ТЕМА 7. Разработка и обеспечение реализации программ повышения конкурентоспособности

6.1 Концепция разработки и обеспечения реализации программы повышения конкурентоспособности предприятия.

Концепция разработки и основные элементы программы повышения конкурентоспособности

Повышение конкурентоспособности представляет собой процесс изменений, и как любой процесс, особенно тот, который вызывает определенные противодействия, он нуждается в управлении и, в частности, стратегическом подходе. Поскольку изменения касаются всех основных организационных составляющих, включая структуру кадров, занятость, квалификацию, технологию, оборудование, продукцию, рынки сбыта, то, соответственно, исходным моментом повышения конкурентоспособности выступает разработка стратегии такого повышения с учетом всех аспектов содействия и противодействия. Дальше проводится работа по разъяснению целей и конечных результатов, направленная на преодоление сопротивления изменениям.

Процесс повышения конкурентоспособности нуждается в учете специфики взаимосвязи как между элементами организации, так и с их окружением, и представляет собой процесс принятия решений (включая цели, методы, планы) по достижению целей повышения конкурентоспособности. При этом менеджмент предприятия должен:

-объективно оценивать существующее положение организации;

-определять концепцию повышения конкурентоспособности;

-доводить необходимость изменений;

Рекомендуемые материалы

-наглядно представлять и объяснять ожидаемые результаты совершенствования деятельности.

Программой повышения конкурентоспособности принято считать особенным образом организованный комплекс работ, направленный на решение задания повышения конкурентоспособности продукции и/или  предприятия, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

Управление программой повышения конкурентоспособности – это искусство координации человеческих и материальных ресурсов в течение разработки и реализации программы повышения конкурентоспособности для достижения определенных в программе результатов относительно состава и объема работ, стоимости, времени, качества, целевого уровня конкурентоспособности и уровня удовлетворения участников программы. Успешное выполнение программы (проекта) повышения конкурентоспособности оценивается по совокупности установленных на этапе разработки критериев: сроки завершения программы, стоимость и бюджет программы, качество выполнения работ и специфика требований к результатам, степень удовлетворения заказчиков.

В основу управления разработкой и реализацией программы повышения конкурентоспособности возлагаются следующие принципы:

· соединение единоначалия руководителя и коллегиальных полномочий представителей групп для общего принятия решений;

· наделение руководителей полномочиями и ответственностью при принятии решений;

· организация единого управления на всех стадиях разработки и реализации программы;

· соблюдение сроков и сбалансированности ресурсов;

· комплексный учет интересов всех привлеченных и заинтересованных сторон, и в первую очередь, – участников программы.

Участниками программы повышения конкурентоспособности могут выступать:

1. Главный участник – это Заказчик, то есть будущий владелец и пользователь результатов программы (для программы повышения конкурентоспособности предприятия Заказчиком чаще всего выступают владельцы предприятия и/или высшее звено менеджмента).

2. Инвестор – это сторона, которая вкладывает денежные ресурсы в программу (может быть одним лицом с Заказчиком).

3. Проектировщик – разработчик проектно-отчетной документации.

4. Поставщик, который отвечает за материально-техническое обеспечение программы (проекта).

5. Подрядчик – юридическое лицо, которое несет ответственность за выполнение работ согласно с контрактами.

6. Консультант.

7. Руководитель программы (проекта) – это обычно проект-менеджер, то есть, физическое лицо, которому Заказчик делегирует полномочие по руководству работами по программе (проекта) (планирование, контроль и координирования работ участников программы).

8. Команда программы (проекта) – это организационная структура под руководством проект-менеджера, которая создается на период внедрения программы (проекта) с целью эффективного достижения ее целей.

9. Банк – как инвестор (один ли из основных инвесторов).

Среди основных средств повышения конкурентоспособности предприятия можно выделить:

-промышленный инжиниринг: компьютеризация и автоматизация процессов на предприятии, обеспечение гибкости производственного процесса;

-организационное развитие;

-экономические средства: управление запасами, финансами;

-бихевиористические средства.

