Организация процесса управления

Тема 8 «Организация процесса управления»

1. Сущность и принципы организации процесса управления.
2. Методы организации процесса управления.
3. Регламентация организации процесса управления.

Организация процесса управления предполагает распределение и закрепление работ по этапам, регламентирование и нормирование их последовательности и сроков, установление меры дисциплинарных взысканий, введение обязательных требований осуществления процесса управления.

Организация процесса управления – это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и допустимые границы его осуществления. Иначе говоря, это целесообразное построение процесса управления во времени и в пространстве в соответствии с потребностями согласования совместного труда в социально-экономической системе с задачами повышения эффективности управления организацией.

Организация процесса управления предполагает установление:

• необходимой последовательности выполнения различных  его циклов, этапов, стадий и операций, а также возможной и необходимой в определенных условиях параллельности выполнения различных работ;
• временных границ выполнения работ определенного вида и их группирование по факторам интенсификации управления;
• четкого порядка поступления необходимой и достаточной информации для нормального и своевременного осуществления каждого из этапов процесса управления и всех его операций;
• порядка участия различных звеньев управления в этапах процесса управления;
• процедур процесса управления как обязательных операций для определенного вида работ (операций согласования, обсуждения, визирования, утверждения, информирования и пр.).

Существует достаточно большая группа принципов, отражающих ди­намику управления и выступающих в качестве основных правил по­строения организации процесса управления.

К основным из них относятся:

  • Организация процесса управления должна обеспечивать мак­симально возможную управляемость. Категория «управляе­мость» — это качественная характеристика процесса управле­ния. Система управляема, если в заданное время достигает цепи управления и укладывается при этом в ограничения по ресур­сам. Система неуправляема, если не достигает цели; плохо управляема, если достигает намеченной цели не точно, а при­близительно или выходит за установленные ограничения по ре­сурсам. Степень управляемости определяется соотношением управляемых и неуправляемых процессов в системе управления.

• Процесс управления должен быть ориентирован не на устране­ние возмущающих воздействий, а на достижение поставленных целей. Цель должна быть организационным фактором процесса управления. Для этого необходимо организационное оформле­ние целевых установок процесса управления, их использование в качестве критериев оценки, контроля, стимулирования и т. д.

Рекомендуемые материалы

• Организация процесса управления должна обеспечивать всесто­ронний учет существующих условий работы, соединение при учете общего и особенного, типичного и конкретного.

• Организация процесса управления должна обеспечивать рав­номерность распределения работ по его этапам и по звеньям си­стемы управления. Это обеспечивает ритмичность процесса управления.

• В соответствии с потребностями процесса управления — обес­печением его последовательности, непрерывности, цикличнос­ти, ритмичности и т. д. - должно быть организовано информа­ционное обеспечение.

• Необходимо стремиться к предельно возможному упрощению процедурной части при организации процесса управления, т. е. нужно соблюдать принцип обоснованной необходимости соот­ветствующих процедур, их организационной значимости.

• Эффективная организация предполагает исключение (или све­дение к минимуму) возвратно-поступательных путей процесса управления, особенно в межуровневом взаимодействии звеньев системы управления.

• Процесс управления должен быть организован так, чтобы мак­симально исключалось влияние субъективных факторов, а это позволит успешно осуществлять его независимо от смены кад­ров.

•  Процесса управления должен быть согла­сован как в пространстве, так и во време­ни. Пространственное осуществление процесса управления часто оказывается несогласованным, несоизмеримым  с  временным.

• В организации процесса управления большую роль играет ра­циональное сочетание регламентов, нормативов, инструкций. Необходима определенная мера регламентации и нормирова­ния для отражения оценки общего и частного, устойчивого и случайного, типичного и преходящего.

• Организационные формы использования современных техничес­ких средств должны соответствовать организации процесса уп­равления и быть его неотъемлемым организационным элементом.

Эти и другие принципы организации процесса управления долж­ны учитываться во всем комплексе и во взаимосвязи.

