Тема 3. Краткосрочные и оперативные планы в работе менеджера

ПЛАН:

1. Понятие и необходимость краткосрочных и оперативных планов
2. Методы составления краткосрочных и оперативных планов
3. Методы выполнения оперативных планов

1. Понятие и необходимость краткосрочных и оперативных планов

Краткосрочные планы — это планы, которые мо­гут, в зависимости от производственной необходимо­сти, составляться на шесть временных периодов: на год; на полугодие; на квартал; на месяц; на десяти­дневку или на неделю.

Оперативные (ежедневные) планы — это планы на день.

Бывает так, что со временем очень важные долго­срочные или среднесрочные дела иногда становятся •совсем малозначимыми или вообще не представляют интереса. В этих случаях необходимо найти в себе му­жество изменить приоритеты или вообще отказаться от таких дел.

В конечном счете любой план или несколько ваших планов трансформируются в оперативный (ежедневный) план. Это есть не что иное, как расписание на один день.

Оно должно быть детализировано с разбивкой по ча­сам или даже по минутам. На начальном этапе плани­рования дискретность времени выполнения дел можно выбрать порядка 10-15 минут. В дальнейшем дискрет­ность может быть уменьшена до 5 минут.

Рекомендуемые материалы

2. Методы составления краткосрочных и оперативных планов

Какие же методы и приемы краткосрочного и опера­тивного планирования используются сегодня в практи­ческой деятельности?

Таких методов и приемов достаточно много. В пер­вую очередь к ним относятся:

 метод простого планирования;

 метод приоритетного планирования;

 метод «шести задач»;

 метод А, В, С;

 метод Д. Эйзенхауэра;

 система учета времени А. А. Любищева;

 система управления временем Б. Франклина;

 принцип 80/20;

 правило 60/20/20.

 Метод «Альпы»

МЕТОД «ШЕСТИ ЗАДАЧ»

Стоимость этого метода, этой прекрасной идеи состави­ла 25 тысяч американских долларов.

Президент большой сталелитейной компании «Bethlehem Steel Corporation» Чарльз Шваб пообещал выплатить любую сумму вознаграждения, естествен­но, в разумных пределах, консультанту в области эф­фективности бизнеса, если тот поможет повысить эф­фективность его собственной работы и работы менеджеров компании.

И он заплатил 25 000 долларов за двадцатиминут­ную консультацию. За эти 20 минут была предложен идея, которая, как подтвердил мистер Шваб, позже стоила этих денег до последнего цента. Консультанте: был эксперт по эффективности Айви Ли. Кроме денег автор получил еще и записку от Чарльза Шваба, в ко торой он отметил, что с финансовой точки зрения это был самый ценный урок в его жизни и поблагодарил за идею. Вот эта идея. Возьмите лист бумаги и запишите все дела, которые необходимо сделать в ближайшем будущем.

Выберите из них шесть самых важных дел, которые нужно сделать завтра.

Пронумеруйте дела в порядке убывающей важно­сти и перепишите на листок небольшого формата.

Например, задачи на ближайшие дни.

Положите листок в карман и больше не смотрите на него и не думайте о делах.

Утром взгляните на листок и начинайте выполнять дело № 1.

Не беспокойтесь о деле № 2 и о делах № 3-6, продол­жайте выполнять дело № 1, пока его не закончите.

Как только дело № 1 завершено, приступайте к делу № 2, затем к делу № 3 и так далее до выполнения дела №6.

Впишите ваши важнейшие задачи на завтра и на ближайшие дни.

МЕТОД ПРОСТОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Суть этого метода состоит в том, что все дела, которые необходимо сделать, записываются на листе бумаги, в записную книжку, блокнот, на компьютер или на дру­гой носитель последовательно по мере поступления.

Записи обычно ведутся в столбик, а дела, как прави­ло, нумеруются.

Возможны и другие варианты реализации этого способа. Например, один из моих друзей предпочита­ет, в силу сложившейся привычки, все планируемые дела записывать в «шестидневник» (еженедельник). Все планируемые дела в пределах одного дня он запи­сывает последовательно по мере их поступления.

