Цель и стратегия проекта

2.3.  Цель и стратегия  проекта

Различают генеральную цель (говорят также — миссию) про­екта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов (рис. 2.3.1).

Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уров­ней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия — это главная задача проекта, с точ­ки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важней­ших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направ­лений действий с целью получения обозначенных миссией и си­стемой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:

♦   стратегический анализ;

♦   разработка и выбор стратегии;

♦   реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутрен­ней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т. н. SWOT-анализ [4]).

К числу факторов внешней среды относят:

Рекомендуемые материалы

♦   технологические (уровень существующих, наличие новых технологий); ресурсообеспеченность (наличие, доступ); экономические (инфляция, процентные ставки, курсы ва­лют, налоги);

ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст); политические (внешняя, внутренняя, экономическая);

♦   экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

♦   конкуренты (количество, размеры, сила). Внутренняя среда включает:

♦   целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

•:•  маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюд­жет маркетинга);

♦   сбыт (объем продаж, скидки);   ,

♦   каналы распределения (как, через кого продается);

♦   производство (оборудование, технология, площади);

♦   персонал (квалификация, численность, мотивация, кор­поративная культура);

♦   снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

♦   исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

♦   финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвид­ность, финансовое состояние);

♦   номенклатура продукции (степень диверсификации);

♦   исходя из миссии, целей организации, на основе результа­тов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех раз­личных организационных уровнях:

♦   корпоративная стратегия (общее направление развития, т. е. стратегия роста, сохранения или сокращения);

♦   деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного то­вара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабаты­вается в рамках деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен су­ществовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют 3 основных подхода [4]:

1.  стратегию лидерства в издержках;

2.  стратегию  дифференциации (уникальности по како­му-либо направлению);

3.  стратегию концентрации на определенных направле­ниях (группе покупателей, номенклатуре изделий и геогра­фии их сбыта);

♦   функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необхо­димо обратить внимание на основные аспекты:

•:•  географическое месторасположение, в котором будет действо­вать проект; ♦   выбор корпоративной стратегии;

♦   выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

•:•  установка основного соотношения «продукт—рынок» для раз­работки концепции маркетинга;

♦   функциональное назначение и область применения плани­руемой к выпуску продукции;

•:•  выбор оптимальной группы клиентов;

♦   основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

♦   использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объеди­нение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, не­обходимость определенных изменений, необходимых в органи­зационной структуре и организационной культуре. Поэтому час­то необходимо создать специальные координационные механиз­мы в дополнение к организационной структуре управления: про­ектные, межпроектные (программные), венчурные (для проек­тов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор т. н. орга­низационной культуры, включающий (см. также гл. 20):

видение (философию) организации;

господствующие ценности;

нормы и правила поведения;

ожидания предстоящих изменений;

♦   процедуры и поведенческие ритуалы.

2.4.  РЕЗУЛЬТАТ  ПРОЕКТА

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа/цели проекта, могут выступать: научная разработка, но­вый технологический процесс, программное средство, строи­тельный объект, реализованная учебная программа, реструктури­рованная компания, сертифицированная система качества и т. д. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/доходным, ин­новационным, качественным, временным, социальным, эколо­гическим и другим характеристикам запланированному уровню (см., например, рис. 2.3.1).

2.5.   УПРАВЛЯЕМЫЕ  ПАРАМЕТРЫ  ПРОЕКТА

Управляемые параметры проекта:

♦   объемы и виды работ по проекту (гл. 13, 14, 17);

♦   стоимость, издержки, расходы по проекту (гл. 14,17);

♦   временные параметры, включающие сроки, продолжитель­ности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ (гл. 15, 17);

♦   ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том чис­ле: человеческие или трудовые, финансовые, материаль­но-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и дета­ли, а также ограничения по ресурсам (гл. 7, 19);

♦   качество проектных решений, применяемых ресурсов, ком­понентов проекта (гл. 18) и пр.

Проект и процесс его реализации, осуществления — сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая под­система, а управление проектом — управляющая.

2.6.   ОКРУЖЕНИЕ  ПРОЕКТОВ

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать рабо­ту по его реализации:

•:• проект возникает, существует и развивается в определен­ном окружении, называемом внешней средой;

♦   состав проекта не остается неизменным в процессе его ре­ализации и развития: в нем могут появляться новые эле­менты (объекты), из его состава могут удаляться некото­рые его элементы;

♦   проект, как и всякая система, может быть разделен на эле­менты, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно. 2. Некоторые элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над ре­ализацией конкретного проекта, так и над решением некото­рых других проблем (в частности, над выполнением другого проекта).

Схематичное изображение проекта и его окружения приведе­но на рис. 2.6.1.

Следует обратить внимание на переходную зону, через кото­рую между ними осуществляется связь и перемещение элемен­тов, тем или иным способом участвующих в работе по его реали­зации.

В практике бизнес-планирования (гл. 5) обычно подлежат изу­чению три аспекта окружения проекта:

♦   политический, а именно — отношение федеральных и мест­ных властей к проекту;

•:• территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции;

♦   экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

ПРОЕКТНЫЙ  ЦИКЛ

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (гово­рят также «жизненным циклом проекта»).

Жизненный цикл проекта — исходное понятие для исследова­ния проблем финансирования работ по проекту и принятия со­ответствующих решений.

Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Принципиальная струк­тура проектного цикла показана на рис. 2.7.1.

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выпол­нение.

Окончанием существования проекта может быть:

♦   ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и ис­пользования результатов выполнения проекта; ♦   перевод персонала, выполнявшего проект, на другую ра­боту;

•:• достижение проектом заданных результатов;

♦   прекращение финансирования проекта;

♦   начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

•:•  вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в про­екте, своим опытом и конкретными условиями выполнения про­екта (рис. 2.7.2 и 2.7.3). Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы такое деле­ние выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнитель­ная информация и оцениваются возможные направления разви­тия проекта.

 В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

Применительно к очень крупным проектам, например, строи­тельству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связа­но не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10—15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций — участниц проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распре­деление фаз и этапов выполнения проекта в логической и вре­менной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусст­ва специалистов, работающих над проектом.

Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта, при­менительно к действующим в РФ нормативным документам при­ведено в табл. 2.7.1.¹

Таблица 2.7.1