Современное состояние экономики страны и необходимость вы­вода ее из экономического кризиса ставят целый ряд проблем, среди которых требования повышения эффективности управления произ­водством являются одними из основных. Эти требования в ведущих отраслях экономики страны включают:

• интенсификацию и ускорение процесса управления на основе научной его организации, широкого и комплексного использо­вания персональных ЭВМ для выполнения рутинных операций;

• усиление целевой ориентации процесса управления, обеспече­ние целевой последовательности в решении проблем производ­ства;

• сокращение циклов выработки управленческих решений за счет возможного упрощения процедурных операций процесса управления;

• информационное упорядочение процесса управления по вре­менным и качественным характеристикам управленческого ре­шения, широкое использование современной вычислительной, множительной техники и техники связи.

2.   Практика располагает различными методами организации процесса управления. Наиболее известны схемы организационных структур управления и дополнительно составленные к ним различные положе­ния и должностные инструкции. Это самое распространенное на се­годняшний день средство установления границ между деятельностью различных органов управления внутри системы и определения круга функциональных обязанностей каждого работника аппарата управ­ления. Однако это средство, как показывает практика, во многом оказывается несовершенным, не способным установить необходимую регламентацию выполнения всех объективно необходимых задач уп­равления. Главный их недостаток заключается в том, что они, более или менее четко очерчивая круг обязанностей каждого лица или орга­на управления, не раскрывают тех горизонтальных и вертикальных  связей, взаимоотношений, в которые вступает данное лицо при выпол­нении своего круга обязанностей. Схемы организационной структу­ры управления, по существу, показывают цель связи подчинения  вер­тикальные связи между органами управления. Однако в современных системах все большую роль играют так называемые горизонтальные связи между органами управления. Они становятся более многочис­ленными, поскольку возрастающая сложность решаемых производ­ственных задач требует участия в разработке решений все большего числа функциональных органов управления. Эффективность органи­зации управления во многом зависит от того, насколько в системе уп­равления регламентированы горизонтальные связи. Регламентация управленческой деятельности направлена на то, чтобы заранее опре­делить:

• кто должен решать определенный тип задач управления;

• как часто он должен решать эти задачи;

• с кем при этом следует вступать во взаимоотношения;

• на достижение каких результатов нужно быть нацеленным;

• каковы последствия некачественного вы пол нения данного типа задач как для себя лично, так и для системы в целом.

С учетом этих требований практика наработала различные виды проектов организации процессов управления производством. Рас­смотрим некоторые из них.

• Функциональная матрица — это модель, в которой отражают­ся взаимосвязи и взаимозависимость между работниками аппарата управления в процессе выполнения функций управления. Такая мо­дель широко применяется для крупных и средних предприятий.  Фраг­мент функциональной матрицы показан в табл. 8.1. Здесь процесс управления представлен в виде матрицы взаимодействия звеньев про­цесса управления. В ней виды взаимодействия дифференцированы по стадиям процесса управления и указаны звенья, вступающие во взаи­модействие, организационная инициатива такого взаимодействия.

Виды взаимодействия в такой модели подразделяются на «гори­зонтальные» и «вертикальные». «Горизонтальное» взаимодействие предполагает согласование, консультацию» обмен информацией, со­вместное обсуждение, представление варианта, «Вертикальное» взаи­модействие предусматривает утверждение» выдачу задания, представ­ление документа, уточнение, разъяснение. Такая модель позволяет заблаговременно упорядочить все виды взаимодействий различных звеньев при осуществлении процесса управления.

Таблица 8.1.

Фрагмент функциональной матрицы

• Матричная схема полномочий по принятию решений получила широкое распространение в Западной Европе и Америке. Ее намно­го проще применять в отечественной практике, однако,  значитель­но «жестче», поскольку базируется на глубокой децентрализации управления. Для отечественной практики в связи с широким развитием предпри­нимательской деятельности такая модель представляет значительный интерес по следующим причинам.

Таблица 8.2.

Фрагмент  матричной схемы полномочий по принятию решений

(пример из зарубежного опыта)

Как и во многих других областях управления, конфликты, «тре­ния» и потеря эффективности при децентрализации обусловливаются недостаточно четким и ясным определением индивидуальных задач, На практике это особенно ярко проявляется именно при определении степени и содержания децентрализации. Действенным средством для упрощения этой проблемы и внесения в нее ясности является разра­ботка специальной схемы матричного типа, устанавливающей объем полномочий служащих по самостоятельному принятию решений в тех или иных областях, В таких схемах (обычно на одном листе бумаги) специфицируются все делегируемые в рамках организации полномо­чия. Поскольку большинство делегирований так или иначе связаны с правом использовать финансовые  фонды организаций, то большинство схем отражают разного рода ограничения именно в этой сфере. Одна из подобных схем, широко применяемых в средних и небольших ком­паниях, представлена в табл. 8.2.