В повседневной жизни этот метод используют мно­гие. Например, когда мы идем в магазин, то составляем перечень предполагаемых покупок, или когда собира­емся в отпуск или командировку, то составляем список вещей, которые необходимо взять с собой. В этих случа­ях нам важно не пропустить, не забыть что-нибудь.

МЕТОД ПРИОРИТЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Этот метод очень похож на предыдущий. Главное отли­чие состоит в том, что все дела ранжируются по степе­ни важности или.срочности, а чаще — с учетом и важ­ности, и срочности.

Каждому делу присваивается приоритет, а дела рас­полагаются по порядку согласно важности и срочно­сти. Иногда в качестве критерия расстановки приори­тетов выступает принцип «кнута и пряника». Какие последуют наказания, если данное дело не будет вы­полнено в срок или будет сделано некачественно? Ка­кие выгоды вам сулит, если данное дело будет выпол­нено качественно в срок или ранее срока?

В этих случаях, как правило, самым приоритетным делом является наиболее неприятная работа. Почти всегда, если вспомнить даже школьные уроки, возни­кает соблазн сначала сделать быстрые и легкие дела, а затем делать неприятные и трудные. Однако не оболь­щайтесь, выполнение легких и быстрых дел не даст вам полного удовлетворения, да и сделаны они будут не всегда качественно. Это связано с тем, что сознание и подсознание будут держать вас в напряжении, ведь все равно необходимо будет выполнить трудные и не­приятные дела. И наоборот, когда вы заканчиваете не­приятную и трудную работу, у вас появляется второе дыхание, возникает масса положительных эмоций, вы испытываете чувство заслуженной гордости. Вы гото­вы свернуть горы, и оставшиеся дела решаются с удо­вольствием и очень быстро.

Домохозяйке мысленно или на бумаге часто прихо дится решать задачу по расстановке приоритетов. На­пример, что выполнить при ограниченном ресурсе вре­мени сначала: приготовить обед, ужин или постирать белье, при условии, что у нее сломалась стиральная машина. В этом случае необходимо учесть последствия: поругает, «побьет» муж за неправильный выбор после дователъности дел либо белье прокиснет в тазу.

МЕТОД А, В, С

Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опы­та, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными. С помощью букв А, Б и В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных це­лей.

Планируйте время в соответствии со значением и важностью задач, а не их удельным весом в общем количестве дел!

Анализ АБВ основывается на следующих трех за­кономерностях, подтвержденных опытом:

—  Важнейшие задачи (категория А) составляют при­мерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) состав­ляет, однако, примерно 65 %.

—  На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20 % значимо­сти задач и дел руководителя.

—  Менее важные и несущественные задачи (катего­рия В) составляют, напротив,  65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю —порядка 15 % в общей «стоимости- всех дел, которые дол­жен выполнить менеджер.

Основная идея этого метода заключается в том, что все дела разбиваются на три группы: А, В и С.

Очень важные дела входят в группу А.

Важные дела входят в группу В.

Неважные дела входят в группу С.

Алгоритм составления плана по методу А, В, С

Возьмите лист бумаги и разделите его на три части. Если у вас большое количество дел, то возьмите три листа бумаги.

Озаглавьте каждую часть или, соответственно, лист: А, В, С.

Запишите самые важные дела в А, важные дела в В и неважные дела в С.

Расставьте приоритеты для каждого из дел в А, В, С в порядке убывающей важности.

Отложите листок (листки) на некоторое время в сто­рону и не думайте о записанных делах.

Возьмите лист с делами группы А и внимательно проанализируйте приоритеты для каждого из дел, если надо, внесите исправления. Оцените, можно ли часть дел из группы А перенести в группу В, если да, то перенесите.

Возьмите лист с делами группы В и также проана­лизируйте приоритеты для каждого из дел, если надо, внесите изменения. Оцените, можно ли часть дел из группы В перенести в группу С, если да, то перенесите.

Возьмите лист с делами группы С и проверьте при­оритеты для каждого из дел, если надо, внесите ис­правления. Оцените, можно ли часть дел из группы С удалить, то есть вообще не делать, если да, то удалите.

Пример распределения дел, с последующей коррек­тировкой после их детального анализа, приведен ниже.

