Организация управления предприятием

Тема 3 «Организация управления предприятием (фирмой)»

1. Организационная структура управления и ее роль в организации управления предприятием

2. Совет производственной фирмы (АО), его функции и практическая деятельность

3. Реакция фирмы на изменчивость внешней среды и предпочтительная структура управления

1.   Управление предприятием и каждым из его подразделений (цехов) направлено на эффективное функционирование производственного процесса по изготовлению продукции установленного качества и в соответствующем объеме для удовлетворения потребностей потребителей. Реализация этой цели требует строго  взаимного соответствия между организационными формами производства и менеджмента.

 Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения.    Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Это форма разделения труда по управлению предприятием.

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.

Построение организационных структур управления реализуется с помощью органограмм.

Органограмма - это схематическое изображение организационной структуры управления, всех связей, которые осуществляются между подразделениями, службами и органами управления. Цель органограммы организационной структуры управления заключается в схематическом представлении всего предприятия, его части или отдельно органа управления. Органограмма  дает представление об организации управления предприятием.

Рекомендуемые материалы

        Организационная структура управления характеризуется определенным составом, соподчиненностью подразделений и звеньев управления, выполняющих определенные функции управления, четкой организацией управленческого труда на основе использования информационных технологий и организационных средств.

    В организационной структуре управления каждый ее эле­мент (производственное, управленческое подразделение) имеет определенное место и соответствующие связи, посредством кото­рых в процессе управления производством возникает их взаи­модействие (прямая и обратная связь). Связи указанных эле­ментов разделяются на линейные, функциональные и межфунк­циональные.

    Линейные связи имеют место между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Например, ди­ректор— начальник цеха — мастер. Эти связи возникают там, где один руководитель административно подчинен другому.

  Функциональные связи характеризуют взаимодействие под­разделений и руководителей по выполнению определенных функций на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения. Например, начальник це­ха имеет функциональные связи с начальником производствен­но-диспетчерского отдела завода по вопросам формирования и выполнения производственной программы цеха.

   Межфункциональные связи имеют место между подразделе­ниями одного и того же уровня управления. Например, между начальниками разных цехов.

Рис. 3.1. Функциональная структура производственной фирмы

Упорядоченная совокупность конкретных функций и их взаимосвязь для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия. Укрупненная функциональная структура производственного предприятия представлена на рис. 3.1.

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных дифференцируются.

На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия.

Рис. 3.2. Типовая организационная структура управления предприятием (фирмой) (органограмма)

Принятые сокращения на рис. 3.2.

Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы:

· линейной;

· функциональной;

· линейно-функциональной;

· дивизиональной;

· матричной;

· комбинированной.

В промышленном производстве наиболее широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).

Типовая организационные структура управления предприятием (фирмой) приведены на рис 3.2.

          Цеха, как наиболее крупные структурные подразделения, имеют свою внутреннюю организационную структуру управления (см. рис. 3.3.). Основой производственной деятельности цеха являются производственные участки, представляющие низовой уровень управления предприятия, которые также имеют организационную структуру управления (см. рис. 3.4.).

           Организационную структуру управления предприятием (фирмой) можно также рассматривать как систему, которая включает в себя совокупность подсистем. Такие подсистемы можно классифицировать как производственные подсистемы, функциональные подсистемы и целевые.

           Производственные подсистемы – структурные подразделения, деятельность которых напрямую связана с производством продукции (производства, цеха, участки).

          Функциональные подсистемы – структурные подразделения, деятельность которых направлена на обеспечение различных сфер деятельности предприятия в соответствии с его функциональными областями (производство, маркетинг, финансы и т.д.).

          Целевые подсистемы – структурные подразделения, деятельность которых связана с достижением специфических целей, входящих в состав общей цели предприятия.

