Основы управления качеством

5. Основы управления качеством.

5.1.  История развития теории и практики в УК.

УК начиналось с выходного контроля готовой продукции. В 1905 году была придумана система Тейлора «УК каждого отдельно взятого изделия». Она устанавливала требования к К продукции в виде шаблонов, называемых проходными и непроходными калибрами. Контроль осуществлялся специалистами-инспекторами. Система ввела деление на К и дефектную продукцию. Фаза УК, основанная на системе Тейлора – фаза отбраковки продукции. Позже появились статистические методы контроля К, возможность оценки К методом выборочного контроля (Додж и Ромиг). Суть выборочного контроля заключается в оценке К всей партии продукции на основе оценки К ее определенной части (выборки). В 1924 году Шухарт предложил метод построения диаграмм (контрольных карт). Их использовали для регистрации результатов измерений требуемых свойств продукции. Выход параметра за границы поля допуска свидетельствовал о необходимости остановки производства и проведении корректировки технологического процесса. Концепция этого этапа: потребитель должен получать годные изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены не на отбраковку, а на управление производственными процессами (повысить число годных изделий). УК начинается с 1950 года, когда Деминг и Джуран выступали перед японцами. Первый предложил цикл управления P – установка требований к К продукции, D – реализация плана, выполнение требований к К, C – проверка или контроль К, A – действие по исправлению существующий ситуации. Деминг сформулировал 14 принципов К:

1) Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2) Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3) Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

4) Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от- одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

5) Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.

6) Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

Рекомендуемые материалы

7) Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8) Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, -стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?

9) Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.

10) Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

11) Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

12) Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

13) Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14) Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Джуран предложил петлю К, охватывающую весь ЖЦП от маркетинга до утилизации. Создание изделия – непрерывный, постоянно улучшающийся и развивающийся процесс (круг 1->2->…->11)

1. Изучение и исследование возможностей рынка

2. Проектирование

3. Планирование и развитие производства

4. Снабжение

5. Производство

6. Проверки и испытания

7. Упаковка и складирование

8. Продажа и распределение

9. Монтаж и эксплуатирование

10.Техническая помощь и техническое обслуживание

11.Снятие изделия по окончании использования

Джуран первым заговорил о постоянном улучшении К и описал УК в своей трилогии: планирование К, контроль К, улучшение К. Он считал, что развитие системы К обязательно предполагает переход на другой, высший по сравнению с существующим, уровень К. Ввел понятие спирали К.

прорыв             2 фаза

прорыв             1 фаза

Ф. Кросби изложил свои взгляды на К в виде трех аксиом:

1) каждый должен понимать К как удовлетворение требований потребителей, а не только как улучшение продукта

2) достижение К – система, направленная на предотвращение несоответствий в процессе создания, а не на проверку и оценку продукта

3) главный ориентир в оценке К – «ноль дефектов» (минимизация дефектов, неприемлемость уровней К и процентного выражения брака)

В конце 50-х годов сложились новые концепции К, ориентированные на потребителя, такой стала TQM.

На рубеже 70-80х годов пришло понимание того, что универсальность основных принципов УК приемлема для любых предприятий. Единственное условие применения –  наличие в стране рыночной экономики. Было разработано семейство ISO 9000 на системы менеджмента К.

1.2. Японский опыт УК

В Японии после второй Мировой войны совершенствование К возвели в ранг государственной политики. Ишикава предложил кружки К – добровольные объединения работников организации различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное время с целью поиска мероприятий по совершенствованию К. Они действовали на основе принципов: добровольности участия, регулярности собраний, конкретности проблем, выявления, изучения и оценки проблем К в ходе обсуждения.

Значимость деятельности кружков К для фирмы: кружки К обеспечивают:

а) проведение причинно-следственного анализа

б) выявление мероприятий по сокращению затрат

в) укрепление связей между сотрудниками

г) самообучение членов кружка

Благодаря кружкам К было обеспечено вовлечение в деятельность по обеспечению К непосредственных участников производственного процесса, а позже – всех сотрудников фирмы. Первый кружок зарегистрирован в 1962 году, в 1965 – 3700, а сейчас – порядка 10 млн.

7 принципов японского УК:

1) вовлечение в процесс обеспечения К каждого сотрудника фирмы

2) использование стат. методов контроля К

3) создание системы мотивации

4) поощрение обучения повышения квалификации

5) организация кружков К, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления

6) создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы

7) превращение проблемы обеспечения К в общенациональную задачу

Японская система УК ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов – программа «пяти нулей» - каждый рабочий не должен делать следующее:

1) принимать дефектную продукцию с предыдущей операции

2) создавать условия для появления дефектов

3) передавать дефектную продукцию на следующую операцию

4) вносить изменения в технологию

5) повторять ошибки

Японская модель иерархии К

соответствие неосознанным потребностям

соответствие требованиям рынка

соответствие назначению (удовлетворение требованиям эксплуатации)

соответствие стандарту (удовлетворение требования стандарта)

1.3. Опыт УК в СССР.

