Управление знаниями на предприятии

Управление знаниями на предприятии

Данные – любые так или иначе зафиксированные отражение действительности реально существующих объектов или явлений.

Информация – совокупность данных, относящихся к ситуации того кто их получает, т.е. интерпретируемые данные.

Знания – это продукт осознанной или неосознанной переработки информации, позволяющей целенаправленно получать желаемый результат, как материальные, так и нематериальные. Знания позволяют по средствам затрат материальных ресурсов и трудовых ресурсов получать определенный продукт. Результат – продукт или адекватно предсказать ситуацию событий на бирже.

Знания в организациях делятся на явные и неявные. Явные или формализованные знания  - это те знания, которые так или иначе документированы, они существуют в виде документов, отчётов, книг, статей, графиков, схем и т.д. Неявные знания, т.е. неформализованные существуют исключительно в головах сотрудников. В среднем считается соотношение между явными и неявными примерно 20 к 80. Не следует противопоставлять друг другу явные и неявные знания. По мере формализации неявные знания возникают новые неявные знания. А если этого не происходит, то это свидетельствует о застое в организации и перспективе кризис.

В плане антологии обычно различают 4 уровня знаний: индивидуальные, групповые, организационные, межорганизационные. Индивидуальные и личные знания – это исходный уровень для формирования всех остальных групп знаний. Индивидуальные знания формируются в результате воспитания, обучения, образования, размышления, приобретение индивидуального опыта, социального взаимодействия людей в обществе. Организационные знания – это разделяемое сотрудниками организации совокупность принципов, правил, фактов.

В процессе существования знания взаимодействуют друг с другом. Организационными знаниями сотрудники руководствуются при принятии решений в управленческой трудовой деятельности, в реализации определённой формы поведения организации. Организационные знания базируются на индивидуальных реализованных формах, обеспечивающих их сохранность и распространения в организации. Процесс создания организационных знаний требует в сознании организации культуру знаний, убеждающей в необходимости обмена знаниями как для организаций, так и для каждого владельца этих знаний. Организационные знания представляют собой достаточно большую ценность, что в процессе их развития и использования пустить на самотёк. Обычно в организациях объектом управления являются в первую очередь коммерческие знания, т.е. совокупность образцов, правил и предписаний по тем или иным аспектам работы в фирме, использование которых позволяет организации формировать её рыночные параметры. Именно по отношению к этим знаниям в первую очередь и рассматриваются процессы производства, формализации, сохранения, распределения, координации и контроля знаний на всех организационных уровнях.

Создание знаний обычно происходит в результате взаимодействия явных и неявных знаний Такеучи и Нонака назвали это взаимодействие трансформации знаний. В процессе трансформации знаний происходит его качественное и количественное измерение.

Трансформация знаний

Рекомендуемые материалы

                                                                    неявные                                      явные

                  неявные

 

                   явные

Социализация реализуется в процессе персонального взаимодействия носителей знаний неформальным путём, для эффективности этого процесса необходимо формирование организационной культуры, включающей в себя необходимость обмена опытом и знаниями.

Экстернационализация – это превращение неформализованных знаний в формализованные. В основе экстарнализации лежит отказ от менталитета, рассматривающего знания как собственность их носителя, для этого необходимо, чтобы сотрудники организации ощущали себя одной командой. Необходимым признаком команды является принятие добровольно каждым её членом ответственности за общее дело. А это возможно лишь в случае, когда наглядно демонстрируется, что успешность каждого сотрудника и успешность организации взаимосвязаны друг с другом, демонстрирует, что успешность организации влечёт успешность каждого сотрудника.

Интернационализация – когда явные знания превращаются в неявные, это результат многократного применения явных знаний, когда уже реализуется их подсознательное использование.

Комбинация – это реформирование существующих формализованных знаний, в частности категоризация и организация хорошо структурированной базы знаний, создание контролируемого словаря, отражающего бизнес-процессы в организации и получение новых знаний из уже имеющихся явных знаний.

Корпоративные знания

Корпоративные знания можно ориентировочно разделить на категории:

1. Знание бизнес-процессов в компании, сюда относится не только производственно-технологическая информация, но и соответствующая справочная, финансовая, юридическая документация, навыки и опыт персонала

2. Знание корпоративной культуры, при этом можно конечно говорить о корпоративных стандартах взаимодействия персонала компании с клиентами (правила процедуры) а также о принципах межличностных коммуникаций сотрудников.

Но основу корпоративной культуры составляют ценности, которые должны не декларироваться руководством, а разделяться сотрудниками компании, следовательно быть предметом постоянной работы с сотрудниками, как основа мотивации и основа командной работы.

3. Знание о внешней среде компании, состояние дел в сегментах рынка, где компании работают в данный момент

4. Ситуацию в перспективных рыночных нишах, привлекательных для компании в перспективе, а также в тех сегментах рынка, которые могут косвенно повлиять на бизнес компании. Очень важно своевременно получат достоверную информацию о конкурентах и о их действиях, а также информация о партнёрах, поскольку зная партнеров можно заранее проработать более выгодные пути взаимного сотрудничества. Не менее важна информация о клиентах, о законодательной среде, о политических изменениях на федеральных и региональных органах в различных регионах мира, всё это сильно влияет и на специфику ведения бизнеса.