Возьмите чистый лист бумаги и выпишите все дела из групп А, В, С, которые необходимо сделать завтра или сегодня, если составляете расписание утром. По­думайте, можно ли сделать корректировку, как было сделано в предыдущем примере.

Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший резуль­тат, дела А браться в первую очередь, чтобы с помо­щью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи Ь приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно боль­шого числа, но менее важных задач в целом дает не­большой итог.

Следующий график поясняет эти выводы.

Применение анализа АБВ

Анализ своих задач по методу АБВ Вы можете осуществлять следующим образом.

1. Составьте список всех предстоящих в соответству­ющем периоде времени (декада, день и т. д.) задач, для чего можно использовать схему, рекомендован­ную в разделе «план дня», или нижеследующий формуляр.

2. Систематизируйте задачи по их важности, устано­вите очередность дел в соответствии с их значени­ем для Вашей деятельности.

(Не забывайте о том, что срочность принципиально не имеет ничего общего с важностью или значимо­стью соответствующе** задачи.)

3. Пронумеруйте свои задачи.

4. Оцените Ваши задачи в соответствии с категория­ми А, Б, В,

А. Первые 15 % всех задач, относящихся к категории А (очень важные, имеющие наибольшую значи­мость для выполнения Ваших функций), не подле­жат перепоручению.

Б. Последующие 20 % задач составляют категорию Б (важные, существенные, могут быть перепоручены для исполнения другим лицам).

В. Остальные 65 % всех задач являются задачами ка­тегории В (менее важные, незначительные, в лю­бом случае должны быть перепоручены).

5. Перепроверьте исходя из первоочередности задач категории А свой временной план на соответствие выделенного Вами бюджете времени значению за­дач:

65 % запланированного времени (около Зч) — задачи А;

20 % запланированного времени (около 1ч) — задачи Б;

15 % запланированного времени (около 45 мин) — задачи В.

6. Произведите соответствующие корректировки. Ориентируя свой временной план на задачи А, Вы тем самым автоматически обеспечиваете то, что на менее важные,  но поглощающие время задачи В выделяется столько времени, сколько соответству­ет их значению.

7. Оцените задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования (см. 3.5).

Обратите внимание также на то, что задачи катего­рии В не являются в принципе ненужными, излиш­ними. Речь идет о том, что наряду с задачами А и Б существует множество предварительных работ, побочных задач и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.

Принятие решений о приоритетах, равно как и процесс установления целей,— весьма индивидуаль­ное дело, поскольку все оценки ситуации в конечном итоге субъективны.

О степени приоритетности можно спорить, здесь редко встречаются объективные критерии. Важно, однако, то, что Вы устанавливаете однозначные при­оритеты и эти ваши решения могут опираться на факты.

Самоменеджмент предполагает, что Вы как руко­водитель можете самостоятельно определять подлежа­щие решению задачи и время их решения.

Вспомогательные критерии для принятия решений по задачам А

Нижеследующие вопросы могут облегчить процесс принятия решений при планировании и выявлении задач категории А.

 Благодаря выполнению каких задач я в наиболь­шей степени приближаюсь к воплощению моих главных целей (целей года, месяца, недели, дня)?

 Могу ли я за счет выполнения одной-единственной задачи решить сразу несколько других?

 Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т. д.?

 Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение?

Невыполнение каких задач может иметь самые не­гативные последствия?

МЕТОД (ПРИНЦИП) ЭЙЗЕНХАУЭРА

Этот метод был предложен президентом США Дуайтом Д. Эйзенхауэром, который разработал и успешно при­менял его для эффективного решения разнообразных задач во время Второй мировой войны.

Основная идея этого метода заключается в том, что все дела группируют в четыре основные блока: А, В, С и В.

 Очень важные дела, которые необходимо срочно выполнить, входят в состав блока А.

 Важные дела, но не очень срочные входят в состав блока В.

 Срочные, но не важные дела, входят в состав бло­ка С.

 Неважные и несрочные дела входят в состав бло­ка D.

Основные положения по составлению плана по методу Эйзенхауэра

1.Составьте перечень целей и задач.

2. Отметьте их сравнительную важность и сроч­ность.