Специфика УК в СССР заключалась в том, что эффективные системы УК создавались на предприятиях ВПК. 1955 год – саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИК) – выпускает продукцию в соответствие с НТД. Основные принципы:

1) работник сам проводит контроль и раздельно предъявляет ОТК годную и негодную продукцию

2) если контроллер не обнаруживает дефектов, то партия считается принятой с первого предъявления

3) при первом же обнаруженном дефектном изделии вся партия возвращается изготовителю и считается непринятой с первого предъявления

4) использовали показатель % сдачи продукции с первого предъявления => система материального и морального поощрения

Организовывались школы К по обучению работников, дни К.

Система КАНАРСПИ – горьковского авиационного завода (К, надежность, ресурс с первых изделий) – основная задача системы – выявление на этапе проектирования и конструирования изделий максимального количества причин отказов и их устранения в допроизводственный период. Использовались методы моделирования и макетирования и ускоренные испытания образцов на надежность.

1960-е годы – ярославское объединение «Автодизель» - система НОРМ (научная организация работ по повышению моторесурса дизельных двигателей) – главный показатель К – ресурс до первого капитального ремонта.

1970-е годы – КСУКП (комплексная система УК продукции) – внедрена на ряде предприятий львовской области, основные функции:

1) сбор информации о К

2) принятие управленческих решений

3) организация выполнения принятого решения

4) контроль за исполнением

5) стимулирование

Система охватывала весь ЖЦП. Недостатки:

1) слабое методическое руководство со стороны отраслевых организаций

2) пассивность руководителей предприятий

3) формальное отношение к организации СМК

4) недооценка роли обучения персонала

5) недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции

6) главный – советские СМК не ориентированы на потребителя

1.4. TQM

Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) — гарантия качества и Quality Improvements (QI) — улучшения качества. Первый — гарантия качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй — улучшение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: гарантия качества и улучшение качества — позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

Всеобщее управление качеством — это система управления, основанная на 5 важнейших элементах:

1) акцент на потребителя,

2) принятие решений на основе фактов,

3) акцент на процесс,

4) непрерывные улучшения,

5) вовлечение всех в деятельность по обеспечению К

5.4.1. Акцент на потребителя

Основная идея – признание факта, что какие бы товары не производила компания, покупатели нуждаются не в них, а в удовлетворении своих потребностей. Потребители: внешние (конечные пользователи продукта), промежуточные потребители (посредники между компанией и конечным пользователем), крупные и средние потребители (предприятия и организации) и внутренние (включает всех, кто воздействует на конечный продукт предприятия: служащие, внутренние пользователи процесса, пользователи результатов бизнеса компании)

Каждое предприятие, работающее в соответствие с TQM, периодически проводит специальные обследования, чтобы определить ожидания потребителей и спланировать программу улучшения для их удовлетворения

5.4.2.  Принятие решений на основе фактов.

Требование TQM – все принимаемые решения должны основываться на фактах, а не на интуиции или личном опыте. Цепочка процессов принятия решений: выбор требуемых данных -> интерпретация фактов -> принятие решений

Правильные решения требуют статистического мышления, которое включает требования:

1) больше доверяйте конкретным фактам, а не абстрактным идеям

2) выражайте факты в количественной форме, а не с помощью слов и эмоций

3) осознавайте, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения

4) лишь в результате многочисленных и длительных наблюдений можно выявить устойчивую закономерность, представляющую собой надежную информацию

5.4.3. Акцент на процесс

Процесс – организованная деятельность, предназначенная для достижения предварительно установленного результата для определенного пользователя (сборка ПК, доставка продукта)

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход и выход). Выход – результат преобразования. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы (рассматриваются как вход).

Каждый процесс имеет своего владельца, который отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные решения. Базовая концепция управления процессами TQM – влияние на сам процесс, а не на его результаты.

Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допускать ошибки, то есть нужна система контроля на всех этапах процесса (от входа до выхода)

УК процессов можно на 3 фазы: планирование, контроль и улучшение К. Планирование К включает:

1) определение пользователем результатов (определение выхода процесса)

2) требования потребителей к цели процесса

3) требования к поставщикам и сырью (определение входа процесса)

4) цели по эффективности процесса (затраты и время)

5) проектирование процесса (сам процесс, персонал, оборудование, технологии)

6) проектирование системы контроля (показатели К, обратная связь, ответственность)

7) запуск и проверка

В процесс контроля входит:

1) отслеживание (проверка показателей и сравнение их с целевыми значениями)

2) контроль стабильности выхода при незапланированном изменении входных характеристик

3) самоконтроль процесса. Он основывается на знании владельцами процесса требуемых выходных параметров

Сначала выбирается самый критичный процесс. Он анализируется с целью улучшения используется цикл PDCA. После этого процент брака резко уменьшается – происходит прорыв. После этого планируемые показатели качества процессов становятся стандартными (SDCA). Итак далее до следующего прорыва.