5. Навыки применения информационных технологий. Сегодня применение информационных технологий для многих компаний необходимы. Часто информационные технологии неотделимы от деятельности предприятия. И каждый новый сотрудник должен как можно быстрее освоить информационные технологии, необходимые для деятельности, но и тем, кто работает давно должны совершенствовать….. постоянная модернизация стала неотъемлемой частью бизнеса. Личные знания сотрудников, такие знания содержат не только те компетенции на основе которых сотрудник занимает соотв. Должность, необходимую в работе, сотрудник может хранить информацию, которую он может не применять, но которая поможет помочь своим коллегам. Как мы знаем личные знания делятся на явные или неявные (скрытые), формализованные и неформализованные, кодифицированные и некодифицированные …, объём неявных знаний выше, чем явных и в этой связи понятна актуальность задачи, организовать на предприятии обмен неявными знаниями, а с другой стороны организовать на предприятии процесс формализации неявных знаний. Разумеется корпоративные знания большой комплекс информации, факторы тесно друг с другом связаны и тем не менее возможность управления знаниями существует

Принципы управления знаниями

В организации основой создания новых знаний и поддержание старых знаний является создание именно организационного контекста поддерживающего и способствующего созданию новых знаний, путём организационного научения. Ориентиром для работников, вовлечённых в процесс новых знаний является положения ориентированные американским центром производительности и качества (APQC) в 2000г.

1. Нельзя смешивать понятия данные, информация и знания

2. Знания в организации может быть двух видов (формализованные и неформализованные)

3. Главная проблема точно определить какие знания организации необходимы, где они находятся, как их можно приобрести и передавать, чтобы обеспечить организации конкурентное преимущество.

4. Управление знаниями приносит успех, когда информация и знания проходят определённые этапы процесса, частности

5. Успешность инициатив по управлению знаниями зависит от чёткости и ясности ценностных установок (например по улучшению отношений с потребителем или по сокращению затрат времени на маркетинг и т.п.)

6. Технология – значимая составляющая управления знаниями, но важно, чтобы она была частью общесистемного подхода проведения изменений на основе управления знаний

7. Для обеспечения успешности управления знаниями необходимо устранить барьеры, препятствующие обмену знаниями, препятствующие взаимной учёбе и способствующей повторений ошибок прошлого, такие барьеры являются структурными – нехватка времени, громоздкие процессы, не знание источников или получателя знаний, неуверенность в достоверности информации и т.д.

8. Для повышение профессионализма и качества работы необходимо включить в саму работу обмен знаниями, приобретение знаниями и их многократное использование.

9. Передача лучшей практике наиболее распространённая и эффективная стратегия, которая большинство компаний выбрала для определения имеющихся у них знании и обмена знаний.

10. Культивирование и обмен знаниями является результатом успешной стратегии по управлению знаниями. Двумя обязательными условиям для развития культуры знаний является поддержка лидерства и практическая работа.

Формы создания организационных знаний

Эти формы специфичны, наиболее распространены из них следующие: приобретение, специализированные службы по созданию знаний, формальные и неформальные деловые сообщества, группы и команды, сети. (примеры мы). Приобретённые организацией не обязательно является вновь созданным, но является новым для приобретающей его организации. Приобретённое знание наиболее просто получается путём покупки, либо путём найма сотрудников, которые этим знанием обладают, либо путём приобретения целой организации, вместе со всеми её формализованными и неформализоваными знаниями. При этом одновременно решается целый ряд задач: расширяется ассортимент продукции, реализуется выход на новые рынки и приобретаются квалифицированные специалисты, но иногда и целые команда, но при этом есть проблемы:

1. Необходимо учиться измерять приобретённые знания (оценить рыночную стоимость с балансовой) При этом получается общеинтегральная оценка, а как приобретаются знания и какая доля формализована это нужно выяснять.

2. Местонахождение знаний. Часто работники, чьи знания активно используются в организации, не занимают ключевых должностей и не несут ответственности. Вдруг при слиянии организаций такие сотрудники окажутся уволенными, тогда организация куплена зря.

3. Выживание знаний в условиях неизбежных изменений, сопровождающих смену собственника компании, люди носители знаний могут уйти из-за непринятия этих изменения

4. Сохранение культуры работы организации, При слиянии организаций культура обмена может быть разрушена, а она важнейший фактор.

5. Эффективная интеграция нового знания может натолкнуться на барьеры обусловленные отношением победитель побеждённым, возникающей между приобретающей компанией и приобретаемой.

Знания можно также приобретать на условии аренды или лизинга. Наиболее распространённой формой лизинг является финансовая поддержка университетских исследований в обмен на внеочередное право использование результатов. Аутсорсинг на выполнение научно-исследовательских работ, также по сути дела аренда источников знаний, такой же арендой называется наём внешнего консультанта. Чем конкретней формулируется задача приобретения знаний, тем больше новых знаний получает компания.

Специализированные службы по созданию знаний, наиболее часто такие службы существуют в виде отдел исследования разработок. Крупные компании приглашают в такие отделы учёных с мировым именем, иногда не планируют их работу.

Компания Андерсен консалтинг организовала технологические центры в силиконовой долине и во Франции. Некоторые корпоративные библиотеки являются вариантами научно-исследовательских отделов, предназначенных для организации знаний. Одна из проблем специализированных служб заключается передача знаний в те подразделения компании, в которых эти знания могут быть использованы. Дело в том, что часто знаний и те, кто ими пользуется «говорят на разных языках» задача менеджмента как раз и является наладить их взаимодействие.