3. Все дела распределите по степени важности и срочности с учетом приоритетов в таблице или в четырех квадрантах:

Дела А. Важные и срочные. Дела В. Важные и несрочные. Дела С. Неважные и срочные. Дела D. Неважные и несрочные.

Впишите ваши задачи в таблицу.

СИСТЕМА УЧЕТА ВРЕМЕНИ А. А. ЛЮБИЩЕВА

Биолог, математик, историк и философ Александр Алек­сандрович Любищев разработал свою систему учета вре­мени.

С 1 января 1916 года он начинает вести дневник, ко­торый продолжает до конца своей жизни. В этом дневни­ке А. А. Любищев не только фиксирует все виды работ, но отмечает и время, потраченное на каждое занятие (ос­новная, дополнительная, общественная работа, чтение литературы, посещение гостей, отдых и т. д.).

На основании подсчета времени на конкретные виды своей деятельности за фиксированный срок, он в дальнейшем строил и корректировал планы.

Методика и идеология системы учета времени очень хорошо и подробно описаны в повести Даниила Грани­на «Эта странная жизнь», которая впервые была опуб­ликована в 1975 году в журнале «Аврора», затем в « Роман газете» № 10 за 1979 год, позже она неоднократно переиздавалась отдельной книгой.

В этой повести фактически изложена инструкция по учету времени, которой в России пользуются до сих пор. Однако некоторые известные зарубежные специа­листы, например Алан Лакейн, относятся к этой сис­теме очень скептически.

Система учета времени А. А. Любищева, как тракту­ют некоторые исследователи, «направлена назад», по­скольку в ее основе лежит учет времени, которое уже было затрачено на выполнение дел. Однако если более тщательно изучить его подход к планированию и кон­тролю результатов работ, то мы увидим, как четко отла­жена его система. Например/он планировал в 1968 году объем работ 1-й категории 570 часов, а затратил, как выяснилось после анализа, 564,5 часа. Как видите, вре­мя выполнения работы с запланированным расходится в пределах 1 %. Очень важно отметить тот факт, что «чистая научная работа» в среднем составляла пять ча­сов тридцать минут в день. Самое главное, что эта вели­чина относилась также и к выходным, и к праздникам. Кто вел или попробует вести ежедневный хрономет­раж, тот поймет, какой это титанический труд.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ Б. ФРАНКЛИНА

Система Бенджамина Франклина «направлена впе­ред» , начиная от глобальной цели до плана на каждый день. Эту систему можно представить в виде пирами­ды, имеющей несколько этажей.

Первый этаж. Фундаментальное основание, на ко­тором базируются остальные этажи.

Человек определяет свои жизненные ценности. Этот этаж является самым важным, поскольку ошиб­ки в выборе ценностей могут привести к разочарова­нию и даже плачевным результатам.

Второй этаж. Он полностью базируется на первом и, исходя из сформулированных жизненных ценностей, выбирается «Глобальная (Достойная) цель.

Целесообразно проверить, что глобальная цель пол­ностью соответствует жизненным ценностям.

Третий этаж. Он опирается на второй и является «Генеральным планом» достижения цели.

Четвертый этаж. Это долгосрочный план с указани­ем конкретных подцелей и сроков по годам. Как пра­вило, план составляется на 4-5 лет.

Пятый этаж. Это краткосрочный план на несколько недель или месяцев с указанием сроков с точностью до нескольких дней.

Шестой этаж. Это план на день. Он составляется на основе краткосрочного плана. Желательно фиксиро­вать время выполнения каждой работы.

Американцы с удовольствием используют специ­альные дневники, которые позволяют облегчить ис­пользование системы Б. Франклина. Такой дневник, по сути, является ежедневником.

Дадим его краткое описание.

Часть страниц отведена для списка жизненных цен­ностей (первый этаж пирамиды), описания глобальной цели (второй этаж) и таблицы для записи генерального плана (третий этаж).

Далее несколько страниц выделено для списка це­лей на год (четвертый этаж).

В начале каждого месяца и недели одна страница, в виде таблицы, предназначена для задач на данный период (пятый этаж).

Для каждого дня предусмотрена своя страница с таблицей задач (шестой этаж).

Следует отметить, что в таблице имеется столбец для отметки приоритета задач.