На схеме левую ее часть занимает перечень основных областей принятия решений. В данном случае компания сочла целесообразным сгруппировать и классифицировать такие области, как работа с кад­рами, оперативные расходы, капитальные расходы и обязательства, цены и сбытовые обязательства, а также общие вопросы. В верхней части схемы указаны те управленческие уровни, которые наделены полномочиями по принятию решений в этих областях, а также та часть штабных служащих, которая обладает функциональными пол­номочиями в вопросах, требующих принятия решений, или чья кон­сультация, информация и советы способствуют принятию решений линейными управляющими.

Очевидно, что полномочия и ответственность по разработке по­добной схемы должны быть сосредоточены на высших уровнях уп­равления. Кроме того, поскольку в схеме приводится разделение меж­ду решениями, принимаемыми советом директоров (правлением), и решениями, входящими в компетенцию оперативных руководителей, то схема или, по крайней мере, та ее часть, которая регулирует дан­ную область делегирования, подлежит утверждению советом дирек­торов.

Документограммы и органиграммы распределения полномочий. В основе их построения ле­жит определение маршрута прохождения определенного документа через звенья управления с указанием сроков и характера выполняе­мой работы по составлению данного документа каждым причастным к этому звеном управления.

Документограмма эффективно применя­ется в работе по рационализации делопроизводства: с ее помощью легко проследить логическую связь, последовательность этапов рабо­ты в аппарате управления, выявить дублирования информации в раз­личных формах документов, совместить документы, несущие одно­родную информацию. Одна из широко применяемых на производстве форм построения документограмм показана на рис. 8.3.

Таблица  8.3.

Фрагмент документограммы оперативного управления цехом

            Документограмма может полностью отразить технологическое содержание процесса управления и структуру процедур обработки данных, поэтому она является надежным источником и для количе­ственной оценки объемов работ по оформлению документов. Однако при сложном разделении управленческого труда, а особенно при ис­пользовании разнообразных технологических процессов переработки информации, разработка документограмм не обеспечивает достаточ­ной полноты анализа функционально-технологических связей в процес­се управления. В этих случаях содержание и объемы работ, связанных

 преобразованием информации в процессе управления, изучаются с помощью другого методического приема — составления информаци­онных моделей.

Переход от документограмм к информационным моделям осуще­ствляется на основе анализа процессов формирования производст­венной информации, необходимой в процессе принятия управления, Для придания информационной модели количественной определен­ности ее ориентируют в пространстве, времени и объеме (табл. 8.4.).

Органиграммы распределения полномочий, по существу, представляют собой разновидность функциональной матрицы распределения прав и обязанностей, по­скольку они имеют одну задачу — показать распределение полномо­чий между органами управления в процессе принятия определенного решения или выполнения какой-либо функции управления. С их по­мощью можно узнать, кто и в какой мере принимает участие в работе или принятии решения в случае, когда при решении какой-то задачи управления пересекаются полномочия нескольких лиц или звеньев управления. Фрагмент органиграммы показан табл. 8.5.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, внутренними структурными органами и отдельными работниками. Путем построения органиграмм происходит совмещения организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, а также позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного  выполнения ее задач и функций.

Таблица 8.4.

В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Каждый из рассмотренных выше видов проекта организации про­цесса управления не заменяет, а скорее, дополняет другие, поскольку у каждого из них есть свои достоинства и недостатки. Кроме того, следует признать их эффективными в регламентации деятельности, но лишь в определенных границах — в пределах выполнения отдель­но взятой функции или задачи управления. Основной их недостаток состоит в том, что они не показывают взаимосвязи задач управления между собой, так как являются только средством установления гра­ниц ответственности внутри отдельно взятой задачи управления.