Деловое сообщества – сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, тематические группы, команды лучшей практики, сети знаний, кружки. По назначению деловые сообщества делятся:

1. Для оказании помощи при решении повседневных проблем (форум для членов сообщества)

2. Для развития и распространения лучшей практики руководящих принципов и процедур

3. Для организации управления распоряжения объёма знаний, которые могут пользоваться члены сообщества

4. Для инноваций и создания прорывных идей, знаний и практического опыта

Деловые сообщества могу существовать так внутри организации, так и внешне, работать как в физическом пространстве так и в виртуальном. При наличии нескольких сообществ, они могут организовать сеть (для более быстрого распространения знаний).

Инвестиции в деятельность деловых сообществ постоянно растут, замечены такие фирмы как ATandT, FORD Motors, IBM Lotus, Siemens, Xerox.

Сетевые формы создания знаний в корпорациях

Речь об образованиях, включающих совокупность взаимосвязанных компаний, подобные образования весьма эффективны в вертикально интегрированных компаниях (Лукойл). Весьма эффективным в частности сети в система ВИНК. Инициатива по формированию сетей берут обычно на себя крупные корпорации, поскольку это им выгодно (Microsoft, боинг, тойота, DELL…). Важную роль в распространении знаний играю обучающие сети, с их помощью:

1. Получают новые для себя знания (и не формализованные в том числе)

2. Обмениваются опытом

3. Приобретают новый подход к анализу проблем

4. Получают психологическую помощь и поддержку

В рамках обучающих сетей организуется совместная разработки и принятие решений, при этом реализуется довольно эффективная обратная связь.

Источники создания организационных знаний

Их делят на внешние и внутренние.

Внешние источники – публикации, внешний консалтинг, конференции, выставки, семинары, коммерческие базы данных, информация от рыночных агентов, отчёты о научных исследованиях, СМИ, интернет.

Внутренние источники – творческие работники, стратегий в организации, корпоративная структура, корпоративное управление, практический опыт работы, корпоративная культура, внутрикорпоративные издания, документированные процессы, интронет).

Список источников, сформированный сотрудникам департамента интегрированных систем управления одной из консалтинговых компаний. Внешние источники: СМИ, спецлитература, отраслевые обзоры, неформальные источники.

Внутренние регламенты и обычаи делового оборота компании или подразделения. Внутренние методики сбора и обработки управленческой информации. Системы стратегического планирования и управления инвестициями, она обеспечивается продуктом Project Expert. Система управления проектами Open Plam. Система управления взаимоотношений с клиентами CRM. Система календарного планирования Microsoft project. Системы управления жизненным циклом проекта CALS. Система управления знаниями LOTUS NOTES. Система автоматизированного учёта Access. Системы поддержки принятия решений.

Серьёзным внутренним источником знаний, являются проекты по управлению знаний, результатами реализации этих проектов являются хранилища знаний и справочники. Хранилища знаний являются кА внешних, так и внутренних знаний компаний, причём что важно структурированных знаний. Причём внутренние знания могут быть и справочного характера (например данных о дискуссиях, о результатах обсуждений, о высказываемых идеях). Справочники помогают пользователю выйти на необходимый источник знаний, такой источник э то либо документ либо специалист, справочники доступны почти всем работникам компании, он способствуют созданию культурной среды, ориентирующей работников на создание, обмен и использования знаний. Часто по результатам поиска знаний назначаются очные встречи конференции, форум, формируются внутренние сети.

Утверждается, что до 70% знаний передаётся неформальным путём. В базах знаний как правило отсутствует информация о причинах срыва, неудач и провалов, при общении эти проблемы обсуждаются.

Делают акцент на кодификации (формализации знаний), на стратегии персонализации, сосредоточенные на источниках неявных знаний. Нужно сочетать и то и другое, но акцент может оказать очень существенным и зависит от конкретной организации. В качестве примера отдачи реализации проекта управления знаний проведём следующее:

- компания Тексус – инструментс, в этой компании, обнаружив заметную разницу в производительности своих заводов, развернули работу по повышению производительности на уровне лидера. Первая итерация позволила сэкономить 500000$, каждый из двух последующих дала тот же результат.

- компания Шеврон создала 12 команд для определения знаний, необходимых для сокращения расходов (1992г), за первый год только одна из этих команд дала 150000$.

Процесс управления знаниями

Знания являются стратегическими ресурсами компании и некоторые корпорации осознали это сотни лет назад. Сегодня говорить об управлении знаниями стало настолько можно, что иногда сгоряча объявляют управление знаниями новой функциями менеджмента. Управление знаниями вполне вписываются в традиционные функции менеджмента (планирования, организация, мотивация, контроль), объединённые функции координации и принятия решений.  Другое дело, что процесс управления знаниями как и любой другой процесс нуждается в контроле, да и стратегия по управлению знаниями очень индивидуальны, хотя среди них можно и выделить некоторые типовые. Именно поэтому управление знаниями в полном объёме часть реализуется очень неэффективно, а по сему к нему и привлекается много внимания. Приоритеты в знаниях компании определяется приоритетом её действиям. Управление знаниями можно рассматривать как процесс по средства м которого организации можно извлечь прибыль из объёма знаний, находящихся её распоряжении. Обобщая имеющиеся на сегодняшний взгляды можно представить управление знаниями как совокупность процессов выявления, производства и приобретения, хранения и распространения, использования знаний и контроля над всеми этими процессами.