Так же, как в методе А, В, С и методе Эйзенхауэра, приоритеты задач обозначаются А, В и С.

Впишите ваши жизненные ценности, глобальные цели, генеральные, долгосрочные, краткосрочные планы и планы на день в таблицу.

ПРИНЦИП 80/20

Принцип 80/20 (иногда его называют «правило Паре-то»), сегодня известен многим. Суть его заключается в том, что 80 % следствий обусловлено всего лишь 20 % причин. Давно установлено, что 20 % усилий дают 80 % результатов, 20 % затрат обеспечивают 80 % отдачи.

Графическая модель принципа 80/20, предложен­ная автором этих строк, приведена на рисунке, где дела категории I обеспечивают 80 % успеха (результа­тов) при 20 % усилий (затрат), а дела категории II дают 20 % успеха (результатов) при 80 % усилий (затрат). Данная модель позволяет наглядно зафиксировать дела различных категорий и в первую очередь занять­ся делами категории I.

Итак, 20 % усилий, затрат, дают 80 % результатов, а для получения 20 % оставшихся результатов требу­ется 80 % усилий.

В литературе можно встретить различные наимено­вания — «правило Парето», «закон Парето», «прин­цип 80/20», «правило 80/20», «принцип дисбаланса», «принцип Наименьшего усилия».

Основоположником такой математической зависи­мости был итальянский экономист Вильфредо Парето (1848-1923). Парето проанализировал распределение богатства и доходов в Англии в XIX веке. В результате исследований выяснилось, что доходы и материаль­ные ценности распределены в определенном соотноше­нии между слоями населения, причем меньшая часть населения владеет большей частью богатства и дохо­дов. Парето установил, что имеется «неизменное мате­матическое соотношение между численностью группы людей (в процентах от общей численности рассматри­ваемого населения) и долей богатства или дохода, контролируемого этой группой»

При составлении плана прежде всего необходимо точно или с достаточной вероятностью знать, что нам принесет 80 % результатов при 20 % затрат нашего времени.

Начиная с этой строки мы хотим, чтобы вы оцени­ли, а главное применили новый подход ко времени. Используя принцип 80/20, у вас появляется уникаль­ная возможность достаточно быстро улучшить качест­во вашей жизни.

Попробуйте спокойно и вдумчиво проанализиро­вать следующие идеи и мысли:

• ваши знания, умения, навыки в области куль­турного, интеллектуального и физического раз­вития были приобретены за небольшие проме­жутки времени;

• основная часть успехов, побед, достижений реа­лизовывалась в ограниченные интервалы време­ни, как правило, 80 % результатов было реализо­вано за 20 % времени, а 80 % остального времени позволило обеспечить оставшиеся 20 % резуль­татов;

• 80 % радости, счастья и удовольствия вы испы­тывали в 20 % интервале вашей жизни, а на ос­тальные 20 % радости, счастья и удовольствия пришлось 80 % вашей жизни.

Теперь проверьте, действительно ли это так и есть или, в силу специфики вашей жизни, предложенные соотношения не справедливы. Возможно, вы очень удачливый человек и никакие новые дополнительные знания, на ваш взгляд, просто не нужны, тогда рас­сматривайте только классические вопросы планирова­ния и управления временем.

Однако если принцип 80/20 для вас оказался спра­ведливым, то можно сделать довольно суровые выводы и дать некоторые простые рекомендации:

• значительная доля наших дел имеет малую цен­ность;

• к сожалению, 80 % вашего времени использует­ся неэффективно;

• некоторые интервалы времени имеют для вас большую ценность, чем сумма всех остальных интервалов времени;

•   повышение эффективности использования сво­его времени по классическим методам и приемам и сегодня уже может оказаться нецелесообразно;

• остановитесь, прекратите выполнять дела и сде­лайте перерыв. Подумайте, действительно ли вы сейчас выполняете самые нужные дела;

• прекратите делать то, что не дает результата;

• пересмотрите и осознайте свои цели и задачи с учетом затрат и результатов;

• оцените, а если возможно, проведите расчеты, насколько целесообразно то, что вы сейчас де­лаете;

• если вы сможете правильно использовать 20 % своего рабочего времени, то у вас появится много «свободного» времени.

