Зарубежный опыт оперативного управления производством

Тема: 22«Зарубежный опыт оперативного управления производством»

Традиционная система календарного планирования, напро­тив, является «толкающей» системой, поскольку изготовлен­ные на предыдущих участках изделия «выталкиваются» на по­следующие вне зависимости от того, есть ли в них потребность или нет. Система «точно вовремя» в силу объек­тивных причин получила более широкое распространение в Японии, но ее принципы могут с успехом применяться в лю­бой другой стране.

Полагаться в такой ситуации на методы централизованного планирования, которое определяет производственные графики сразу для всех стадий процесса производства, не всегда можно. Но существует и другая система, обеспечивающая оперативное регулирование количества произведенной продукции на каж­дой стадии производства - так называемая система «точно во­время».

Система «точно вовремя» была впервые разработана и при­менена на практике в японской автомобильной компании «Тойота». На первый взгляд принципы системы «точно вовре­мя» находятся в противоречии с традиционными принципами организации производства. Суть ее сводится к отказу от про­изводства крупными партиями и созданию непрерывного многопредметного производства. При этом снабжение осуще­ствляется столь малыми партиями, что по существу превраща­ется в поштучное.

Смысл работы по системе «точно вовремя» состоит в том, чтобы на всех фазах производственного цикла требуемый по­луфабрикат к месту последующей производственной операции поступал именно тогда, когда это нужно. Система ориентиро­вана на то, чтобы производить готовые изделия и поставлять их только в тот момент, когда этого требует торговая сеть, по­ставлять продукт на следующий этап производственного про­цесса, когда он там требуется.

Система «точно вовремя» является в какой-то мере «вытягивающей» - то есть такой, когда участки, расположен­ные на последующих этапах производственного цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию с предыдущего участка.

Японская система предусматривает выполнение производ­ственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчирование выполняют сами рабочие. Для этого может использоваться специальная карточка – «Канбан», хотя это не единственный инструмент для такого рода функций.

Система «точно вовремя» предусматривает уменьшение размера партии, сокращение задела, практическую ликвида­цию незавершенного производства, сведение к минимуму объ­ема товарно-материальных запасов. Учитывая, что целью лю­бого производства является получение прибыли посредством реализации товара на рынке, рассмотрим возможности систе­мы адаптироваться к колебаниям рыночного спроса.

Рекомендуемые материалы

Организация производства по принципу «точно вовремя» как механизм адаптации производства к изменениям рыночного спроса

Рассмотрим действие этого механизма на примере компа­нии «Тойота». Конечной целью системы управления произ­водством является получение прибыли. Одним из путей по­вышения прибыли является сокращение издержек. Такое сокращение становится возможным за счет устранения потерь от излишних производственных запасов. Эта цель достигается с помощью организации производства «точно вовремя». На рынке эта концепция будет реализовываться в том случае, ес­ли поставлять пользующуюся спросом продукцию только в тех размерах, которые можно продать. Этого можно добиться, ор­ганизовав производство, способное быстро приспосабливаться к изменениям спроса. В результате могут быть ликвидированы излишние запасы готовой продукции.

В компании «Тойота» методы, которые применяются для приспособления производства к постоянно меняющемуся спросу, называются выравниванием производства. Вместо того, чтобы производить единственный вид продукции огромными партиями, производится весь спектр модификаций продукции в соответствии с капризами потребителей. Поэтому производ­ство отвечает потребностям сегодняшнего дня, а складские запасы сведены до минимума.

На рис. 1. показаны две стадии выравнивания производ­ства.

На первой стадии представлено приспосабливание к из­менениям месячного спроса в течении года, а на второй - при­спосабливание к ежедневным изменениям спроса в течении месяца. Первое достигается на основе месячного планирова­ния производства, на основе чего готовятся оперативные про­изводственные планы, в которых указаны среднесуточные уровни выпуска на каждом производственном участке завода. Эти планы основаны на трехмесячном и месячном прогнозах спроса.