Все перечисленные процессы должны быть обеспечены необходимыми ресурсами (финансовыми, техническими, технологическими и кадровыми, кроме того в процессе управления знаниями в качестве необходимого ресурса выступает адекватная корпоративная культура. В основные перечисленные процессы включены вспомогательные, такие как аудит знаний, оценка, развитие, фильтрация, воспроизводство (в т.ч. подготовка смены и защита знаний).

Процессы управления знанием могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы компании, а могут быть интегрированы в основные бизнес-процессы. В процессе формирования (выявления) знаний компаний, её базовые знания, т.е. знания необходимые для реализации стратегии целесообразно разделить на домены знаний, представляющие собой специализированные предметные области знаний, в качестве таких доменов, соответствующих компонентам бизнес-модели компании могут быть следующие:

1. Рынок (производство, конкуренция, партнёры, ценообразование)

2. Потребитель (запросы, цены, ожидания, требования, препятствия, жалобы)

3. Продукт (свойства, стоимость, качество, особенности)

4. Сервис (маркетинг, покупка, обслуживание, ремонт и т.д.)

5. Процесс (производство, реализация)

6. Управление (бизнес-стратегия, методы структуры, рабочая сила, мотивы)

7. Персонал (работоспособность, навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, мотивация, оплата труда)

……….

Этот процесс включает в себя выявление новых знаний и документирование новых знаний и развитие знаний. Процесс хранения и распространения знаний направлен:

1. Поиск необходимых знаний, обеспечение быстрого доступа сотрудников к знаниям, быстрое извлечение знаний из корпоративного хранилища

2. Передача знаний путём использования новых информационных и телекоммуникационных технологий, обеспечение нормативно-правового доступа к ресурсам

3. Создание условий для обмена опытом в результате неформального общения сотрудников

4. Усвоение знание, создание условий для обучения и повышения квалификации

5. Сотрудники должны иметь доступ ко всем видам знаний со своего рабочего места, важную роль при этом играет интронет. Действительно возможность этой сети переоценить трудно, однако необходимо учитывать, что одновременно увеличивается возможность и вероятность недопонимая в процессе общения. При непосредственном общении обратная связь гораздо более действенна, чем при сетевом.

Важны все имеющиеся в компании коммуникации, т.ч и неформальные, здесь существует ещё одна опасность менеджерам вообще, а топ менеджерам очень непросто войти в неформальную сеть общения. В этой связи менеджерам прежде всего необходимо научиться слушать.  Необходимо быть доступным, демонстрировать желание получать информацию и делиться ей. Фундаментальное правило менеджера сначала услышать, а потом быть услышанным. Наряду с внутрикорпоративным обменом информации, в фирмах должен быть налажен информационный обмен с внешним окружением.

Использование сотрудничества в получении знаний увеличивает шансы на получение поддержание конкурентного преимущества. Вообще возрастающая конкуренция, рост затрат на НИР, увеличение рынков, связанных с инновациями толкает компании к объединению в консорциум, в инновационный стратегический альянс. Консорциум по проведению научно-исследовательских разработок толкает компании-конкуренты к созданию совместных предприятий, т.е конкуренты могут сотрудничать на базе совместных работ для получения доступа к знаниям и технологиям, для получения доступа к информации о рынках и прочих областях, сулящих взаимную выгоду.

Заметим, что в случает таких объединений задачи управления знаниями усложняется, ведь в таких случаях необходима координация с учётом различия в культурах организации. Единственное общее правило: чем больше коммуникационных связей, тем лучше.

Использование знаний. Питер Друкер утверждал, что сейчас только тот является менеджером, кто заставляет знания работать, т.е. по сути дела управление знаниями – это создание таких условий, при которых накопленные знания и опыт эффективно используются для достижения целей организации, т.е для выполнения тех или иных конкретных невыполнимых задач, по другому знания в организации не должны быть предметом больших обсуждений, чем действий.

Можно выделить 3 основные задачи управления знаниями в процессе их использования:

1. Создание условий для использования знаний в деловых процессах, в т.ч и в процессах принятия решения

2. Обучения сотрудников с целью…

3. Продажа знаний

Для использования знаний необходимо:

1. Найти его

2. Получить к нему доступ

3. Применить его правильно

Для этого необходим в частности на сегодняшний день хорошо разработанный язык запросов и более того желательно иметь преактивную систему, отслеживающую действия пользователя и определяющую когда необходима рабочая поддержка или скажем использование учебного модуля. Желательно, чтобы пользователь мог заказать и формат представления знаний.

Заметим, что какую бы важную роль не играли технологические решения в процессе использования знаний, роль чисто организационных инструментов не чуть не меньше. У нас это часто либо не знают, либо не понимают. Как указывалось, необходимо создание соответствующей организационной культуры, позволяющие реализацию совместной групповой и межгрупповой работы.

Продажа знаний подразумевает прежде всего продажу патенты (изобретения), технологий, бренды, торговая марка, компьютерные программы, базы данных и т.п. Кроме того коммерческое использование интеллектуальных активов возможно в виде продажи лицензии, лизинга, франчайзинга.

Для вовлечения интеллектуальных активов в хозяйственный оборот необходимо:

1. Аудит активов

2. Экспертиза

3. Получение и сбор охранных документов

4. Оценка интеллектуальных активов и ввод их в бухгалтерский учёт

Компетенция

Измеритель степень владения работником знания – это их компетенция. Компетенция – это основанная  на имеющихся знаний понимание того, что необходимо для работы. Повышение компетенции работников – конечная цель процесса управления знаний.