1.4.4. Непрерывное улучшение

Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов для повышения качества выходного продукта. Непрерывное улучшение качества – один из основных элементов успеха стратегии качества. Улучшение качества может быть двух типов:

1) Крупные улучшения (kairyo)

2) Серия малых улучшении (kaizen)

Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. Оно обычно связано с применением принципиально новых технологий (характерно для западного менеджмента). Особенности:

1) не требуется участие людей – необходимы инвестиции

2) только несколько специалистов вовлечено в систему улучшения

3) необходимо использовать лишь ограниченное кол-во технологий

Большая серия повсеместных постоянных улучшений дает соизмеримый эффект при значительно меньших инвестициях (японский менеджмент). Особенности:

1) при мелких улучшениях требуются большие усилия людей и небольшие инвестиции

2) все вовлечены в систему улучшения

3) необходимо большое число мелких шагов

1.4.5. Вовлечение всех в деятельность по обеспечению К.

Для успешной деятельности фирмы как внутренний, так и внешний потребитель должны быть не только удовлетворены и вовлечены в процесс, но и принимать непосредственное участие в непрерывном улучшении качества этого процесса. Успех фирмы невозможен (согласно TQM) без вовлечения в процесс вовлечения улучшения качества высшего руководства компании. Функции высшего руководства: лидерство и координация действий. Вместе с тем и каждому сотруднику компании должна быть предоставлена возможность участия в работе по улучшению качества, независимо от служебного положения. При этом максимально используются опыт и навыки всего персонала. Каждый, кто достиг хороших результатов использовав нестандартные пути почувствуют профессиональную гордость за свой труд. Это стимулирует его активное участие в дальнейшей деятельности компании. Для вовлечения всех сотрудников компании  в работу по улучшению какого-либо процесса, менеджер (владелец процесса) должен обеспечить устранение функциональных барьеров в служебной иерархии. Атмосфера недоверия и подозрительности должна быть заменена доверием и уважением.

Циклы взаимоотношений руководителей и подчиненных.

НЕПРАВИЛЬНЫЙ

ПРАВИЛЬНЫЙ

При применении правильного способа создаются условия коллективной работы для достижения цели. Особенно это важно для стратегии кайзэн.

1.5. Инструменты контроля качества:

1. Контрольные листки

2. Стратификация (расслоение)

3. Причинно-следственная диаграмма

4. Диаграмма разброса

5. Гистограмма

6. Диаграмма Парето

7. Контрольная карта

Основное назначение семи инструментов – контроль протекающего процесса и предоставление его участнику фактов для корректировки и улучшению.

5.5.1. Контрольные листки.

Все статистические методы должны базироваться на достоверной информации. Применение каждого из методов должно начинаться со сбора необходимых данных. Контрольный листок – инструмент для сбора данных и автоматического их упорядочения для облегчения их дальнейшего использования собранной информации.

ПРИМЕР – листок регистрации данных о видах дефектов:

в любом контрольном листке должна быть обязательно адресная часть с указанием его названия, измеряемого параметра, названия и номера детали, цеха, участка, станка, оператора, режимах обработки и т.д. Ставится дата заполнения. Листок подписывается лицом, непосредственно его заполнившим. А при наличии результатов расчетов – ответственным за них.

5.5.2. Стратификация (расслоение данных).

Собираемые данные обычно подвергаются анализу с целью выявления зависимостей между характеристиками продукции и различными условиями производства свойствами материалов и т.д. Один из приемов анализа – стратификация (расслоение и группировка данных, в зависимости от тех или иных факторов). Обработку каждой группы данных проводят в отдельности. Данные, разделенные на группы в соответствии с их особенностями, называют слоями или стратами. Существуют различные методы расслаивания, применение которых зависит от конкретных задач. В производственных процессах используется метод 5М, учитывающий следующие факторы: Man, Machine, Material, Method, Measure. Расслаивание осуществляется по:

1) исполнителям: квалификация/стаж/пол и т.д.

2) машинам и оборудованию: марка/конструкция/фирма/старое-новое и т.д.

3) материалам: место производства/фирма производитель/номер партии и т.д.

4) методу (по способу производству): место производства/технические приемы/температура обработки и т.д.

5) по измерению: по методу измерения/типу измерительных средств/по классу точности измерительных средств.

В сервисе или сфере услуг для расслаивания используется метод 5Р: People, Procedure (процедуры процесса), Patrons (потребители), Place (место, где осуществляется сервис и окружающая обстановка), Provisions (поставщики, осуществляющие снабжение необходимыми ресурсами). В результате стратификации обязательно должны соблюдаться условия:

1. различия между значениями случайной величины внутри слоя должны быть как можно меньше по сравнению с различием в исходной совокупности;

2. различия между слоями должно быть как можно больше.

5.5.3. Причинно-следственная диаграмма.

Это инструмент, позволяющий выявить и систематизировать существенные факторы (причины) влияющие на конечный результат (следствие). Эта диаграмма была предложена в 1953г. Ишикавой (рыбья кость). Построение диаграммы включает след этапы:

1) Выбор результативного показателя, характеризующего качество изделия

2) Выбор главных причин, влияющих на показатель качества (их помещают в прямоугольники и соединяют с основной осью)

3) Выбор вторичных причин, влияющих на главные (их соединяют с главными)

4) Выбор причин третичного порядка, влияющих на вторичные (их соединяют с крупными, они называются мелкие кости)

5) Ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее значимых для устранения

Диаграмму разрабатывают командой, используя метод мозгового штурма). Если существует трудность в определении главных причин, то предварительно применяют метод стратификации.

