Организационными изменения в менеджменте организации

Тема 12: «Организационными изменения в менеджменте организации»

1. Изменения в организации. Управленческие нововведения.
2. Инструменты управления изменениями в организациях.
3. Основные этапы проведения изменений.

1.    Анализ всех сторон функционирования организации, в частности, анализ руководства, принятия решений и коммуникаций показывают, что организации не являются чем-то застывшим, а имеют динамический характер, вызванный определенными организационными изменениями. Изменения в организациях могут происходить по различным причинам. Некоторые изменения навязываются извне (конкуренция, политика, «жизненный цикл» развития организаций, НТП и т.д.), инициаторами других являемся мы сами. Изменение курса доллара или экономической обстановки в целом навязано вашей организации извне, и она вынуждена предпринимать ответные меры, чтобы сократить убытки. Переезд на другую квартиру, смена места работы, свадьба - изменения, инициаторами которых являетесь вы сами.

           Иногда изменения являются вынужденными и происходят против желания организации, а иногда их приветствуют и к ним стремятся. Изменение может принести организации пользу или вред. Изменение может вызвать и подъем, и падение и перестройку. Изменения может привести к большей эффективности и наоборот.

            В той или иной мере при организационных изменениях речь идет о внедрении нового, приводящего к изменениям, которые сталкиваются с сопротивлением приверженцев старого, хорошо проверенного и привычного. Острота и напряженность конфликта между старым и новым зависит от масштабов изменений, их значимости. Здесь мы можем заметить органическую связь между изменениями и инновациями, поскольку инновации (нововведения), в конечном счете, приводят к изменениям в организации, с другой стороны, организационные изменения привносят инновации в организационное функционирование.

            Крупномасштабные изменения, осуществляемые в организациях, представляют собой сложные процессы, затрагивающие интересы многих людей. К числу основных видов изменений относятся:

• изменение стратегического курса организации;
• слияние нескольких организаций;
• внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных технических средствах;
• изменение принципов или рынков сбыта;
• внедрение нового стиля управления и т.д.

            Нововведения включают развитие маркетинговой системы, финан­совой системы, системы менеджмента (применяются новые методы управления, экономической оценки, изменение организационной структуры), персонала, объекта производства (например, изменение технологии).

Успех деятельности организации и ее развитие во многом опреде­ляются учетом влияния различных факторов, внешних и внутренних, и изменением их воздействия, поэтому непременно должно происхо­дить изменение в управлении этой организацией. Таким образом, управленческие нововведения в организации являются обязательным условием ее развития.

Рекомендуемые материалы

Управленческие нововведения могут быть обусловлены различны­ми причинами и факторами:

• политическими: смена строя или власти, изменение закона;
• экономическими: экономическая выгода или экономическая эффективность, экономическая стабильность/нестабильность; методы экономического управления, учета затрат, изменение подхода к расходованию средств;
• социальными: необходимость социальной поддержки опреде­ленных слоев, категорий работников;
• технологическими: развитие научно-технического прогресса -внедрение новых технологий, изделий, оборудования, совер­шенствование организации производства и труда;
• рыночными: состояние спроса и предложения, конкуренция; изменение функциональных возможностей товара, управлен­ческие изменения;
• случайными: форс-мажор.

Чтобы выжить, люди вынуждены приспосабливаться к происходя­щим вокруг них изменениям. Но для того, чтобы не только выжить, но и развиваться, они должны вносить постоянные изменения в свою де­ятельность и преодолевать трудности. Необходимость учета происхо­дящих изменений распространяется в определенной степени как на отдельных работников, так и на группы и организации в целом.

Уровни проведения изменений.

Индивидуальный уровень. Изменения связаны с различными собы­тиями, происходящими в жизни индивидуума. Примером таких изме­нений могут быть различные события: назначение на должность, из­менение организационной структуры.

Групповой уровень. Изменения затрагивают интересы групп людей, связанных с выполнением общей совместной работы.