Месячные производственные планы составляются в два этапа. На первом этапе, за два месяца до планируемого, определяют­ся модели, модификации и объемы их выпуска. На втором этапе, за месяц до планируемого, составляется более подроб­ный план. Эта справочная и директивная информация в те же сроки доводится до поставщиков.

На основании месячного производственного плана состав­ляются суточные производственные графики. Эти графики пере­даются в производственные подразделения, где на их основе осуществляется расчет потребностей в трудовых ресурсах, оп­ределяются основные нормы и составляются операционные карты. Суточные производственные графики составляются только для подразделения, выпускающего готовую продукцию. Это наиболее важный принцип, характеризующий всю систе­му производства компании «Тойота». В других системах управ­ления производством каждый участок получает свой собствен­ный производственный график, подготовленный центральным плановым отделом.

Как правило, оборудование на предприятиях используется не на полную мощность и существует резерв, который вступа­ет в работу только в момент увеличения спроса. Для увеличе­ния суточного объема выпуска продукции используются сле­дующие методы:

· наем временных рабочих;

· повышение интенсивности труда;

· использование сверхурочных работ;

· перемещение рабочих с других участков и др.

С другой стороны, значительно труднее приспособиться к падению спроса, но и это возможно. В период продолжитель­ного падения спроса часть рабочих приходится увольнять. Но если период сокращения объема производства небольшой, то можно обойтись и без этой меры, использовав более гуманные методы (но и не переходя на благотворительность). Вот неко­торые примеры подобных мероприятий:

- предоставление внеочередных оплачиваемых отпусков;

- перевод рабочих на другие линии и участки;

- сокращение сверхурочных работ;

- проведение совещаний кружков качества;

- отработка операций по переналадке оборудования;

- проведение профилактических и ремонтных работ;

- совершенствование оборудования и инструмента;

- изготовление комплектных изделий, которые раньше заку­пались у поставщиков.

На следующей стадии ежедневного управления производст­вом основную роль в выравнивании играет система «Канбан», поскольку оперативное управление эффективнее при «вытягивании» комплектующих деталей с предыдущих участ­ков. При использовании системы «Канбан» производство всех комплектующих изделий осуществляется по мере выпуска го­товой продукции. Механизм определения объемов комплек­тующих деталей будет рассмотрен далее.

Но спрос на продукцию меняется ежедневно, и это тоже находит отражение в организации производственного процесса по системе «Канбан».

Рассмотрим подробнее механизм реагирования производства на изменения спроса на продукцию. Его можно разделить на четыре составляющих.

1. За семь суток до начала новой декады на фирму поступает заказ от торгового посредника на производство автомобилей с разбивкой на модели в стандартном исполнении, то есть таких автомобилей, которые можно продать на рынке большими партиями. Эти данные используются для составления уточ­ненных суточных производственных графиков. Другими сло­вами, хотя ранее составленные месячные планы производства основываются на прогнозе спроса на данный месяц, декадные заказы основываются на последнем прогнозе торгового по­средника. Поэтому компания может уточнить свой средний объем выпуска при подготовке новых суточных графиков про­изводства.

2. Ежедневно от торговых агентов по всей стране поступают суточные заказы. Время реализации этих заказов очень вели­ко. Фактически торговый агент основывает свой заказ на ре­альном количестве заказов клиентов. Поэтому все суточные заказы соответствуют спросу.

Суточный заказ отличается от декадного тем, что он со­ставлен с учетом индивидуального потребителя. Здесь находят полное отражение предпочтения клиентов в оформлении и дополнительном оборудовании автомобиля. По существу, это индивидуальный заказ, но фирма все равно берется за его вы­полнение. Этот автомобиль сойдет с конвейера через четыре дня. Компания пользуется системой суточных заказов для уточнения своих декадных заказов и организации производст­ва и поставок по этим уточненным заказам.