5.5.4 Диаграмма разброса.

Это инструмент, позволяющий определить вид и силу связи между парами соответствующих переменных. Используется для выявления причинно-следственных связей показателей качества. Диаграмма строится как график зависимости между двумя параметрами.

Расположение точек на графике показывает наличие и характер связи между случайными величинами. Диаграмма разброса дает возможность выдвинуть гипотезу о наличии или отсутствии корреляционной связи между величинами. Типичные виды диаграммы разброса.

1 – прямая: с ростом Х – У возрастает, R > 0

2 – обратная: с ростом Х – У убывает, R <0

3 – отсутствие корреляции: точки разбросаны по плоскости, R = 0

4 – криволинейная корреляция (галочкой) – следует делить на участки прямой и обратной.

Количественной мерой силы связи между переменными является коэффициент корреляции. Если он равен нулю (как в случае 3) – связь отсутствует.

5.5.5. Гистограмма (столбчатый график).

Она применяется для наглядного изображения распределения конкретных значений параметра по частоте повторения за определенный период времени. Она может использоваться при нанесении на график допустимых значений. Можно определить как часто он попадает в допустимый диапазон или выходит за его пределы. Порядок построения гистограммы:

1. проводят наблюдения за случайной величиной и определяют ее числовые значения. Число экспериментал точек должно не менее 30

2. определяют размах случ величины, он определяет ширину гистограммы R и равен Xmax – Xmin

3. полученный размах делят на k интервалов, ширина интервала h = R/k.

4. распределяют полученные данные по интервалам [Xmin; Xmin+h] – границы первого интервала, [Xmax-h; Xmax] – границы последнего интервала. Определяют количество точек, попавших в каждый интервал.

5. по полученным данным строят гистограмму. По оси ординат откладывают частоты, по оси абсцисс – границы интервалов.

6. по форме получившейся гистограммы выясняют состояние партии изделий, технологического процесса и принимают управленческие решения.

Типичные виды гистограмм:

1) Типичный или (симметричный). Такая гистограмма указывает на стабильность процесса

2) Мультимодальный вид или гребенка. Такая гистограмма говорит о нестабильности процесса.

3) Распределение с обрывом слева или справа

4) Плато (равномерное прямоугольное распределение, такая гистограмма получается в случае объединения нескольких объединений,  которых средние значения различаются незначительно) анализируют такую гистограмму методом расслаивания

5) Двухпиковый (бимодальный) – здесь смешиваются два симметричных с далеко стоящими средними значениями (макушками). Проводят расслоение по 2 факторам. Данная гистограмма указывает на появление ошибки измерения

6) С изолированным пиком – данная гистограмма указывает на появление ошибки измерения

5.5.6. Диаграмма Парето.

(20людям – 80доходов)

В 1887 года В. Парето вывел формулу, по которой 80 % денег у 20 % людей.

В 20 веке Джозэф Джуран использовал этот принцип для классификации проблем качества на немногочисленные, но существенно важные и многочисленные, но несущественные. Согласно этому методу подавляющее число дефектов и связанных с ними потерь возникает из-за относительно небольшого числа причин.

Диаграмма Парето – инструмент, позволяющий распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, которые нужно проанализировать в первую очередь. Построение диаграммы Парето:

1) Определение цели. Устанавливается период сбора данных

2) Организация и проведение наблюдений. Разрабатывается контрольный листок для регистрации данных

3) Анализ результатов наблюдений, выявление наиболее значимых факторов. Разрабатывается спец. Бланк таблицы для данных. Данные располагают в порядке значимости по  каждому фактору. Последняя строка таблицы – всегда группа «прочие факторы»

4) Построение диаграммы Парето

Пример: диаграмма Парето для анализа видов брака какой либо продукции.

Для учета совокупного процента потерь от несколько дефектов строят кумулятивная кривая.

Анализ диаграммы: при построении диаграммы необходимо обращать внимание на:

1) она более эффективна, если число факторов больше 10

2) если «прочие» слишком большой следует повторить анализ его содержания и вновь проанализировать все

3) если фактор, стоящий первым труден для анализа, следует начинать анализ со следующего

4) если обнаружен фактор, в отношении которого легко провести улучшение, то этим следует воспользоваться, не обращая внимания на порядок факторов

5) расслоение по факторам при обработке данных

5.5.7. Контрольные карты

Они позволяют отслеживать ход протекания процесса и воздействовать на него с помощью обратной связи, предупреждая отклонение от предъявленных к процессу требований. В любой карте есть 3 линии:

1) центральная линия – показывает требуемое среднее значение характеристик контролируемого параметра К

2), 3) линии верхнего и нижнего контрольных пределов – показывают максимально допустимые пределы изменения значения контролируемого параметра

Другие названия метода: "Контрольные карты Шухарта".