Уровень организации. Изменения затрагивают всю организацию в целом, обеспечивают конкурентоспособность фирмы, учет внешних и внутренних факторов. Они могут проявляться в изменениях как организационной структуры, так и методов управления, а также мо­гут быть связаны с решением руководства изменить одну или несколь­ко внутренних переменных в задачах, целях организации, в структу­ре или технологии, в системе межличностных отношений.

При этом руководитель может быть проактивным (сам проявлять интерес к изменениям) или реактивным (лишь реагировать на сло­жившуюся ситуацию).

Время проведения изменений, трудности, возникающие при этом, и затраты для разных уровней различны (рис. 12.1.).

В организации могут осуществляться различные управленческие изменения - как крупные, так и мелкие, но необходимо сознавать, что значимость обоих видов изменений весьма высока.

Управленческие нововведения обусловлены изменениями в раз­личных областях организации и функционирования предприятия (рис. 12.2.).

Цели. Для выживания организации руководство должно периодичес­ки оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внеш­ней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций — хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руковод­ство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей сказыва­ются на всех остальных переменных.

Структура. Структурные изменения - часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения пол­номочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комите­тах и степени централизации. Структурные изменения — одна из са­мых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные из­менения в целях или стратегии. Структурные изменения имеют оче­видное влияние на человеческие ресурсы, поскольку в организацию могут влиться новые люди, из-за чего изменится система подчинен­ности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопро­тивления таким переменам.) Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая систе­ма, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому под­разделению, так и системе контроля за его деятельностью.

Технология. Изменения в технологии относятся к изменениям процесса и графика при внедрении нового оборудования или мето­дов, изменении нормативов и самого характера работы. Как и струк­турные изменения, технологические изменения часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов. Изме­нение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы.

Персонал. Адекватное восприятие персоналом происходящих изме­нений внутри организации предполагает необходимость технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивацию и комплекс приобретенных деловых качеств и навыков: лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квали­фикации руководящего состава, формирование групп, внедрение про­грамм по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, улучшению качества трудовой жизни.

2.   Инструменты управления изменениями в организации представляют собой  приемы и методы, которыми может пользоваться менеджер при осуществлении изменений.

         Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

Анализ и описание изменений.

Существенный вклад в анализ и описание изменений внес извест­ный ученый - психолог Курт Левин. Он использовал подход, основан­ный на понятии «стабильность организации». При этом, говоря о ста­бильности организации, он подразумевал обеспечение равновесия двух сил: движущих и сдерживающих (рис. 12.3.).

При анализе расстановки сил особое внимание следует обратить на следующие моменты:

• все ли силы вами учтены;
• правильно ли вы организовали процесс анализа и отнесли к движущим или сдерживающим соответствующие силы;
• правильно ли вы оценили мощность или важность этих сил;
• как можно ослабить или усилить их влияние.

           Широко распространенными причинами сопротивления изменени­ям, а также разновидностями сдерживающих сил являются, например:

• личный интерес — ожидание ущемления личных интересов при проведении изменений;
• неправильное понимание - недоверие или низкое доверие либо скептическое отношение к этому новшеству;
• иная оценка ситуации — наличие другой информации;
• низкая способность к изменениям - no-мнению сотрудников, у них отсутствует необходимая для этого квалификация.

            Их опасения объясняются отсутствием умения, навыков.

Разновидности движущих сил:

• высокий кадровый потенциал — творчество персонала, саморе­ализация, саморазвитие;
• личный интерес — понимание выгоды от перемен;
• осознание назревшей необходимости перемен - невозможность продолжать работу без внесения изменений либо по внутрен­ним, либо по внешним причинам.

Выбор стратегии преодоления сопротивления.

Нововведения очень часто встречают сопротивление, активное неприятие. Задача менеджера - преодолеть их с наименьшими поте­рями. Эффективный менеджер при проведении изменений должен сочетать различные стратегии, оценивая конкретную ситуацию.

Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит от расстановки и соотношения движущих и сдерживающих сил, от уровня, на котором происходят перемены, и от других факторов.

Образование и общение — наиболее распространенный путь преодо­ления сопротивления, который заключается в предварительном ин­формировании персонала о предстоящих переменах, новациях в орга­низации, что позволяет осознать необходимость и логику, связанную с предстоящими изменениями (обсуждения, дискуссии и т. д.).

Участие и вовлеченность — вовлечение потенциальных противни­ков перемен на определенном этапе проведения изменений. Но для этого нужны такие условия, как полная информированность, необхо­димые полномочия и т. д.

Помощь и поддержка — предоставление возможности овладения но­выми умениями и навыками. Такой подход особенно эффективен, когда в основе сопротивления лежат страх, беспокойство, неуверенность. Однако он требует больших затрат времени и средств на реализацию.

Переговоры и соглашения - учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в проведение изменений. Однако ход продвижения но­вовведений может быть в значительной степени затруднен, так как зак­лючение соглашений не всегда происходит однозначно и ровно.

Манипуляция и совместный выбор — сокрытие своих истинных на­мерений и избирательное использование информации. Данный метод может быть эффективным лишь с точки зрения затрат времени и дру­гих ресурсов. Его характерной чертой является то, что он требует от менеджера способности правильно оценивать ситуацию.

Явное и неявное принуждение — действие, заставляющее людей, пер­сонал смириться с переменами путем скрытой или явной угрозы (уволь­нение, понижение заработной платы и т. д.). Это довольно рискованный метод. Однако он позволяет быстро достичь цели с минимальны­ми издержками, если инициатор обладает достаточной властью.

Стратегии осуществления нововведений.

Под стратегией проведения изменений понимается общий подход, который во многом зависит от степени учета и выявления внешних и внут­ренних факторов. Наиболее распространенными стратегиями являются:

• директивная — навязывание со стороны руководства изменений в сфере управления, игнорирование различных соглашений;
• переговорная — учет интересов людей, групп; возможны согла­шения и различного рода уступки;
• нормативная - попытка добиться поддержки и чувства ответ­ственности заинтересованных людей, причем не только по конкретным нововведениям, но и по достижению общих целей организации;
• аналитическая — привлечение экспертов для изучения четко поставленных проблем.           Результатом данного подхода является получение оптимальных решений, которые, однако, могут не учитывать интересы всех людей, участвующих в проведении изменений;
• ориентированная на действия — реализация изменений опреде­ляется условиями, когда проблема определена нечетко. Менед­жер нацелен на действия, он оказывает небольшое влияние на группу, вовлеченную в изменения. Это метод проб и ошибок.

Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии:

• ожидаемая степень сопротивления и тип сопротивления;
• положение инициаторов перемен с точки зрения власти, полномочий и доверия к ним;
• наличие необходимой информации;
• степень риска — должна быть проведена оценка степени риска из-за введения изменений (использование теории рисков).

Морфологическая матрица для анализа и проведения изменений

С целью проведения анализа и внедрения изменений целесообраз­но использовать морфологическую матрицу для анализа и проведения изменений (табл. 12.1.).

3.       Основные этапы проведения изменений.

Процесс осуществления нововведений проходит в три этапа:

1) подготовка - обрабатываются идеи предыдущей практики и про­водится подготовка персонала к изменениям;

2) непосредственное проведение изменений — работников убеждают в необходимости отказаться от старых принципов работы;

3) закрепление результатов — новые принципы работы закрепляют­ся и перерастают в новую практику в целом.

Таблица 12.1.

Матрица для анализа и проведения изменений

Основными этапами проведения изменений являются следующие:

• размораживание: анализ и обработка идей и результатов преды­дущей практики; персонал при этом готовят к изменениям;
• изменение: персонал убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы;
• замораживание: новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую персоналом систему;
• оценка: сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, с изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе.