Рассмотрим алгоритм составления плана с учетом принципа 80/20.

Первое: ранжируйте (сортируйте) ваши дела по вы­бранному критерию. Например, по уменьшению, уве­личению прибыли, уменьшению, увеличению объема продаж, значимости партнера и т. п.

Выберите главное, самое важное дело, затем менее важное и т. д.

Определите приоритеты доходности дел и располо­жите их в порядке убывания, то есть на первом месте будет самое прибыльное дело. Подсчитайте и опреде­лите, какие дела дают вам большую прибыль.

Допустим, что это дела А-1, А-2, А-3, А-4. Именно они приносят вам основную часть прибыли, возможно, те же 80 %, а остальные дела приносят вам оставшиеся 20 % прибыли.

Как мы уже отмечали, соотношение 80/20 для раз­личных отраслей может быть разным — и 70/30, и 90/10, однако эти соотношения достаточно устойчивы в пределах одной отрасли или под отрасли.

Второе: составьте план дел на день с учетом последо­вательности выполнения дел, начиная с А-1.

Третье: проверьте на непротиворечивость работы и наличие необходимых ресурсов.

Четвертое: разработайте перечень и план работ бы­строго реагирования, то есть работ, которые занимают незначительные промежутки времени от одной-двух минут до десяти-пятнадцати минут. Дела быстрого реагирования выполняйте в промежутках между ос­новными делами или во время поездок в транспорте, отдыха, прогулок.

Пятое: приступайте к выполнению выбранной по­следовательности работ немедленно.

ПРАВИЛО 60/20/20

В дальнейшем для удобства и детализации рассмотре­ния вопросов планирования введем термин «правило 80/20» вместо уже привычного «принципа 80/20». При­менение правила 80/20 при разработке краткосрочных и оперативных планов по некоторым причинам оказа­лось недостаточно эффективным. Например, при крат­косрочном планировании не учитываются непредви­денные обстоятельства, в частности, необходимость быстрого изменения приоритетности задач и многое другое. Для устранения этих недостатков был разрабо­тан более детальный подход, который получил назва­ние «правило 60/20/20».

Это правило распределяет время планирования в следующей пропорции:

• 60 % запланированного рабочего времени отво­дится для выполнения дел категории А и В;

• 20 % времени отводится для коллективной дея­тельности, выполнения дел, связанных с делеги­рованием полномочий, проверкой качества и своевременного окончания, завершения работ;

• 20 % приходятся на непредвиденные дела (звон­ки, сверхсрочные совещания и обсуждения, не­запланированный приход визитеров и т. д.).

Это правило, в силу его значимости, часто называют «основным правилом планирования.

МЕТОД «АЛЬПЫ»

Пять стадий метода «Альпы»

Предлагаемый Вашему вниманию метод относи­тельно прост, и после некоторых упражнений потре­буется в среднем не более 10 минут для составления ежедневного плана. Его относительно легко запомнить, поскольку он основывается на мемотехнике: началь­ные буквы символизируют предметные понятия.

Метод включает пять стадий:

1) составление заданий;

2) оценку длительности акций;

3) резервирование времени (в соотношении 60:40);

4) принятие решений по приоритетам и перепо­ручению;

5) контроль (учет несделанного).

Первая стадия: составление заданий

Запишите под соответствующими рубриками фор­муляра «План дня» все то, что Вы хотите или дол­жны сделать на следующий день:

задачи из списка дел или из недельного (месячно­го) плана;

невыполненное накануне; добавившиеся дела; сроки, которые надо соблюсти; периодически возникающие задачи.

Немного тренировки, и Вы сможете так составлять список заданий, чтобы:

 в первом приближении распределять их по при­оритетности;

 подразделять их на затяжные и «краткие», непро­должительные;

 перепроверять задания, связанные с личным кон­тактом на предмет возможности выполнения их более рациональным путем ( с помощью телефона и т. п.).

Однако это только начало составления Вашего пла­на дня.

Реалистичный план дня должен быть всегда огра­ничен тем, что вы фактически в состоянии сделать.

Вторая стадия: оценка длительности акций

Проставьте против каждого задания приблизитель­ное время для его выполнения, просуммируйте и определите ориентировочно общее время.