Аудит знаний в организации может быть проведён по разным причинам, но как бы то не было если организация собирается внедрить проект по управлению знаний, то на начальном этапе аудит знаний является обязательным мероприятием. Как правило компания, проводящая аудит знаний ставит перед собой вопросы следующего списка:

1. Каковы наличные ресурсы знаний и каковы потребности организации знаний

2. Где находятся эти ресурсы, кто из специалистов компании ими обладает, кто их использует

3. Какие пробелы имеются в ресурсах знаний, в каких ситуациях информация дублируется, где информации недостаёт

4. Каким образом реализуется движение потока знаний в организации

5. Какие существуют в организации барьеры на пути движения знаний

6. Как сказывается текущее использование собственных ресурсов знаний на результаты бизнеса, в каких случаях затраты в этой области затраты следует сократить, а в каких увеличить

Основные этапы аудита знаний:

1 этап – подготовительный: оценка организационной культуры, в частности выяснение поддерживает ли культура создание знаний, обмен ими, их повторное использование, поддерживает ли инновации, на сколько эффективны в этом смысле социальная сеть организации

2 этап – проведение аудита знаний:

- формулировка целей аудита, последующая реализация проекта по управлению знаний или выявление знаний, оценка индивидуальной компетенции…

- определение наличных ресурсов знаний и потребность организации в знаниях (сбор, анализ, измерение, оценка явных и неявных корпоративных знаний) проводятся путём бесед со специалистом, при этом используются различные формы учёта ресурсов, в т.ч. баланс, дискуссии  и т.п.

- разработка инвентаря знаний, т.е категоризация явных и неявных знаний

- анализ потока знаний. Потоки знаний связывают людей, технологии и процессы. На этом же этапе устанавливается нехватка и дублирование знаний, устанавливаются факты лучшей практики, выясняются какие барьеры имеются на пути  использования знаний.

- аудит знаний для специалистов, работа с неявными знаниями, привлечение консультантов по работе с неявными знаниями.

3 этап – анализ результатов:

- создание карт знаний (карта знаний – это визуальное представление знаниевых активов, какие они есть, где находятся, как реализуются потоки знаний)

- представление результатов аудита знаний в форме отчётов (составление обзора руководства презентации и т.п.)

4 этап – выработка рекомендаций и составление плана реализации рекомендации.

5 этап – разработка основ стратегии действий после внедрение рекомендации по итогам аудита.

Что целесообразно учитывать в процессе аудита знаний. Аудит это процесс непростой и затратный и в этой связи время и ресурсы, затраченные на удит знаний должны постоянно согласовываться с целями аудита. Все этапы аудита должны сопровождаться специальной документацией (протоколы, фиксирующие собираемые данные). Отдельную задачу представляет работа с проблемами, возникающими в ходе аудита, дело в том, что как правило проблема имеет не единственное решение и при выборе решения можно  руководствоваться разными критериями. Эксперты в области управления знаний рекомендуют использовать критерии реалистичность, достижимость и управляемость. Информацию лучше представлять в позитивном ключе, чтобы получить поддержку всего коллектива и в первую очередь высшего руководства. Неявные знаний требуют особых подходов и это учитывать. Нужно отчётливо понимать, что аудит знаний это первый шаг по разработке стратегии по организации по управлению знаний. Часто методика проведения аудита знаний является частью стандарта организации по управлению знаниями.

Стратегия в управлении знаниями

А разных корпорациях используется разные виды работ и работы затраты.

Управление знаниями становится реальным конкурентным преимуществом в организации, позволяющим надеяться на победу в конкурентной борьбе, при этом управление знаний в каждой компании решать 2 главные задачи: тактическую – задачу повседневного использования знаний в ответ на требования рынка и внутренних нужд компании; стратегическую компанию, связанную с разработкой стратегии формирования человеческого капитала, соответствующего стратегическим целям компании. Понятно, что тактическая задача заключается в формировании и реализации процесса управления заданиями, в определении этапов этого процесса, содержание этапов, распределение ответственности за получение, обновлении и распространение знания, ответственность за обучения сотрудников с целью использования знаний при выполнении служебных задач. Что касается стратегической задачи, то прежде всего она связана с представлением о персонале компании как об основе её успешного существования, а не как о возобновляемом ресурсе и с понимаем того, что в долгосрочной перспективе интеллектуальный капитал или человеческий капитал становится ключевым фактором успеха, а в интеллектуальном капитале основой является человеческий капитал. В долгосрочных планах копании в последнее время всегда присутствует составляющая управления знания, разумеется она должна быть увязана с миссией и должна предусматривать целый комплекс действий по формированию и развитию инновационной системы, основной составляющей которой является инфраструктура знаний, обучение персонала с соответствующим материальным и в частности финансовым сопровождением инициативы проектов по управлению знаниями. Разумеется в каждой компании используются свои специфические подходы по формированию стратегии по управлению знаний, однако при этом составляет интерес те подходи, которые на сегодняшний день апробированы и успешно использованы на практике.

 Исследования проведённые выделяют 6 стратегий управления знаний:

1. Стратегия управления знаниями как бизнес стратегия, она используется организациями, где понимают, что управление знаниями и их распространение являются решающим для способности организации конкурировать и расти. Эти организации часто рассматривают знания как продукт, а управление знаниями как фактор позитивно влияющий на прибыльность организации. Типичным примером являются консалтинговые компании. Консалтинговые фирмы зарабатывают знаниями.