Задача же проектирования организации процесса управления в си­стеме состоит в том, чтобы проследить и разумно регламентировать отношения исполнителей при решении комплекса внутренне связан­ных задач или функций управления. Такую регламентацию достаточ­но полной картины организации процесса управления позволяют по­лучить положения о должностях, построенные на основе рассмотрен­ных выше видов проекта организации процесса управления.

Таблица 8.5.

Фрагмент органиграммы прохождения проектов новой техники

3.    Любая формальная организационная структура может успеш­но функционировать только при наличии ряда документов, регла­ментирующих отношения, связи и процедуры управления, на ко­торых строится организационный механизм. Их можно разделить на нормативно-правовые акты и положения, определяющие отноше­ния между работниками аппарата управления в процессе выполне­ния поставленных задач, и нормативно-технологические регламен­ты, определяющие процедурную сторону выполнения отдельных управленческих работ, операций и процесса управления в целом.

К первому виду документов относятся уставы предприятий и ор­ганизаций и их самостоятельных в правовом отношении производ­ственно-хозяйственных звеньев, положения о звеньях производствен­ного и управленческого аппарата (цехах, отделах и др.), о должностях. Ко второму виду относятся специальные инструкции, правила, марш­рутные и операционные

технологические карты, матрицы полномо­чий по принятию решений, документограммы, органиграммы и пр.

Наиболее важную роль в регламентации системного распределе­ния ответственности и полномочий, определяющего суть управле­ния, играют положения о должностях (в основе разработки которых должны лежать нормативно-технологические регламенты, задающие процедурную сторону процесса управления). Они являются основ­ным и универсальным документом, с помощью которого строятся организационно-экономические отношения между руководителями, специалистами и техническими исполнителями. В зависимости от применяемых методов формирования организационных структур ис­пользуются различные правила построения положений о должнос­тях. Рассмотрим отечественную практику, которая, по мнению авто­ра, в большей степени, чем зарубежная, соответствует системно-целе­вому подходу к формированию структуры и организации процесса управления.

Все должности делятся на категории в зависимости от их места и роли в процессе управления: руководители организации, ее подсистем производственных и функциональных звеньев, внутренних под­разделений; функциональные специалисты; технические исполни­тели. Для каждой категории должностей существуют общие права и ответственность, обусловленные трудовым законодательством и хо­зяйственным правом» организационными задачами» производствен­ной и технологической дисциплиной, особыми условиями деятельно­сти предприятия. Общая часть должностного регламента разрабаты­вается для всей системы и, как правило, не должна иметь индивиду­альных отклонений.

В то же время решение конкретных задач управления требует вы­деления специфической ответственности и прав каждого должност­ного лица. В связи с этим вводятся четыре регламентируемых и конт­ролируемых параметра, которые обеспечивают целевую ориентацию каждого работника и условия его эффективной деятельности: сфера ответственности, задачи, критерии эффективной деятельности (дости­жения целей), права. При этом основными принципами разработки положений о должностях являются:

• конкретность каждого регламентируемого параметра, возмож­ность его однозначного понимания исполнителем и соответ­ствующего контроля руководителем;

• персональное распределение всех задач управления, исключе­ние дублирования ответственности за их выполнение;

• достаточность предоставляемых прав для решения поставлен­ных задач и реальность этих прав, т. е. независимость работни­ка при их реализации от внешних воздействий и условий.

Несмотря на то, что технология выполнения управленческих функ­ций вторична по отношению к объективным целям, распределение ответственности и прав между работниками в соответствии с предва­рительно разработанными матричными классификациями, документограммами и т. п. должно полностью соответствовать сложившейся и регламентированной технологии и организации процессов управ­ления.

• Сфера ответственности каждого работника определяется гра­ницами объекта управления, на функционирование, состояние или использование которого влияет соответствующее должностное лицо. Чтобы обеспечить сбалансированность всех сфер

Таблица 8.6.

Фрагмент карты специфических прав и ответственности руководителя целевой технической программы

Продолжение табл. 8.6.

ответственности, охватываемых положениями о должностях, производится детальная многоступенчатая классификация объектов управления.

В качестве признака общего разделения сферы ответственности принимается принадлежность объекта управления к одному из типо­вых элементов производственного процесса:

• готовая продукция или услуги;

• ресурсы - материальные, энергетические, финансовые, трудовые;

• орудия производства — оборудование, инструментарий, соору­жения;

• информация.