Вы можете возразить в том смысле, что продолжи­тельность отдельных дел невозможно оценить доста­точно точно. Это верно. Однако после накопления из­вестного опыта вы сможете положить его в основу планирования своего времени. Ведь в своей деятель­ности Вы тоже сталкиваетесь с трудностями при оцен­ке рынка, оборота и расходов.

 Имейте также в виду, что работа зачастую требует столько времени, сколько его есть в Вашем распо­ряжении. Так что устанавливая для отдельных дел конкретный промежуток времени, Вы вынуждаете себя укладываться именно в это время.

 Вы работаете значительно сосредоточеннее и более последовательно избавляетесь от помех, если под оп­ределенную задачу Вы отвели определенное время.

 Попробуйте в течение 10 дней составлять письмен­ные планы, и вы станете чувствовать себя при этом все более уверенно.

Третья стадия: резервирование времени про запас

При составлении плана дня придерживайтесь ос­новного правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60 % Вашего времени и приблизительно 40 % долж­но быть оставлено в качестве резервного време­ни для неожиданных дел. Если Вы исходите из 10-часового рабочего дня, то это значит, что в Ва­ших интересах охватить планом не более 6 часов. Однако Вашей целью должен быть 8-часовой рабо­чий день, при том что запланированное время дол­жно составить примерно 5 часов! Если Вы запланировали более 60 % своего времени, то следует неумолимо довести составленный вами список заданий до указанных параметров, устанав­ливая приоритеты, перепоручая дела и сокращая отпущенное на них время. Остаток дел должен быть либо перенесен на следующий день, либо вычерк­нут, либо завершен за счет сверхурочных.

Четвертая стадия: принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению

Цель: сократить время, отведенное на выполнение заданий дня, до 5—6 часов.

 Установите однозначные приоритеты для своих дел, например с помощью анализа АБВ, и уточните в соответствии с ними задачи дня (см. гл. 3).

 Перепроверьте скалькулированную Вами потреб­ность во времени и сократите время на все дела до совершенно необходимого; старайтесь при этом ос­таваться на почве реальности.

 Рассмотрите каждую акцию с точки зрения воз­можности ее перепоручения и рационализации.

В окончательном варианте план дня в нашем при­мере выглядит следующим образом:

Пятая стадия: контроль и перенос несделанного

Как показывает опыт, не все задачи удается вы­полнить и не все телефонные разговоры могут состо­яться. Поэтому их приходится переносить на следую­щий день.

Если одно и тоже дело вы переносите многократно, то оно становится для Вас обузой, и тогда существуют две возможности:

• Вы наконец-то решительно за него беретесь и дово­дите до конца;

• Вы отказываетесь от этого дела, так как иногда проб­лема разрешается сама собой.

Поскольку для планов дня в обычных календарях-памятках места не хватает, а отдельные листки имеют тот недостаток, что теряется общий обзор, рекоменду­ется регулярно и последовательно работать со специ­альным дневником времени. Он может быть пригоден для дневных и прочих планов времени (см. 2.5).

Рационализация использования времени с помощью бюрографии

Вы можете еще больше рационализировать составление плана, если наряду с буквенными сокращения­ми для обозначения важнейших элементов использу­ете другие сокращения и графические символы, так называемую бюрографию.

Применяйте также другие, свои собственные обо­значения. Личное творчество здесь можно не ограни­чивать.

При помощи бюрографии Вы сможете повысить эффективное использование такого вспомогательного средства, как дневник времени.

3. Методы выполнения оперативных планов

Прием «Съедание слона»

В деятельности каждого из нас иногда встречается про­блема серьезная, большая и сложная. И возникают во­просы: «Как к ней вообще подступиться?», «С чего на­чать?» и т. п.

Возникает мысль, что задача неподъемна. Часто формируется внутренняя установка: либо отложить решение на какой-то срок, либо представить себе, что , такой задачи вообще не существует. Однако проходит время, и вы понимаете, что какие бы хитрости вы ни придумывали, задачу все равно придется решать.

• Как быть?

• Как сократить или свести до минимума время «оттяжки»?

• Как быстрее приступить к решению задачи?

Теория и практика планирования дают следующие рекомендации.