Одним из эффективных средств повышения конкурентоспособности является применение ЭВМ, которое позволяет сократить время в десятки раз, особенно при исследованиях, проектировании, разработке документации, модельных испытаниях, а фактор опережения во времени является одним из самых важных в конкурентной борьбе. Автоматизация бизнес-процессов, применение гибких производственных систем кроме повышения производительности и конкурентоспособности способствует и решению социальных проблем (высвобождает человека от однообразного физического труда и превращения ее у творческого участника производственного процесса).

Под организационным развитием понимают внедрение новых прогрессивных методов организации бизнес-процессов, технологий, способных революционизировать процессы, и даже создать принципиально новые направления деятельности.

Важным заданием повышения конкурентоспособности является также сокращение длительности производственно-коммерческих циклов.

Под бихевиористическим развитием организации понимают изменение поведения ее сотрудников и их взаимоотношений. Развитие человеческих отношений и обновление организации на основе широкого участия персонала в управлении, личной его заинтересованности и удовлетворенности результатами бизнес-процессов и моральным климатом в организации является или не основным средством повышения конкурентоспособности.

Основными сферами повышения конкурентоспособности выступают:

-управление инновациями и технологиями;

-процесс производства;

-использование информации;

-управление человеческими ресурсами;

-управление изменениями и тому подобное.

В сфере технологий весомые резервы повышения конкурентоспособности охватывают: исключение дублирования в исследованиях с целью избегания лишних расходов, установившееся финансирование государственного заказа на исследование и реализацию национальных целевых программ, совместные работы с зарубежными инвесторами и фирмами. Ввод инноваций способствует достижению рыночных конкурентных преимуществ благодаря опережению конкурентов во времени.

Перспективными направлениями повышения конкурентоспособности в производстве является: совершенствования использования оборудования, материалов и энергии, а также организации процесса производства, улучшения качества и своевременности получения информации всеми звеньями производственного процесса.

Активизация человеческого фактора в повышении конкурентоспособности сопровождается изменением системы организационных ценностей и правил поведения в целом и улучшением отношения к выполняемой работе отдельных работников в частности. Кадры являются крайне важным капиталом предприятия, а их обучение как краткосрочный систематический процесс, направленный на совершенствование умений и навыков, предназначен для решения заданий конкурентоспособности, способствует в том числе снижению социальной напряженности, улучшению внутриорганизационного климата.

К основным способам повышения конкурентоспособности можно отнести:

-основательное изучение запросов потребителей и анализ конкурентов;

-обоснованная рекламная политика;

-создание новой продукции;

-улучшение качественных характеристик продукции;

-модернизация оборудования;

-всестороннее снижение расходов;

-совершенствование обслуживания в процессе купли и послепродажного сервиса и тому подобное.

Повышение конкурентоспособности представляет собой процесс изменений, которые нужно мотивировать, стимулировать и генерировать. Эти изменения создают позитивные установки и организационную культуру, которые способствуют, в свою очередь, как выживанию организации в агрессивной внешней среде, так и достижению лидирующих позиций на рынке. Иногда возникают ситуации, при которых изменения должны быть внесены извне, невзирая на противодействие или нежелание части работников организации. Руководители программы в этих случаях должны без колебаний использовать свою исполнительную власть, чтоб начать введение изменений.

Метод управления, который вполне откидывает человеческие ценности в интересах организационных, не является эффективным, так же как и нереально ожидать, чтоб организационные цели вполне совпадали с человеческими.

6.2. Внешние и внутренние предпосылки, определяющие необходимость разработки программ повышения конкурентоспособности

Внешние предпосылки (формируют внешний контекст, в котором действует предприятие):

· опосредствованного влияния:

Ø экономические (возникновение новых товарных рынков, повышение требований к качеству продукции, заострения конкуренции, завершения жизненного цикла продукции, активная инвестиционная политика);

Ø научно-технические (быстрое научно-техническое развитие, появление новых технологий, появление новых товаров-заменителей, повышение требований к сертификации продукции в отрасли);

Ø политико-правовые (благоприятная для развития отрасли политика органов власти, защита отечественного производителя, законодательные ограничения);

Ø социальные (демографическая ситуация, изменение потребностей и покупательной способности потребителей, наличие квалифицированной рабочей силы) и тому подобное.