2. Стратегия передачи (трансферта) знаний и лучшей практики. Это из наиболее часто используемых стратегий, в центре её внимания подходы к регулярному повторному использованию знаний, к передаче лучшей практики с целью её использования для совершенствования операций, продукций или услуг, при этом происходит обмен явными и неявными знаниями и этот обмен позволяет получать компании дополнительный доход.

3. Стратегия знаний, ориентированная на потребителя. В центре внимания этой стратегии – приобретение знаний потребителями, развитие и передача знаний и понимание потребности клиентов, их предпочтения и прочего прочего. Всё это вместе взятое как правило увеличивает рост продаж, обусловленный более тесными отношениями с клиентами. При реализации этой стратегии часто используются современные информационные технологии (CRM). Довольно дорогая технология.

4. Стратегия персональной ответственности за активы знаний. Стратегия базируется на представлении, что обладателями знаний являются люди и в этой связи именно людей – обладателей знаний необходимо поддерживать и одновременно возлагать на них ответственность за идентификацию, поддержание и расширение собственных знаний, при этом от людей ожидают понимания необходимости обмена знаний. В организациях, реализующих такую стратегии, считаю что работники это наиболее ценные активы организации и потребности использования знаний работников является центральной для пользы компании. В подобных организациях широко используются такое подходы как создание сообществ практиков, создание команд и целевых групп, ответственных за состояние организационных знаний.

5. Стратегия менеджмента интеллектуальных активов. В этом случае основное внимание уделяется управлению интеллектуальными активами (патенты, технологии, операционные и управленческие практики, организационной соглашение и отношение с клиентами). Эффективное использование этих активов позволяет организации увеличивать свои конкурентные преимущества

6. Стратегия инноваций и создания знаний. Здесь в центре внимания инновации и создания новых знаний в результате исследований, создание уникальных знаний и опыта повышает конкурентоспособность организации. Часто организация использует не одну, а несколько стратегий одновременно, выделяя как правило среди них приоритетные.

Интеллектуальный ресурс компании.

В литературе и в мировой и в Российской часто использую такие термины как интеллектуальный капитал, интеллектуальный ресурс, интеллектуальные активы и т.п.. Понятно, что при этом речь идёт о нематериальных ресурсах компании, при этом понятие интеллектуальные ресурсы рассматриваются как синонимы. Строго говоря это совершенно неверно. С точки зрения бухгалтерского учёта активы это ни что иное как учётная категория, обозначающая материальные и нематериальные ресурсы принадлежащей компании. Актив может быть поставлен на учёт, а ресурс гораздо более широкое понятие чем актив, часть интеллектуальных ресурсов действительно являются активами, это патенты, торговые марки, авторские права, базы данных. Программное обеспечение, методика, правила, компании, бизнес-процессы.

Часть интеллектуальных ресурсов, которые связаны с неявными знаниями к активам никак не относится, компания имеет право собственности на интеллектуальные активы, принадлежащей её, но на интеллектуальные ресурсами правами собственности не обладает, а источником являются все интеллектуальные ресурсы, т.е компания имеет сотрудника и оплачивает труд.

В связи со сказанным надо чётко понимать как используется термин материальные активы и материальный ресурсов в том или ином контексте, мы часто будем использовать термины интеллектуальный капитал и интеллектуальные активы как тождественные, понимая из самого смысла сказанного когда речь идёт об активах, а когда о ресурсах.

Существует ряд подходов к определению сущности понятия интеллектуального капитала. 3 составляющие: человеческий, организационный, потребительский. Человеческий – это знания, умения, моральные ценности сотрудников, их культура труда, лидерские качества, способность работать в команде, способность работать в экстремальных ситуациях. Организационный капитал – система управления, техническое программное обеспечении… Потребительский – это знания о клиентах, совокупность связей и устойчивых отношений с клиентами. Эйнем Брокер выделяет 4 составляющих неосязаемых активов: человеческие ресурсы, права на интеллектуальную собственность, инфраструктура, положение на рынке… Права на интеллектуальную собственность – это патенты… Инфраструктура – это технологии, методы и процессы, лежащие в основе деятельности организации, методы управления персоналом, база данных, системы коммуникаций и пр.. Положение на рынке или рыночные ресурсы это все ресурсы, связанные с рыночными операциями, в частности это марочное названия товаров, приверженность покупателей торговой марки, приверженность компании, рыночные контракты и соглашения. Видно что принципиально приведённые определение сущности интеллектуальных капиталов не отличаются в содержательном плане, а отличаются лишь подходом к структурированию.

Успех любой компании определяется её устойчивыми конкурентными преимуществами, источниками этих конкурентных преимуществ называются стратегические интересы компании, состоящие из ключевых компетенций. Центральные компетенции – это основное конкурентное преимущество компании, проявляющиеся в том или ином виде деятельности её сотрудников.

Отрыв от других конкурентов… и обереганием, по средствам возведения дополнительных рыночных барьеров. Центральная компетенция фирмы NIKE дизайн и маркетинг. Центральная компетенция фирмы Хонда – двигатели, фирмы canon точная механика и оптика. Одна из компетенций современного бизнеса заключается в переводе на субконтракт всего второстепенного вплоть до функции бухгалтерского учёта, закупок и управления персоналом. Не сохраняйте ничего в собственности. Сосредотачивайтесь на свеем главном бизнесе.

Источником центральной компетенции могут быть материальные и нематериальные, причём понятно, что это уникальные ресурсы. Отметим, что материальные ресурсы бывают уникальными, например, Газпром и Норильский никель. Материальные ресурсы бывают уникальными, однако чаще всего их можно приобрести на рынке за деньги. По сравнению нематериальными ресурсами, материальные гораздо проще заменить. Интеллектуальные ресурсы представляют собой наиболее важные стратегические активы компании.

