и т.п.. Эти подразделения имели по отношению к линейному руководству координирующие полномочия. (см. рис.
б) . рис. б. Пример структуры серийного аэрокосмического предпрмввтмя — Линейные едииниотрвтивные полномочия Координирующие полноиочия В системе отбора подрядчиков использовались элементы конкуренции. На ранних стадиях разработки в проектах принимало участие несколько предприятий, каждое из которых предлагало свой альтернативный вариант изделия. Из этих вариантов отбирался один, а предложившее его предприятие становилось подрядчиком. Такая система позволяла при отборе проектов сохранить многообразие генерируемых технических решений и устранить ненужное дублирование проектов на наиболее дорогих поздних стадиях создания новой техники.
В шестидесятые годы в отечественной аэрокосмической промышленности конкурсность отбора подрядчиков стала заменяться специализацией предприятий на создании узкой номенклатуры изделий. В основе специализации лежали не только технологические причины. При распределении заказов стали использоваться политические критерии. Появилось неоправданное дублирование проектов, что, в частности, имело место при реализации лунной программы.
В целом аэрокосмическая промышленность все больше страдала от отсутствия цельной государственной программы развития авиации и космонавтики. При неработающих рыночных механизмах, тотальном контроле государства и полном государственном финансировании недостаток программных целей лишил предприятия долгосрочных ориентиров. Скоординированный отбор перспективных областей деятельности и распределение между ними ресурсов оказались невозможными. Разработки отдельных предприятий стали носить фрагментарный характер и не позволяли развивать организационный и технический потенциал. В результате развития этой тенденции позднее, уже в семидесятые годы, в стратегиях управления отраслью и отдельными предприятиями возобладал принцип соперничества. Если в США стратегии НАСА и аэрокосмических фирм ориентировались на рыночные коммерческие и государственные потребности, то наши стратегии были ориентированы на конкурента — достижение технического паритета с потенциальным противником.
Например, американцы создавали свою многоразовую космическую систему для удешевления обслуживания возрастающих грузовых потоков как на орбиту, так и в обратном направлении. Необходимость такого решения была продиктована развертыванием программ СОИ и мирных космических исследований.
При создании системы «Энергия — Буран» в СССР исходили из необходимости сохранения технического паритета с конкурентом. С точки зрения задач современной отечественной космонавтики эта система оказалась неэффективной. В передовых промышленных отраслях экономики СССР в семидесятые годы уже явно наметились кризисные тенденции. Для их преодоления Председатель Совета Министров Косыгин А.Н. попытался реализовать мягкую экономическую реформу. Однако политическое руководство иг- норировало предложения по постепенной либерализации экономики и стало проводить политику экономии на государственном уровне. Символом этой политики стал лозунг: «Экономика должна быть экономной». Одновременно на государственном уровне пытались решить задачу ускорения процессов внедрения на производстве технических нововведений.
Этого особенно необходимо было добиться в аэрокосмической промышленности, в которой скорость обновления и усложнения технических систем нарастала наиболее стремительно. Попыткой решения указанных проблем стала интеграция предприятий путем создания научно-производственных объединений. Б объединения включались кооперированные серийные заводы и конструкторские бюро с опытными производствами. Тем самым обеспечивалась дополнительная экономия на масштабах деятельности, а также разрушались внутриведомственные преграды между функциями НИОКР и производства. Управление проектами должно было стать сквозным, а сроки разработки и внедрения новых изделий — сократиться.
Основа экономических отношений в обществе при этом не изменялась, общественный статус предприятий и их форма собственности, а, следовательно, и система целей, оставались прежними. На практике слияние производственных предприятий с КБ и ОКБ было зачастую механистическим. Б системе появлялся еще один уровень управления, которому подчинялись старые структуры НИОКР и производства. Следы этих слияний на предприятиях можно обнаружить до сих пор. Так в КБ и ОКБ линейными полномочиями обычно обладали руководители тем, а функциональные руководители (начальники комплексов и отделов) являлись координаторами. На производстве, которое чаще всего было ориентировано на одно или группу близких взаимосвязанных изделий, приоритет в распределении полномочий оставался за 25 рис. 7.