· непосредственного влияния (промежуточная среда предприятия). Эта группа предпосылок описывает влияние заинтересованных сторон программы (проекта) – отдельных внешних личностей или организаций, которые вовлечены в программу (проекта), а также тех, чьи интересы могут положительно или негативно повлиять на успешную их реализацию: бизнес-партнеры, клиенты (заказчики), поставщики, инвесторы, подрядчики, кредиторы, регулятивные органы.

От них требуется четкое понимание ситуации, в которой находится предприятие, представление о будущих изменениях, которых оно стремится достичь, согласие и готовность к этим изменениям и гарантии поддержки.

Внутренние предпосылки (охватывают основные внутренние функциональные сферы):

· организационно-управленческие:

- возможность организации применить стратегическую деятельность, опираясь на постоянное организационное развитие;

- осознание менеджментом необходимости внедрения программы повышения конкурентоспособности та ее поддержка высшим руководством;

- экономическое обоснование целесообразности и оценка возможности осуществления изменений (готовности предприятия к внедрению программы);

- наличие или выделение центров принятия решений, децентрализация управления;

- готовность изменить стиль мышления и работы;

- использование самых простых и конкретнее всего организационных решений;

· технико-технологические:

- соответствующий круг имеющихся технологий

- знание новейших технологий;

- большой научный потенциал;

- достаточный уровень технической подготовки производства;

- основательная конструкторская подготовка (в т.ч. придирчивая экономическая оценка конструкции изделия);

- достаточно развитые и доступные информационные технологии;

· финансовые:

- наличие достаточного количества собственных та/або привлеченных средств на внедрение новых разработок;

- финансовая стабильность и наличие надежных финансовых партнеров;

· кадровые:

- активное участие персонала в программе;

- компетентность и профессионализм;

- готовность к изменениям, гибкость и целостность видения проблем;

- обучение персонала методам деятельности в условиях организационных изменений;

- психологическая подготовка персонала к будущим изменениям на предприятии, гибкая система мотивации;

- стремительное реагирование на сопротивление организационным изменениям и предотвращение возникновению организационных конфликтов;

- разработка диаграммы ответственности и полномочий в пределах каждого операционного блока для документирования ролей и распределения ответственности в процессе реализации программы нововведений.

Своеобразными же индикаторами неотложности разработки и внедрения программы повышения конкурентоспособности для конкретного предприятия выступают:

- заострение конкуренции, что сопровождается потерей уже приобретенных предприятием позиций на рынке;

- замедление роста спроса на продукт, что производится предприятием, насыщение или же затухание рыночного спроса, в результате чего возникает угроза сокращения рыночной части предприятия;

- появление революционно новых технологий;

- рост интенсивности конкурентной борьбы, что делает невозможным для предприятия проникновения на новые географические рынки;

- снижение уровня конкурентоспособности продукции предприятия;

- убыточность или низкая прибыльность функционирования предприятия, высокий риск банкротства и тому подобное.

6.3. Этапы разработки программы повышения конкурентоспособности

Отечественные и заграничные предприятия разрабатывают и реализуют большое количество программ повышения конкурентоспособности, каждая из которых есть, как правило, уникальным набором мероприятий и процедур, адаптированных к условиям деятельности конкретного предприятия. Это обусловленное многообразию, комплексностью и багатоаспектністю проблем и целей, что встают перед теми или другими субъектами ведения хозяйства, а также отличиями окружения, в котором им приходится действовать. Поэтому проработка универсальной модели процесса разработки программы повышения конкурентоспособности является достаточно сложным заданием. На рис. 8.3 представлен один из возможных вариантов укрупненной постадійної декомпозиции такого процесса, что предусматривает прохождение трех стадий.

На практике количество этапов разработки программы повышения конкурентоспособности кое-что растет; их содержание и последовательность, как правило, такие (см. рис. 8.4):

- определение и упорядочение приоритетности целей;

- конкретизация целей та диагностика ресурсных и часовых ограничений;

- формулировка стратегий реализации программы;

- планирование действий и определение фаз программы;

- создание организационной структуры программы;

- установление методов и выбор инструментария измерения достигнутых результатов;

- определение расходов, связанных с реализацией программы;

- оценка эффективности мероприятий.