Истинная стоимость интеллектуальных ресурсов заключается в доходах, которые они могут генерировать, в вовсе не в связанных с ними затратах. Мы уже отмечали, что разница между рыночной стоимости и стоимости её нематериальных активов, может рассматриваться как один из показателей как…. От 6 до30% приходится на материальные активы, упомянутые в традиционных балансовых отчётах. Разумеется это утверждение справедливо не в условиях кризиса. В условиях кризиса, в условиях биржевой паники, разумеется эти оценки неправомочны.

Следствием указанных обстоятельств является то, что до 50 % инноваций, произведённых современной компании приходится на нематериальные сферы (НИОКР, обучение персонала и т.п.). Значительное расхождение между рыночной стоимости компании и данными финансового учёта (балансовая) позволяют использовать в качестве формального измерителя нематериальных ресурсов компании как называемый Q – тобина . В этом индексе наряду с опасением брокеров, мнением экспертов, дефекты рынка отражены косвенно и нематериальные активы, т.е. интеллектуальный капитал. Q>1 (реально 10,20,30) означает, что рыночная стоимость превышает балансовую, стало быть имеются незарегистрированные в балансе активы или компания переоценена на рынке, на рынке надувается пузырь. Q< 1, что компания возможно не дооценена на рынке (а может быть она просто плохо управляется).

Универсальных методов измерения интеллектуального капитала нет. Тем не мене на практике используется много подобных методов, их можно распределить по 4 группам:

1) Методы прямого измерения.  Методы баз-ся на оценке в ден. Величинах отдельных составляющих интеллектуального капитала, после чего прямым суммированием находится общая оценка. Недостатком метода является то обстоятельство то, что инт. ресурсы не аддитивны. ( если имеется 2 колеса от велосипеда и все остальное то оценивать можно по разном – если вы можете собрать велосипед целиком то цена может быть более высока, нежели за колеса).

2) Методы рыночной капитализации. (МСМ). В этом подходе исчисляется разность между рыночной капитализацией компании и собственными капиталами её акционеров. Полученная величина и рассматривается как стоимость интеллектуального капитала. Метод очень удобный, но представляет собой чрезвычайно грубую оценку. Рыночная стоимость компании показывает сколько сегодня покупатели готовы заплатить (возможно, из-за шума вокруг компания, или из-за мнения на бирже, что компания стоит дорого).

3) Группа подхода отдачи на активы. (ROA). Отношение среднего дохода компании до вычета налогов за некоторый период (за 1 год) делят на стоимость материальных активов компании и сравнивают с аналогичным показателем для отрасли в целом и считают что различие представляет собой дополнительный доход от использования интеллектуального капитала компании. Далее путем прямой капитализации или дисконтирования полученного денеждного потого определяют стоимость интеллектуальных ресурсов компании.

4) Методы, не предполагающие стоимостных результатов. Методы подсчета очков. (SC – Score Cut). При применении метода идентифицируются  различные составляющие НМА, им присваиваются значения индексов или индикаторов  и совокупный результат подсчитывается в виде совокупного числа очков. Т.о. удается ранжировать интеллектуальные капиталы различных компаний.

С позиции оценки стоимости интеллектуального капитала наиболее приемлемы методы MCM и ROA. Они показывают сколько потенциальный покупатель готов заплатить(MCM), а ROA показывает какова стоимость инт. капитала. Совершенно понятно, что методы не работают когда необходимо стоимость интеллектуального капитала отдельных подразделений компании.

Инт. Капитал есть смысл оценивать потому что:

1) Наличие аргументированных данных о стоимости инт. капитала позволяет оценить стоимость бизнеса в целом.

2) Оценка стоимости инт. капитала важна с точки зрения обеспечения эффективного менеджмента. Поскольку результативное управление должно подразумевать возможность количественной оценки результатов.

3) Информация о стоимости инт. капитала дает более полную характеристику компании и её потенциала, а это в свою очередь может способствовать росту инвестиций в предприятие

Рассмотрим более подробно расчет стоимости инт. капитала компании методом ROA (Return on Assets).

Мы хотим оценить стоимость инт. капитала конкретной компании. Начнем с того что:

1) во первых, рассчитаем среднюю прибыль до налогообложения за последнии 3 года. Допустим, что она равна 160 млн. руб.

2) Определим по балансу этой компании среднюю стоимость её материальных активов на конец года за те же последние 3 года. Допусти, что получилась величина 420 млн. руб.

3) Находим рентабельность материальных активов (среднюю за последние 3 года). Это и есть ROA  - деление прибыли на стоимость активов.  (160/420)*100%=38.1%

4) Выясняем среднеотраслевую рентабельность материальных активов за последнии 3 года. Допустим, что она равна 18%.

5) Рассчитываем доход от нематериальных активов. Для этого умножаем среднеотраслевую рентабельность на среднюю стоимость материальных активов фирмы и вычитаем полученную величину из реальной средней прибыли до налогообложения. 160 млн. руб. – (420млн. руб./18*100) = 84.4 млн. руб.

6) Находим среднюю за те же 3 года ставку налога на прибыль и умножаем её на полученный результат, определяя тем самым налог который необходимо оплатить.  Допустим, что средняя  ставка налога – 35%.  Тогда нам необходимо с прибыли от интеллектуального капитала 84.4*0,35 = 29,54 млн. руб

7) Находим прибыль от нематериальных активов после вычета налога. Вычитаем из суммы прибыли налоги  получаем 54,86 млн. руб.