Основные проблемы на различных этапах проведения изменений:

• размораживание — необходимо определить и преодолеть перво­начальное сопротивление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществ­ления нововведений;
• изменение - требуется очень тщательное планирование;
• замораживание - необходимо обеспечить постоянный характер изменений. А для этого нужна заинтересованность людей, их умение планировать, способность рисковать;
• оценка - необходимо обеспечить адекватную оценку эффектив­ности проведенных изменений, что довольно трудно сделать за короткий период. Основная проблема — выбор метода оценки.

  Следует отметить, что особые трудности, сопряженные с проведением этапов размораживания и замораживания, заключаются в следующем:

• тот персонал, на котором сказываются изменения, может быть не в состоянии с ними справиться;
• некоторые аспекты нововведений могут не оправдать ожиданий;
• необходимая организационная поддержка может присутство­вать в недостаточной степени;
• недостаточно обоснован выбор стратегии преодоления сопро­тивления.

Рекомендации для проведения изменений.

Подготовка:

• будьте постоянно готовы к необходимости осуществления изменений;
• определите цели, задачи, основные проблемы и уровень изменений;
• проведите анализ движущих и сдерживающих сил;
• определите, на кого повлияют изменения, а также причины возможного сопротивления;
• решите, кого еще необходимо привлечь к планированию нововведений;
• выберите стратегию изменений и метод преодоления сопротивления;
• постарайтесь предусмотреть возможные проблемы, вызванные изменениями;
• составьте реальный график проведения изменений и определи­те параметры контроля и оценки.

            Размораживание:

• дайте время для снятия психологического напряжения в орга­низации;
• выберите подходы общения и подготовки служащих соответ­ственно выбранной стратегии;
• контролируйте процесс, по необходимости изменяйте подход, метод и инструменты. Изменения:
• изменяйте только то, что необходимо для достижения постав­ленных целей организации;
• имейте дополнительные резервы времени и ресурсов на случай непредвиденных обстоятельств;
• при необходимости будьте готовы изменить стратегию нововведения;
• информируйте персонал об успехах нововведений.

            Замораживание:

• проведите исследование и анализ негативных и позитивных сторон происходящего, исключив по возможности негативные;
• поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения;
• информируйте о результатах всю команду управленцев и персонал.

Модель Лэрри Грейнера.

Успешное проведение изменений в организации связано с теорией Лэрри Грейнера и использованием его модели (рис. 12.4.).

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что ру­ководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руко­водство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть ока­зано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, из­менения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может возникать от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрез­мерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональ­ный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Руководство, даже чувствуя необходимость перемен, не всегда может суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Не исключено, что возникнет необходимость в посреднических услу­гах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Можно также привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выра­зить мнение, которое вряд ли понравится высшему руководству. В

любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководи­тели должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает вос­приятие новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство соби­рает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно

рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию кон­кретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполне­нию. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руковод­ство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Рекомендация для Вас - 30 Файлы.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск осуществлять крупные изменения одним махом. Она скорее нач­нет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скры­тые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой сте­пени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворитель­ное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что неко­торым людям необходимы дополнительные полномочия или дополни­тельная подготовка, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого мож­но достичь, убеждая подчиненных, что изменения выгодны как орга­низации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повы­шение оплаты труда за более высокую производительность, а также допуск участников проведения изменений к обсуждении того, как про­ходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки дол­жны быть внесены и т. д.

Вопросы  для самоконтроля:

1. Охарактеризуйте изменения, происходящие в организациях.
2. Какими причинами обусловлены управленческие нововведения?
3. Какие уровни проведения имеют изменения?
4. Какие виды управленческих нововведений Вы знаете?
5. Раскройте содержание понятия «инструменты управления в организации».
6. В чем сущность стратегии осуществления нововведений?
7. Каковы основные этапы проведения изменений?
8. Какие проблемы могут возникнуть на различных этапах проведения изменений?
9. Дайте характеристику модели Лэрри Грейнера.