Этап определения и упорядочения приоритетности целей закладывает концептуальную основу процесса проработки и реализации программы повышения конкурентоспособности. Такие целые должны не только быть конкретными и измеряемыми, согласованными и взаимоувязанными, досягаемыми, сориентированными во времени и сформулированными в письменном виде, но и учитывать определяющее влияние на деятельность предприятия факторов конкурентной среды, выступать ориентирами при определении форм и методов конкурентного противостояния и тому подобное.

На втором этапе параллельно с конкретизацией целей проводится диагностика ресурсных и часовых ограничений относительно их достижения.

Следующим шагом разрабатывается стратегия реализации программы (этап 3), что включает комплекс взаимоувязанных действий по достижению определенных на

предыдущих этапах целей повышения конкурентоспособности.

При ее формулировке руководство компании:

– определяет в ясной и легкодоступной форме концепцию повышения конкурентоспособности;

– объясняет важность организационного совершенствования;

– оценивает существующее оперативное состояние и его причины;

– разрабатывает модели высших достижений;

– прорабатывает политику и планы усовершенствования.

Стратегия, общие цели и задачи должна дополняться детальными планами повышения конкурентоспособности (этап 4). План повышения конкурентоспособности должен учитывать такие виды управленческой ответственности, как:

– поддержка творчества и нововведений, создание обстановки поощрения новых идей;

– внедрение системы рационализаторских предложений по конкретным проблемам и их поощрение;

– создание постоянных или временных проблемных или исследовательских групп и, если необходимо, многоцелевых групп для всестороннего изучения и решения проблем;

– определение направлений научных исследований и разработок и тому подобное.

На этом же этапе осуществляется постадійна декомпозиция процесса реализации программы, то есть четко выделяются и ввязываются отдельные фазы этого процесса.

Весомое место занимает деятельность относительно обеспечения проекта, которая является достаточно разнообразной. Целесообразно сгруппировать ее за видами обеспечения на: организационное, правовое, кадровое, финансовое, материально-техническое, коммерческое (маркетинг), информационное. Все перечисленные и много не отмеченных здесь работ, что выполняются при реализации проектов, взаимодействуют во времени и пространстве. Поэтому для управления проектом его следует разбить на иерархические подсистемы и компоненты.

Создание организационной структуры программы (этап 5) должно обеспечить как общий централизованный контроль за разработкой и реализацией программы, так и оперативное руководство работой исполнителей со своевременным корегуванням их деятельности на всех этапах. Работа над структурой и содержанием программы начинается после выхода распоряжения руководителя предприятия о создании рабочих групп и координационного совета, которые являются основными элементами в организационной структуре управления программой повышения конкурентоспособности предприятия (рис. 7.5).

Установление методов и выбор инструментария измерения достигнутых результатов (этап 6) предусматривает подбор адекватных инструментов оценки уровня реализации поставленных в программе целей. Эти методы и показатели должны комплексно и наглядно характеризовать успеваемость выполнения программы, требовать умеренных усилий относительно сбора первичных данных. Поскольку главной целью программы выступает повышение конкурентоспособности, то весомое место среди таких методов занимают показатели и методики оценки конкурентоспособности предприятия и его продукции.

Важными стадиями процесса разработки программы повышения конкурентоспособности выступают определения расходов, связанных с реализацией программы, та оценка ожидаемой эффективности предложенных мероприятий (этапы 7 и 8).

Расходы, связанные с реализацией программы повышения конкурентоспособности, определяются на основе прогноза потребности в основных видах ресурсов. Выполнение программы должно подкрепляться системнее связанным набором соответствующих видов обеспечения, каждый из которых, в свою очередь, требует выделения определенных объемов разнообразных типов ресурсов (часовых, материальных, интеллектуальных и тому подобное). Учитывая ограниченность ресурсов предприятия, целесообразным есть определить минимально необходимое количество ресурсов для успешного выполнения программы. Поэтому системный подход к разработке программы повышения конкурентоспособности основываетсы на следующих принципах распределения ресурсов: максимально возможная эффективность использования; рациональность распределения; минимальная достаточность.

Максимально возможная эффективность использования предусматривает оценку эффективности использования ресурсов, которые выделяются для выполнения программы. Рациональность распределения связана с ранжированием по степени важности приоритетных целей, для достижения которых в первую очередь и в полном объеме должны быть выделены ресурсы.