Рис. 3.3. Организационная структура управления цехом (пример)

                                                          

Рис. 3.4. Организационная структура управления производственным участком (пример)

Во многом эффективность управления предприятием зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления — его организационная структура должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:

• положения об отделах и службах;
• должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

• общие положения;
• задачи;
• структура;
• функции;
• права;
• взаимоотношения с другими подразделениями;
• ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

• общую часть;
• основные задачи и обязанности;
• права;
• ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

2.      Крупные промышленные предприятия имеют боле сложную организационную структура управления. Это связано с большим масштабом их деятельности, а также с тем, что в своем большинстве они являются акционерными общества (АО).

          В мировой и отечественной практике управления акционерными компаниями присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами — президентом, вице-президентом) — совет фирмы (наблюдательный совет, совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков первейшим делом является создание такого совета директоров.

Считается, что важны все четыре составляющих успеха бизнеса:

• хороший состав управленцев;
• хороший план дела;
• хорошие вкладчики;
• хороший совет директоров.

Функции такого совета:

А. Соблюдение интересов вкладчиков:

• работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании;
• способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками;
• доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов.

Б. Финансовое управление и контроль:

• рассматривать и принимать финансовые программы;
• устанавливать и объявлять дивиденды;
• устанавливать и контролировать политику по акциям;
• одобрять бюджет на год;
• предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента.

В. Общие направления и планы:

• проверять исполнительскую дисциплину;
• определять общую политику компании;
• влиять на содержание и качество долгосрочного плана;
• представлять необходимые вопросы по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров.

Г. Организация работы с кадрами:

• следить за изменениями в оргструктуре;
• избирать председателя совета и других руководителей;
• утверждать разделение обязанностей между председателем и президентом;
• рассматривать работу президента;
• одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту;
• устанавливать оплату председателю и президенту.

Д. Оперативный контроль:

• одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании;
• определять необходимый объем информации, представляемый Совету президентом;
• вырабатывать рекомендации по активизации деятельности АО.

Е. Разное:

• определять политику окладов, пенсий, премий;
• следить за моральным климатом;
• назначать комитеты по отдельным вопросам.

Заседание совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год существования фирмы и далее ежеквартально.

Перечень рекомендаций членам Совета:

• никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов;
• не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее;
• встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня;
• помогайте президенту.

Советы президенту:

• никогда не начинайте год, не имея бюджета;
• установите зону контроля для эффективного управления;
• установите систему открытых связей с Советом;
• не перенаправляйте работу наверх;
• передавайте работу вниз;
• не управляйте АО "в прогулке по нему";
• учитесь быть сильным и волевым;
• учитесь общаться на простом языке;
• знайте, как надо вести документацию;
• знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня.

Роль долгосрочного плана, бюджета и прогноза в работе Совета

Долгосрочный план на 3—5 лет принимается, по крайней мере, за три месяца до начала периода.

Рекомендуемое содержание:

• доклад по развитию относительно предыдущего плана;
• анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений);
• обеспечивающие программы, проекты доходов и прибылей;
• основные проблемы — экономические, технологические, политические.

Бюджет — ежегодный контракт между президентом и Советом. Он включает:

• доходы и расходы (помесячно);
• поток денег через кассу (ежемесячно);
• ежеквартальный балансовый отчет;
• расходы на основные фонды (ежемесячно);
• изменение цен (ежеквартально).

Прогноз готовится специальным менеджером на месяц по реальному выполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно составляется на следующие четыре квартала:

• по продажам;
• годовому доходу;
• прибыли;
• расходам.

Президент составляет сводный прогноз для Совета по форме табл. 3.1.

Таблица 3.1

Форма сводного отчета и прогноза для Совета

Ритм менеджмента.

         Долгосрочный план, бюджет, прогноз, а также общий деловой календарь обеспечивают согласованную работу менеджера — сотрудничество между Советом и президентом определяет большинство из функций менеджера на уровнях ниже президентского.

Типовая повестка заседания Совета:

• обзор накопившегося;
• бизнес на основе накопившегося опыта;
• одобрение финансового доклада;
• доклад президента;
• разное.

          Доклад президента содержит:

• текущие прогнозы;
• разделы (инженерное дело, финансы, рыночное дело, сделки (производство);
• доклад центра прибылей;
• доклад по корректировке основных целей.