В качестве признака частного разделения сферы ответственности принимается отношение объекта управления к одному из типовых процессов, осуществляемых в производственно-хозяйственной орга­низации:

• к основной деятельности;

• к обеспечению и обслуживанию;

• к управлению.

В качестве признака единичного разделения сферы ответственности принимаются границы (масштабы) объекта управления, определяе­мые по его месту в организационной структуре:

• вся организация;

• ее подсистема;

• конкретное подразделение.

• Задачи каждого должностного лица устанавливаются исходя из разработанной системы целей для того структурного уровня, который соответствует принятой сфере ответственности. Однако следует иметь в виду, что для функциональных специалистов и техни­ческих исполнителей определяются задачи, которые несколько уже сформулированных в структуризованной системе целей. Это объяс­няется единичным разделением труда в процессе принятия решений и информационного обслуживания. Для этих категорий служащих ос­новной исходной базой при распределении задач служат организаци­онные модели и технологические карты.

• Критерии эффективной деятельности для каждого должност­ного лица определяются по тому, насколько достигнутые им резуль­таты способствуют достижению целей вышестоящей в иерархичес­ком отношении системы. Это очень важное положение, так как не вое операциональные задачи могут быть определены и сформулированы достаточно полно и корректно, а кроме того, они, как правило, ди­намичны. Поэтому в организации процесса управления особое зна­чение приобретает регламентированная увязка задач всех работни­ков с целями подразделений и служб, в которых они работают.

• Права должностного лица могут быть практически регламен­тированы возможностями его участия в принятии решении  влияющих на решение поставленных задач или на условия, в которых происходит этот процесс. Эти возможности поддаются достаточно строгой класси­фикации в соответствии с универсальной структурой процесса при­нятия решений и основными типами отношений управления. Посколь­ку большинство решений фиксируется в документах, права обычно регламентируются в терминах некоторых операций с документами.

Например, право утвердить документ означает возможность принять решение, связанное с распоряжением ресурсами, которые определены сферой ответственности. Право согласовать документ соответствует возможности препятствовать или не препятствовать определенным действиям или принятию определенных решений. Право участвовать в разработке документа означает возможность предлагать собственные альтернативные решения и давать оценки другим предлагаемым альтернативам, которые не могут быть отвер­гнуты без формального рассмотрения. Право контролировать означа­ет возможность воздействовать на поведение объекта управления, вклю­ченного в сферу ответственности должностного лица, и т. д. Основны­ми проектно-аналитическими документами, с помощью которых формулируются специфические права должностных лиц, являются функциональные матрицы, органиграммы выполнения управленчес­ких задач и функций и другие документы.

Вместе с этой лекцией читают "2.10 Исторические личности".

Регламентируемые значения четырех названных параметров фик­сируются в карте специфических прав и ответственности, которая включается в качестве одного из основных разделов в положение о должности (табл. 8.6.).

В то же время опыт показывает, что при достаточно высокой динамичности производств, многообразии организационно-управ­ленческих задач, проблем и условий их решения, при сочетании фор­мальных и неформальных отношений принятие и исполнение управленческих решений представляет собой в значительной степени твор­ческий процесс. В нем зачастую оригинальность мышления, интуи­ция и способности отдельных руководителей и специалистов могут оказывать на эффективность работы не меньшее влияние, чем стро­гое соблюдение процедур и нормативных предписаний. Поэтому це­левая ориентация и стимулирование творческой активности управ­ленческих работников требуют минимальной стандартизации и нор­мирования их деятельности.

         Все изложенное представляет отечественную практику организа­ции процесса управления, где, как уже отмечалось, имеет место до­статочно жесткая регламентация.

Вопросы  для самоконтроля:

1. Сформулируйте основные принципы организации процесса управления?
2. Каковы требования повышения эффективности управления производством?
3. На что направлена  регламентация управленческой деятельности?
4. В чем суть функциональной матрицы?
5. Раскройте содержание матричной схемы полномочий по принятию решений.
6. Каково предназначение документограммы?
7. Каково содержание и назначение органиграммы распределения полномочий?
8. Какова основная задача проектирования организации процесса управления?
9. Какие основные принципы разработки положения о должностях?
10. Дайте характеристику «сфере ответственности».