Любая, пусть первоначально неэффективная КК, - необходимое средство для наведения порядка в контроле технологического процесса. Для успешного внедрения на практике КК важно не только овладеть техникой их составления и ведения, но, что значительно важнее, научиться правильно "читать" карту. Достоинства метода: указывает на наличие потенциальных проблем до того, как начнется выпуск дефектной продукции, позволяет улучшить показатели качества и снизить затраты на его обеспечение.

Недостатки метода: грамотное построение КК представляет собой сложную задачу и требует определенных знаний. Ожидаемый результат – получение объективной информации для принятия решений об эффективности процесса.

5.6. Инструменты УК

Инструменты контроля К используют для анализа в основном численные данные.

5.6.1. Диаграмма сродства  

Инструмент, позволяющий выявить основные нарушения процесса путем объединения устных данных. Строится, когда есть большое число идей и их надо сгруппировать для выяснения их связей. Этапы:

1) определение темы основы для сбора данных

2) сбор данных во время мозговой атаки вокруг выбранной темы; данные должны быть собраны беспорядочно

3) каждое сообщение регистрируется на карточке каждым участником

4) группировка родственных данных вместе

Принцип создания

общий заголовок для А и В

↕

↓                                                         сродство                                           ↓

общий заголовок А                                                             общий заголовок В для   

для (а) и (в)      (с) и (d)                                                                 ↕

           ↕                                                                                       сродство ____________

↓             сродство                ↓                                                                       

↓                                             ↓                                   ↓                                             ↓

 устные данные (а); устные данные (в);          устные данные (с); устные данные (d).

Применяется для систематизирования большого числа ассоциативно связанной информации. Японский союз ученых и инженеров в 1979 г. включил диаграмму сродства в состав семи методов управления качеством.

При формулировании темы для обсуждения использовать "правило 7 плюс или минус 2". Предложение должно иметь не менее 5 и не более 9 слов, включая глагол и существительное.

Диаграмма сродства используется в работе не с конкретными числовыми данными, а со словесными высказываниями. Диаграмму сродства следует применять, главным образом, когда: необходимо систематизировать большое количество информации (различных идей, разных точек зрения и т.д.), ответ или решение не всем абсолютно очевиден, принятие решения требует согласия среди членов команды (а возможно, и среди других заинтересованных лиц), чтобы эффективно работать. Достоинства метода: раскрывает родство между различными частями информации, процедура создания диаграммы сродства позволяет членам команды выйти за рамки привычного мышления и способствует реализации творческого потенциала команды.

Недостатки метода: при наличии большого числа объектов (начиная с нескольких десятков) инструменты творчества, в основе которых лежат ассоциативные способности человека, уступают инструментам логического анализа.

Диаграмма сродства - первый из инструментов среди семи методов управления качеством, который способствует выяснению более точного понимания проблемы и позволяет выявлять основные нарушения процесса путем сбора, обобщения и анализа большого числа устных данных на основе родственных (близких) отношений между каждым элементом.

5.6.2. Диаграмма связей

Инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей и различными данными.

Задача исследования с помощью этой диаграммы – установить связи основных причин нарушения процесса, выявленных с помощью диаграммы сродства, с проблемами, требующими решения.

Построение: в центре располагается образ всей проблемы/задачи/области знания, от центра исходят толстые основные ветви с подписями — они означают главные разделы диаграммы. Основные ветви далее ветвятся на более тонкие ветви. Все ветви подписаны ключевыми словами, заставляющими вспомнить то или иное понятие Примеры ситуаций целесообразного применения:

1) когда тема настолько сложная, что связи между различными идеями не могут быть установлены при помощи обычного обсуждения

2) если проблема может стать предпосылкой для более фундаментальной новой проблемы

Работы над этой диаграммы должна проводиться в командах. Очень важным является первоначальное определение конечного результата. Основные причины можно сгенерировать из диаграммы сродства или Ишикавы.

5.6.3. Древовидная диаграмма

Инструмент, обеспечивающий системное определение оптимальных средств решения возникших проблем, представленных на различных уровнях. Структура древовидной диаграммы:

Случаи использования диаграммы:

1) когда неясно сформулированные в отношении продукта требования потребителя

2) если необходимо исследовать все возможные элементы проблемы

3) на этапе проектирования, когда краткосрочные цели должны быть реализованы раньше результата всей работы.

5.6.4. Матричная диаграмма

Инструмент, выявляющий важность различных связей. Позволяет обработать большое количество данных с иллюстрацией логических связей между различными элементами. Диаграмма отображает контуры связей и корреляцию между задачами, функциями, характеристиками, с выделением их относительной важности.

А1,..., А4 = компоненты исследуемых объектов А, В - =//= В

Характеризуются различной силой связи, которая показывается с помощью специальных символов:

▄0 – сильная связь

▄ - средняя связь

∆ - слабая связь

Если фигура в ячейке отсутствует – значит, связь между компонентами отсутствует.

5.6.5. Стрелочная диаграмма

Стрелочная диаграмма – это инструмент, позволяющий спланировать сроки всех необходимых работ для скорейшей и успешной реализации поставленной цели. Диаграмма широко применяется при планировании и последующем контроле над ходом выполнения работ. Существует 2 вида стрелочных диаграмм: диаграмма Ганта и сетевой график. Пример диаграммы Ганта: постройка дома в течение 12 месяцев.