Минимальная достаточность означает выделение такого объема ресурсов, который минимизирует затраты предприятия на выполнение программы, и в то же время обеспечивает ее успешную реализацию [162].

Оценку ожидаемой эффективности (этап 8) следует проводить на основе целевого подхода, опираясь на определенный на первом этапе комплекс целей. За результатами отмеченной оценки могут быть приняты решения:

– о неотложности доработки или коррекции составляющих программы;

– о необходимости углубленного анализа резервов и перспективных путей решения проблем предприятия;

– о целесообразности перераспределения ресурсов и ответственности за выполнение запланированных действий между задействованными подразделами и лицами и тому подобное.

6.4. Реализация программы повышения конкурентоспособности и мониторинг ее хода

Реализация программы повышения конкурентоспособности связана с значительной степенью неопределенности и многообразию рисков, наиболее существенными из которых могут быть следующий:

· риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

· внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытие границ и тому подобное);

· неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в государстве или регионе;

· неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметров новой техники и технологии;

· колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и тому подобное;

· неопределенность природнокліматичних условий, возможность стихийных бед;

· производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственная нехватка и тому подобное);

· неопределенность целей, интересов и поведения участников;

· неполнота или неточность информации о финансовом состоянии и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств) и тому подобное.

Приведенный перечень далеко не исчерпывающий, но характеризую спектр тех факторов, которые должны учитываться как при разработке программы, так и в процессе мониторинга ее выполнения.

Важное место при реализации программы занимает контроль, что предусматривает не только проверку достижения целей и выявления причин, которые дестабилизируют ход работы, но и обоснование управленческих решений относительно коррекции выполнения заданий ради предотвращения вреда (срыва сроков; превышения норм использования ресурсов, стоимости; низкого качества и тому подобное).

Контроль программы (проекта) повышения конкурентоспособности включает:

¨ мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации программы или проекта);

¨ выявление отклонений от целей посредством ряда критериев и ограничений, которые фиксируются в календарных планах, бюджетах, расчетных потребностях в трудовых и материальных затратах и т.ін.;

¨  прогнозирование последствий ситуации, что сложилась;

¨ обоснование необходимости употребления корректирующих мероприятий.

Контроль осуществляется в трех основных формах.

Предварительный контроль проводится до фактического начала работ по реализации программы и направлен на проверку адекватности и согласованности плановых документов.

При текущем контроле, что осуществляется непосредственно при реализации программы, объектами выступают:

ü время (мониторинг достижения промежуточных целей и объемов работ);

ü бюджет (отслеживание уровня расходования финансовых средств);

ü ресурсы (проверка фактических затрат материально-технических ресурсов);

ü качество (отслеживание уровня качества работ).

Текущий контроль осуществляется с целью оперативной регуляции реализации программы и базируется на сравнении результатов с установленными в программе стоимостными, часовыми и ресурсными характеристиками.

Заключительный контроль проводится на стадии завершения программы ради интегральной оценки реализации программы (проекта) в целом. На его основе обобщается полученный опыт и совершенствуются управленческие процедуры.

Система контроля должна обеспечить оперативную оценку состояния реализации программы (проекта)для обоснования и принятие решений относительно управления временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ.

В зависимости от нужной точности различают следующие режимы контроля выполнения программы (проекта):

ü контроль на момент окончания работ (метод «0–100»);

ü контроль на момент 50% готовности работ (метод «50–50»);

ü контроль в предварительно определенных точках программы (метод контроля за вехами);

ü регулярный оперативный контроль через равные промежутки времени;

ü экспертная оценка степени выполнения работ и готовности программы.

Люди также интересуются этой лекцией: 5 Особенности развития русских земель и княжеств.

Для получения обобщенной картины реализации программы (проекта) разработана система показателей, которые сравнивают выполнение по времени и по стоимости. По времени, например, показатель реализации (ПРЧ) пакета работ описывается формулой:

,

где ti – запланированная длительность каждой работы пакета;

си – процент выполнения каждой работы;

Т – общая длительность работ проекта;

m – количество работ в пакете [162].