3. ЭВМ компании группирует заказы торговых агентов по мо­делям и модификациям автомобилей. Эта информация стано­вится известна за три дня до выпуска заказанных автомоби­лей; таким образом предприятие своевременно уведомляется о фактическом объеме продукции, которая может быть сразу же реализована.

4. С учетом всей информации составляются производствен­ные графики для главного сборочного конвейера. Такие гра­фики поступают на производство не ранее чем за двое суток до того, как заказанный автомобиль должен сойти с конвейе­ра. Графики составляются и направляются ежедневно.

Постоянные колебания объемов выпуска различных моде­лей и модификаций вызывают колебания потребностей в ком­плектующих изделиях. Система «Канбан» представляет собой механизм, способный удовлетворить спрос на них в момент его возникновения.

Система «Канбан» как механизм оперативного управления производством

Система «Канбан» является информационной системой, ко­торая позволяет осуществлять производство необходимой про­дукции в нужном количестве и в нужное время на каждом этапе производств как на заводах фирмы, так и на заводах фирм-по­ставщиков.

«Канбан» - сопроводительная карточка в прямоугольном пластиковом конверте. В основном используется два вида кар­точек: карточки отбора и карточки производственного заказа.

В карточках отбора указывается вид и количество изделий, которые должны поступить с предыдущего участка; в карточке производственного заказа - вид и количество продукции, кото­рая должна быть изготовлена на предшествующей технологи­ческой стадии.

Рассмотрим механизм использования карточек «Канбан» в производстве.

Водитель автопогрузчика прибывает к месту складирования деталей на предшествующем участке. У него имеется необхо­димое количество карточек отбора и пустые контейнеры. Он отправляется на склад только в том случае, если на его пункте отбора скопилось установленное количество карточек, при­сланных через диспетчера, или наступило установленное вре­мя поездки.

Когда водитель забирает детали, он снимает карточки зака­за, которые были прикреплены к каждому контейнеру, и ос­тавляет их на пункте сбора корточек данного производства. Привезенные с собой пустые контейнеры он также оставляет.

Когда водитель снимает карточки заказа, он прикрепляет на их место карточки отбора. При этом карточки должны со­ответствовать друг другу.

Когда начинается обработка доставленных с предыдущего участка изделий, карточки отбора с освобождающихся контей­неров должны быть доставлены на пункт сбора карточек отбо­ра этого участка.

На предшествующем участке привезенные водителем кар­точки заказа забираются с приемного пункта в строго опреде­ленное время и оставляются на пункте сбора карточек заказа этого участка в той же последовательности, в какой их снимает водитель с контейнеров с готовой продукцией на месте скла­дирования.

Производство деталей на предыдущем участке ведется в со­ответствии с последовательностью получения этих карточек заказа.

Карточки «Канбан» сопровождают изготовляемые на пред­шествующем участке изделия на всех технологических стадиях этого участка.

Если Вам понравилась эта лекция, то понравится и эта - 5. Английская журналистика в годы второй мировой войны.

Когда деталь (изделие) готова, ее вместе с карточкой заказа помещают на месте складирования, чтобы водитель погрузчи­ка с предыдущего участка вновь смог бы забрать ее в любое время.

Все рассмотренные выше этапы представлены на рис. 2.

Рис. 2. - Этапы движения двух типов карточек «Канбан».

Такое движение карточек «Канбан» должно быть непре­рывным на всех стадиях. В результате каждый производствен­ный участок будет получать все необходимые детали в нужное время в требуемом количестве, и таким образом будет вопло­щен в жизнь идеальный вариант системы «точно вовремя». Цепочка двигающихся таким образом карточек «Канбан» будет способствовать сбалансированности производственных про­цессов на всех стадиях изготовления продукции, сопровождая каждую стадию производственного процесса - от склада сырья (или даже фирмы-поставщика) до склада готовой продукции.

Система «Канбан», кроме всего прочего, помогает повы­сить качество продукции, поскольку появление брака на лю­бом из этапов ведет к задержке всего производственного про­цесса и система вообще не сможет эффективно функциони­ровать.