Пример сетевого графика

Кружок с номером операции внутри, стрелка к следующему кружку, под ней количество месяцев. Пунктирные стрелки показывают связь операции. Этапы те же, кроме 11 – конечная инспекция, а 12 – сдача.

Сетевой график — график, вершины которого отображают состояния некоторого объекта (например, строительства), а дуги — работы, ведущиеся на этом объекте. Каждой дуге сопоставляется время, за которое осуществляется работа и/или число рабочих, которые осуществляют работу. Часто сетевой график строится так, что расположение вершин по горизонтали соответствует времени достижения состояния, соответствующего заданной вершине.

               5.6.6. Карта технологического процесса.

Это инструмент для описания существующего технологического процесса или проектирования нового. Она является наглядным изображением этапов процесса, может быть полезной при изучении возможностей улучшения К, так как позволяет глубже понять как фактически действует процесс. Составляется с помощью специальных символов: овал (О) – начало/конец этапа, прямоугольник (ПУ) – вид деятельности, прямая (П) – направление потока от одного вида деятельности к другому, ромб (Р) – блок принятия управленческих решений. Пример: процесс копирования документов: О начало, П, ПУ прием документа, П, ПУ регистрация количества копий в журнале, П, ПУ начало копирования, П, Р машина работает исправно, П да (П нет, ПУ устранение проблемы, П), Р копии переплести, П  да (П нет, в конец), ПУ переплет документа, П, О конец

               5.6.7. "Матрица приоритетов"

Инструмент для обработки большого количества информации, полученной с помощью матричных диаграмм, с целью выявления наиболее важной. Используют в основном для представления данных из матричных диаграмм в более наглядном виде.

Анализ матричных данных, позволяющих оценить корреляцию показателей надежности и цены автомобилей в различных конкурирующих предприятиях.

                     Мерседес

        ВАЗ               Toyota

5.7. Технология развертывания функций К (QFD – quality function deployment)

QFD – технология проектирования изделий или процессов, позволяющая преобразовывать пожелания потребителя в технические требования к изделиям и параметры процесса их производства. При этом требования потребителей переводятся на язык технических условий и стандартов. В основу QFD заложен метод представления данных в виде специальных таблиц – домов К. Порядок применения:

1) выборка потенциальных потребителей, опрос потребителей, свойства, которыми должна обладать продукция. Полученные список требований представляют в виде таблицы

2) упорядочение списка требований по степени важности; каждому требованию присваивается ранг по 10-балльной шкале

3) составление перечня инженерных характеристик будущего изделия

4) перевод потребительских требований в инженерные характеристики с помощью матричных диаграмм (литература по объекту оценивания, наблюдения за работой в цехе, эксперимент, общие научные и инженерные представления о зависимости между показателями), обращение к эксперту

Дом качества

5) определение корреляции между инженерными характеристиками (крыша)

6) сравнение потребительских свойств конкурирующей продукции

7) разрабатывается шкала, получается профиль организации и конкурентов; каждой характеристике приписывается конкретное значение, к которому будет стремиться разработчик, чтобы удовлетворить требования потребителя; по специальной методике умножается ранг ПТ на числовой показатель связи между потребительскими требованиями и инженерными характеристиками; результаты по столбцам суммируются и в подвале получают задания на проектирование

5.8. Метод FMEA, анализ последствий и причин отказов

Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) – технология анализа возможности возникновения дефектов и их влияния на потребителя. FMEA-анализ проводится для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов. Задача:

1) выявить потенциальные дефекты и варианты отказов, которые могут возникнуть при применении продукции или функционировании процесса;

2) определить основные причины их появления и возможные последствия;

3) выработать действия по устранению этих причин или предотвращению возможных последствий.

Объекты FMEA-анализа:

1) конструкция изделия

2) процесс производства продукции

3) бизнес-процесс

4) процесс эксплуатации

Этапы:

1) экспертное определение перечня дефектов с последствиями и причинами; в центре дефект, а вокруг него причины от одного до N. Для выявления потенциальных причин дефектов может быть использована диаграмма Ишикавы. Дефекты могут быть связаны с отказом функционального элемента, с неправильным выполнением полезных функций или с вредными функциями элемента.

Необходимо также рассматривать дефекты, которые могут возникнуть при транспортировании, хранении, при изменении внешних условий

2) оценка комплексного риска дефекта по трем критериям:

а) параметр тяжести последствий для потребителя В, предоставляется по 10-балльной шкале, наивысший балл – для случаев, когда последствия дефекта влекут юридическую ответственность

б) параметр частоты возникновения дефектов А, 10-балльная шкала, наивысший балл – когда частота более 25%

в) параметр вероятности необнаружения дефекта С, 10-балльная шкала, наивысший балл – скрытые дефекты, которые не могут быть обнаружены до наступления последствий

Параметр риска потребителей D = A*B*C

3) если D>Dкр, то разрабатывается мероприятие, направленное на:

· исключение причины возникновения дефекта (изменить конструкцию или процесс), чем ниже А;

· воспрепятствовать возникновению дефекта с помощью статистического регулирования, чем ниже С;

· снизить влияние дефекта – ниже В;

· облегчить и повысить достоверность появления дефекта – ниже С.