Пример структуры аэрокосмического НЙО Подршдепмеия деойно~о подчинения Π— Линейные едминио~ратиемяе попномочия Координирующие ионном очи я В зто же время Правительство СССР, пытаясь решить проблему насышения рынка товарами народного потребления, стало в порядке конверсии создавать заново или передавать предприятиям ВПК и аэрокос- функциональными руководителями.
Руководители проектов в лучшем случае входили в штабные плановые подразделения. После образования НПО управление проектами не становилось сквозным и новое изделие, разработанное под руководством главного конструктора в КБ, передавалось в производство на завод, где им занимались уже другие люди. При другом варианте организации главный конструктор выступал линейным руководителем на стадии разработки, а на стадии производства становился координатором. То есть различия в структурах управления КБ и производства сохранялись.
На уровне организационных культур зачастую сохранялась взаимная неприязнь работников заводов и конструкторских бюро. ~см. рис. 7) 2б мической промышленности производства гражданской продукции. Новые направления деятельности по сложившейся практике руководства пытались интегрировать в старые матричные структуры путем введения должности Главного конструктора по конверсионной продукции. Это делалось даже в тех случаях, когда возникала отрицательная взаимосвязь товаров народного потребления с традиционной продукцией предприятий. В итоге такая интеграция, наряду с невосприимчивостью организационной культуры к подобным непрестижным нововведениям, чаще всего не позволяла создавать достаточно дешевую и качественную гражданскую продукцию.
Стратегии и структуры Российских аэрокосмических предприятий соответствовали задачам инновационного управления и позволяли использовать технологически активные инновационные стратегии. Но неразвитость систем стратегического управления не позволила обеспечить эффективную адаптацию к кардинальному изменению условий хозяйственной деятельности, вызванному экономической реформой и началом интеграции России в международную экономику. Причины произошедших изменений было бы неправильно сводить к влиянию рыночных реформ и снижению объемов государственного финансирования, которое начиная с 1989 года сократилось в несколько десятков раз.
Названные факторы являются только частью более сложных глобальных процессов, разворачивающихся в мировой экономике на протяжении последних пятнадцати лет. Открытие России для международной экономики, ускорение глобализации мировой аэрокосмической промышленности потребовали от наших предприятий формирования принципиально новых стратегий и структур управления. Как показали результаты исследования, большинство российских предприятий и отрасль в целом реагировали на все внешние стратегические изменения, происходившие начиная с 1987 года, как на еди- ничные и невзаимосвязанные.
А период выработки управленческой реакции превосходил период развития изменений. Программа перехода на хозрасчет начинала внедряться только в 1989 году, когда начиналась государственная программа конверсии. План конверсии готовился и внедрялся до 1992 года, когда начинались экономические реформы. План новой реорганизации, адекватной происходящим процессам, существует и реализуется только на некоторых предприятиях.
[9;21;89] Наиболее успешной в условиях глобализации отрасли оказалась стратегия интернационализации деятельности (региональной диверсификации). Использовать ее возможности после либерализации в России внешнеэкономической деятельности смогли отдельные предприятия, имевшие технологические преимущества перед иностранными конкурентами.
Для предприятий космического сектора главную трудность составляло отсутствие прямого доступа к наиболее перспективным рынкам западных стран. Решением этой проблемы стало вступление в стратегическое партнерство с ведущими конкурентами, благодаря чему наши предприятия получили доступ к заказам, а иностранцы — к нашим передовым технологиям. Речь идет о таких проектах, как «Морской старт», с участием РКК «Энергия» и корпорации «Боинг», совместном проекте ГКНПЦ им. Хруничева с «Локхид Мартин», проектах АО «Пермские моторы» с «Локхид Мартин» и «Прайт энд Уитни». Для обретения свободы действий, необходимой для самостоятельной работы на внешнем рынке, ведущим предприятиям космического сектора потребовалось повышение самостоятельности в принятии управленческих решений.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