8) Известно прибыль чистая. Рассчитаем чистую приведенную стоимость прибыли  от инт. капитала (а это и будет его величина) Разделив прибыль на соответствующую ставку дисконта. Допустим, ставка дисконта равна 30%. Тогда получаем 54,86/0,3 = 182,87 млн. руб. это и есть стоимость (оценка стоимости) интеллектуального капитала исследуемой компании. В данном случае под ставкой дисконта подразумевают процентную ставку, под которую данная компания может привлечь деньги инвесторов. Т.о. рассматриваемым методом можно стоимость интеллектуального капитала. Само собой стоимость может отрицательной. При плохом управлении рентабельность материальных активов компании может оказаться меньше среднеотраслевой.

Система регулярного управления знаниями.

Наиболее эф-но знания в компании управляются, когда создана система управления  знаниями. Системой регулярного управления знаниями будем называть набор повторяемых на регулярной основе управленческих процедур призванных повысить эффективность сбора хранения, распространения и использования информации ценной с точки зрения компании.

В классическом походе управление знаниями включает в себя 5 фундаментальных процессов:

1) Создание (результатом чего является появление нового знания)

2) Поиск (поиски представления неявных знаний в явной форме, что позволяет использовать индивидуальные знания коллективно).

3) Систематизация (т.е. классификация и категоризация знания с целью их последуюшего целенаправленного извлечения, поддержание целостности данных за счет поддержания соотв-х процессов).

4) Доступ (действия, посредством которых знания запрашиваются или доставляются конкретному пользователю).

5) Использование ( т.е. применение знания в конкретной работе, при принятии решения, при выборе и реализации возможностей)

 При реализации проекта по созданию системы регулярного управлении знаниями обчно реализуются следующие этапы:

1) Выделение области применения знание. Т.е. той области, где система управления знаниями принесет организации максимальный эффект.

2) Определение ключевых показателей эффективности системы и проведение замеров до изменений и заданию целевых показателей после применения.

3) Выбор оптимальных инструментов и подходов в областях:

- выявления (методы поиска источников)

- создания (специализированные подразделения, деловые сообщества, сообщества, лучшей практики, конкурсы, соревнования и т.д)

- приобретения (способы получения, бенчмаркинг, оценка)

- хранения (структура, способы хранения, процедуры обновления и актуализации, процедуры поиска)

- распространения (конференции, семинары, аналитические записки, наставничество, обучения действиям, создание порталов и т.п.).

4) Создание процедур мотивации, и вовлечение персонала в процедуру управления знаниями.

5) Инициализация процессов управления знаниями (запуск).

6) Оценка эффективности (контроль).

7) Совершенствование системы управления знаниями.

Структурно все вышеперечисленной можно представить след. образом

На практике наиболее популярными направлениями является:

1) Лучшей практики в самой в компании.

2) Повышение эффективности обучения в самой компании.

3) Сбор идей и информации для создания новых товаров.

4) Формирование библиотеки выполненных работ (для минимизации повторов и нерационального использования ресурсов и времени).

5) Оптимизация информационных поток на предприятии.

6) Сокращение числа уровней управления и повышение эффективности деятельности управленческой структуры.

7) Создание новых знаний и подходов.

8) Формирование базы знаний для регулярного пересмотра стратегии компании.

Обучающиеся организации.

Способность организации адекватно и творчески реагировать на изменения в окружающем мире зависит в частности от её способности от её способности обучаться.

Ари Гус занимавший в течении 38 лет высшие должности корпорации Shell обратил внимание, что средняя продолжительность жизни компании от создания до закрытия составляет около 40 лет (речь идет о тех компаниях которые значительное время плодотворно существуют). Однако, есть ряд компаний эффективно работающих и после 100 и 200 лет деятельности. Разумеется, сам по себе возраст организации не является гарантией её сегодняшней успешной деятельности. Тем не менее, анализ существующих тенденций, базирующийся на анализе успешных компаний с большим времени жизни, приводит к выводу, что большая часть компаний погибает преждевременно из-за неспособности обучаться и связанной с этим неспособностью адаптироваться к изменениям в окружающей среде.  Обнаружено, что долгожители в мире компаний имеют 4 общие черты:

1) Чуткое отношение к окружающей среде (к изменениям в ней), что определяет их способность к обучению.

2) Высокая степень сплоченности, идентичности культуры организации, что непосредственно влияет на способность компании создавать свое сообщество и персоналии. Именно ценности компании являются фундаментом этих характеристик.

3) Толерантность, к новым или противоположным идеям или видам деятельности (часто ведущая к децентрализации), обеспечивающая открытость к обучению и желание объективно видеть общее состояние внешней среды организации.

4) Консервативное финансирование, сдерживающее рисковые инвестиции компании.

Один из вариантов классификации форм обучении можно записать так:

1) Поддерживающие

2) Переходящие

3) Прогнозные

4) универсальные

К поддерживающим формам можно отнести:

"6.2 Инвариантные системы управления" - тут тоже много полезного для Вас.

- отработанная система поступления и анализа предложений от сотрудников организации.

- Процессы, происходящие в самоуправляющихся рабочих группах.

- вся совокупность используемого в организации статистического контроля.

- сравнительное определение эффективности

Переходящие методы:

-повышение квалификации