Разрабатывается план внедрения корректирующих мероприятий:

§ временная последовательность их внедрения,

§ выбор ответственных исполнителей,

§ выбор места проведения,

§ оценка затрат.

Пример: объект – электрочайник

               5.9 Бережливое производство.

    5.9.1 Общие сведения.

Концепция БП возникла в Японии в 1980-ые и получила название LEAN PRODUCTION. В любой системе во всех процессах существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь экономит для организации огромные суммы. Скрытые потери подразделяются на 7 категорий: 1) перепроизводство 2)дефекты и переделки 3)передвижение 4)перемещение материалов 5) запасы 6)излишняя обработка 7)простои. Указанные потери увеличивают издержки производства. Необходимо найти причины потерь и разработать меры для их устранения.

    5.9.2 Анализ потерь.

1)потери перепроизводства. Возникают тогда, когда выпускают гораздо  больше продукции чем необходимо. Причины: недостаток планирования, большие заделы, недостаточно тесный контакт с заказчиком. Это всё приводит к тому, что продукции производится больше чем надо потребителю. Излишний товар трудно продать, следовательно уценка, след потери. Для минимальных потерь необходимо улучшать работу службы маркетинга и налаживать работу с поставщиками, чтобы получать поставку в нужном количестве и вовремя.

2) потери из-за дефектов и необходимых переделок. Возникает тогда, когда нет надёжной системы предупреждающих действий( плохо используется FMEA анализ) Изготовитель дважды тратит средства: когда производит продукцию и когда её перерабатывает, устраняя дефекты, а потребитель платит только один раз. Допустив ошибку на промежуточной операции нельзя передать изделие на следующую. Особенно нежелательна ситуация когда дефект обнаружен потребителем. Вывод: нельзя мириться с дефектом, надо добиваться бездефектного производства.

3)Потери от передвижений. Такие потери, которые связаны с ненужным перемещением персонала, продукции, материалов, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до цехового клада и обратно. Ходят вокруг загромождённых участков. Такие перемещения необходимо устранить или минимизировать. Лишние перемещения утомляют своей бесполезностью, уменьшают деловой настрой, утяжеляют труд.

4) Потери при транспортировке. Возникают когда материалы или заготовки перемещают между операциями, которые разделяются производством. Далеко не редко места операции расположены далеко друг от друга что требует автопогрузки или других транспортных средств. Встречались случаи многоэтапного перемещения материалов. Всё это требует лишних расходов.

5) Потери от излишних запасов. Излишние запасы замораживают средства, требуют дополнит. выплат, снижают отдачу от инвестиций. Провоцирует предприятие на выпуск старой продукции, когда пора уже осваивать новое. Излишние запасы могут привести к потере качества материалов при длительном хранении.

6) Потери от излишней обработки. Возникают при производстве продукции тогда, когда затраты на обработку превышают тот уровень который требует потребитель. Например добавление функциональной возможности немеющей цены в глазах потребителя. Эти потери происходят от недостатка информации о требованиях потребителя.

7) Простои. Потери времени на простои возникают тогда, когда люди, операции или частично готовая продукция должны дожидаться информации о материалах или комплектациях. Это связано с плохой организацией, плохим планированием.

Инструменты и методики реализации бережливого пр-ва

Основное назначние – снижение потерь

1. Концепция 5S

Направлена на улучшение организации труда и улучшение качества на рабочем месте за счет наведения порядка, соблюдения чистоты и дисциплины.

2. Непрерывные улучшения (концепция серии малых улучшений)

Постоянный процесс коллективных и индивидуальных усилий по постепенному улучшению орг-ии работы предприятий

3, Управление потоком создания ценностей

Планирование и преобразование процессов с целью минимизации имеющихся ресурсов

4. Картирование процесса

Графическое изображение процесса, как последовательностиопераций с указанием потоков инф и мат-лов

5. Защита от ошибок

Система принятия реш, предусматривающая многократный анализ рисков, возможных отказов и их последствий (близко к FMEA)

6. Сокращение размера партии

С точки зрения потерь оптимальным размером партии является поток из 1 предмета. Необходимо минимизиовать число предметов, одновременно обрабатываемых на операции.

7. Средства визуального контроля (партии, схемы)

Показывают что и как должен делать оператор

8. Хорошо продуманный план размещения оборудования

Составляется исходя из оптимальной последовательности выполнения операций. Обеспечивает близкое и удобное перемещение заготовок и инструмента.

9. Стандартизованная работа

Согласованное выполнение задачи в соотаетствии с принятыми методами

10. Командная работа

11. Кач-во в процессе работы

Проверка и упр процессами осущ-ся операторами. Они убеждаются, что продукция, поступающая на след этап процесса будет соответствующего кач-ва

12. Место хранения нужных предметов

Сырье, детали, информация, инструменты, рабочие стандарты, описания процедур – должны находиться именно там где необходимо

13. Гибкость производства

Спос-ть быстро переналадить оборудование и поменять инструмент, позволяет на одном и том же оборудовании выпускать большую номенклатуру изделий при одновременном сокращении партии

14. Пилотный проект

Выбирается какое-то «узкое место» в производстве и производится масштабное улучшение. Используется приобретенные навыки применяют развертывание БП на другие узкие места

15. Анализ общей эффективности оборуд и потерь

Строят диаграму Паркто этих потерь, определяют, как получить наибольшую отдачу на вложенные средства.