Представьте себе, что ваша задача — это большой «слон», ну очень большой! Слон большой и неподъем­ный. А вы хотите съесть этого слона. Вполне очевидно, что съесть его за один присест, к сожалению, не удаст­ся. Поэтому разрежьте его на части, каждую из кото­рых можно будет съесть за раз. Можно пригласить на трапезу родственников, друзей и сотрудников и каж­дому предложить «кусочек».

Аналогично поступайте с вашей задачей (дело А-1). Разделите (декомпозируйте) ее на такое количество подзадач, которые сможете решать по отдельности. Размерность задачи уменьшится и ее решение упро­стится. Кроме того, возможно, часть подзадач вы смо­жете передать (делегировать) соисполнителям (родст­венникам, друзьям, сотрудникам).

В некоторых случаях время решения всей задачи, возможно, значительно уменьшится, если удастся рас­параллелить работу между сотрудниками.

Прием выполнения дел «Швейцарский сыр»

Бывают ситуации, когда в силу различных причин, как объективных, так и необъек­тивных, вообще не удается приступить к делу А-1. По­ставьте это дело сразу под жесточайший контроль, как только вы осознали, что оно является самым приоритет­ным.

Один из прекрасных способов начать дело — поста­раться превратить его в «швейцарский сыр». Для этого необходимо проделать «дырки» в деле. «Дырками» мы будем называть задачи быстрого реагирования (БР).

Задачи БР могут потребовать всего 3-5 минут, но, выполнив их, вы проделаете «дырки» и «дырочки» в деле А-1 .Таким образом, если у вас есть всего 10 минут времени, то вы можете выполнить две-три «задачи не­медленного исполнения».

Вам, прежде всего, необ­ходимо знать, какие это за­дачи, поэтому сначала со­ставьте список возможных задач быстрого реагирова­ния, а затем распределите их с учетом приоритетов.

При формировании спи­сков задач быстрого реагиро­вания целесообразно вклю­чать те работы, которые можно быстро начать и легко выполнить. Очевидно, что они должны быть либо ча­стью дела А-1 либо каким-то образом с ним связаны.

Прием выполнения дел «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку!»

Этот прием рекомендуется использовать совместно с« всеми перечисленными методами,  за исключением! может быть, методов простого планирования, «шест задач» и «швейцарского сыра».

На Западе давно имеется изречение, которое очень хорошо используется при выполнении различных дел! «Если каждое утро вам приходится съедать живую лягушку, весь день после этого можете довольствоваться сознанием, что, вероятно, ничего худшего с вами сегодня уже не случится».

Как вы, наверное, догадались, «лягушка» — это дело А-1, самое тяжелое, самое неприятное, самое трудоемкое и т. п. Таким образом, приступая утром к работе, в первую очередь необходимо съесть «лягушку». А если вам надо выполнить два важных, тяжелых, приятных и трудоемких дела, то воспользуйтесь другим изречением: «Если вам надлежит съесть двух лягушек, первой съедайте самую гадкую из них».

Рекомендация для Вас - Контроль рекламной деятельности и оценка ее эффективности.

Согласно этой методике, необходимо выработать устойчивую привычку решать самые важные и срочные; задачи с самого утра, не тратя время на другие работы.

Почти 100 % успеха в вашей деятельности зависят от ваших привычек. Ставьте высокие цели, вырабаты­вайте устойчивые привычки, и тогда вам везде и всегда будет сопутствовать успех.

Выводы и рекомендации

Попробуйте все методы и приемы выполнения ежеднев­ных планов, описанные в этом разделе.

Сравните позитивные и негативные моменты, кото­рые вы выявите при использовании каждого метода или приема.

Если какой-то метод вам сразу пришелся по душе, то применяйте его в течение одного-двух месяцев, но не менее двух недель. Потом постарайтесь данный ме­тод критически оценить, действительно ли он вас пол­ностью удовлетворяет. Если да, то применяйте его и далее. Если нет, то попробуйте другой метод.

Ищите и выберите по каким-либо критериям наибо­лее эффективный и оптимальный лично для вас метод. Если в данный момент времени вас не устраивает ни один из предложенных методов, то мы вам рекоменду­ем применить метод «шести задач».