Cистемы 5S

Это метод организации рабочей среды, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру и сохраняя время.

От японских слов сортировка, упорядочение, очищение стандартизация, дисциплина.

Сортировка означает четкое разделение предметов на нужные и ненужные, с поледующей их ликвидацией в тчение определенного времени. Часто оставляют предметы «на всякий случай» - это вызывает беспорядок и приводит к появлению препятствий в раб зоне.

Можно использовать метод красных ярлыков! Ненужными могут быть устаревшие документы, неисправные инструменты и т.п.

Упорядочение означает расположение предметов в том порядке, который наиболее отвечает требованиям безопасности, качества и эффективности работы. Часто употребляемые предметы располагают ближе к себе, легкие на верхних полках, тяжелые на уровне поясницы.

Необходимо не только «найти дом для каждого предмета» но и обозначить его, так чтобы другая смена могла поддерживать общий порядок и легко находить нужные предметы. Полезно применять специальные стеллажи с изображение предметов, которые там должны находиться, на полу необходимо сделать разметку для круглых предметов

Очищение - создание благоприятной раб среды. Заключается в устранении источников пыли и грязи и сохранении чистоты. Необходимо обращать внимание на скользкий пол, на места утечки масла, на подорванные шланги, отпеч пальцев на оборудовании. Начинают раб день с проверки наличия материалов и инструментов и завершают его уточнением того, что из намеченного сделано,  передана ли инф следующему звену тех процесса, заказаны ли расх материалы на след день. Следует завести контрольный лист с описанием мест, подлежащих особому контролю и регулярной уборке.

Стандартизация в области гигиены – это комплекс мер по плддержанию первых 3 принципов конц 5S, кот подразумевают собл работниками гигиены, опрятности в одежде, создание с помощью системы указателей такой ситуации на производстве, что любое отклонение от нормы бросается в глаза.

Дисциплина. Должна создаваться система товарищеской взаимопомощи, доброжелательности в отношениях между людьми. У каждого сотрудника должен постоянно формироваться настрой на развитие своих способностей.

Cистема упорядочения

Истоки системы:

- отечественная теория и практика научной организации труда

- опят японский предприятий (система 5S)

Система упорядочения позволяет повышать производительность, сократить потери, снизить уровень брака и травматизма.

Влияние СУ на безопасность и производительность

Безопасность:

- сокращение числа аварий

- улучш санитарных условий

- соблюдение правил охраны труда

- предотвращение утечек

Производительность:

- сокращение ненужных запасов

- эффективное использование рабочих мест

- предотвращение потерь ресурсов

- сокращение простоев

Качество:

- сокращение потерь от брака из-за невнимания персонала, неиспраности оборудования, загрязнения рабочей зоны

- обеспечение требумого уровня качества

Принципы СУ:

- удаление лишних предметов

- рациональное размещение и наглядное обозначение предметов

- уборка, проверка, устранение неисправностей

- стандартизация правил

- соблюдение технологических требований

- высокая дисциплина персонала

- слаженная работа персонала

Система производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала (TPM)

В концепции ТРМ выдвигается идея, что обслуживанние оборудования так же является деятельностью, приносящей прибыль за счет сведения к минимуму времени,тэкстренного обслуживания и ремонта оборудования, что тормозит основной технологический процесс

Сущность:

Если у какой то машины случается сбой, то остальные продолжают работать. Устранение неисправностей у одной машины не нарушает существенно всего процесса.

На фирме  Toyota решили уменьшить промежуточные запасы. Стала важна готовность к работе каждой машины. Причем общая готовность – пооизведение вероятностей нахождения в рабочем состоянии

Надо максимально повышать готовность к работе каждой машины. Это и привело к появлению ТРМ.

Готовность оборудования не полностью определяет эффективность производства.

КОЭ – коэффициент общей эффективности (всегда меньше 100%)

При развертывании ТРМ ориентируются на КОЭ около 85%

Принципы ТРМ:

- повышение эффективности оборудования

- самостоятельное обслуживание оборудования операторами

- плановое обслуживание

- повышение квалификации производственного и ремонтного персонала

- улучшение работы обеспечивающих подразделений и качества планирования производственной деятельности

- управление качеством продукции

Рекомендация для Вас - 7 Патофизиология аллергии.

- обеспечеие благоприятного состояния окружающей среды и обеспечение производственной безопасности

Конц ТРМ похожа на TQM по нескольким аспектам:

- требуется полная заинтересованность высшего руководства в данной программе

- должна быть одобрена долгосрочная перспектива

- работники должны получить полномочия для проведения корректирующих действий

- работники должны переосмыслить отношение к соим обязанностям