          Ограничения прерогатив президента:

· бюджет представляется Совету ежеквартально;

· президент разрешает расходы на основные фонды (к примеру, в сумме 20 тыс. долларов, если они есть в бюджете), остальное решается в Совете;

· до 3 тыс. долл. (пример), если их нет в бюджете;

· Совет одобряет все главные назначения и оплаты по ним;

· Совет одобряет все биржевые операции и расходы на них.

          Индикаторы неблагополучия в работе президента и АО (для Совета):

• президент допускает отсутствие прогноза;
• пониженный уровень активности, постоянно негативное отношение, плохое ведение внутренних дел;
• изменения в таких документах, как долгосрочный план, квартальный отчет, годовой бюджет;
• возрастание добавок к жалованию и премий без согласования с Советом и малооправданных работой;
• существенные изменения в структуре менеджмента, особенно в пользу сферы контроля президента;
• тенденции президента "заморозить" Совет техническим языком;
• тенденции президента перекладывать ответственность на Совет;
• попытки подчиненных президента доставить информацию на Совет в его обход.

          Минимум информации для президента:

• план-график работ;
• финансовая отчетность;
• долгосрочный план;
• штатное расписание;
• годовой бюджет;
• информация о проектах;
• последний прогноз;
• последняя финансовая отчетность;
• штатное расписание;
• информация о проектах.

3.      Применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:

- цели фирмы;
- стили ее организационного поведения;
- основные задачи и методы деятельности;
- исторически сложившиеся традиции в фирме;
- национальные особенности общества;
- персональные аспекты;
- характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.

        Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности (завод, НИИ, торговая организация и т.д.)

        Реакция — это качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы. Реакции на изменчивость внешней среды различны, но обобщенно можно представить их в четырех типах, что, конечно, определяется характером действий и психологией общего руководства фирмы:

- производственная;
- конкурентная;
- инновационная;
- предпринимательская.

         Сравнение характера управления при этих типах реакций приведены в таблице 3.2. Из таблицы мы видим, что для каждого типа реакции имеется предпочтительная организационная структура управления. Однако следует учесть, что такая классификация реакций достаточно груба, а организационные структуры управления каждой фирмы должны учитывать ее конкретные особенности.

Таблица 3.2

Характеристики основных реакций фирмы

           Для выбора предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмой разработан специальный алгоритм.

           Алгоритм определения предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмой.

          Наиболее типичной ситуацией бизнеса в настоящее время является диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими стратегическими зонами хозяйствования, СЗХ). В связи с тем, что каждая СЗХ может находиться в уникальных условиях изменчивости внешней среды (т.е. бизнес в СЗХ определяется разными индексами нестабильности), возникает проблема определения предпочтительной структуры управления такой диверсифицированной компанией. Для ее определения используется средневзвешенная величина индекса нестабильности для бизнеса фирмы. В качестве весов выступают произведения удельного веса СЗХ в общем объеме прибыли фирмы на показатель интенсивности конкуренции в СЗХ (например, в баллах от 0 до 10: 0 соответствует отсутствию конкуренции, а 10 — ее максимальной жесткости). Для расчета средневзвешенного значения индекса нестабильности фирмы составляется вспомогательная таблица 3.3.

Таблица 3.3

Данные для расчета средневзвешенного индекса нестабильности

          Во второй столбец таблицы выписываются СЗХ, сгруппированные по диапазонам индексов нестабильности. В третий и четвертый столбцы выписываются доля прибыли и показатель интенсивности конкуренции для каждой СЗХ. В пятом столбце содержится произведение данных двух предыдущих столбцов. Расчет средневзвешенного значения индекса нестабильности производится по известной формуле:

,

где i — текущий номер СЗХ;
n — общее число СЗХ;
a_i — вес i СЗХ;
I_i — показатель нестабильности в i СЗХ.

         Средневзвешенный индекс нестабильности определяет и предпочтительную структуру управления (см. табл. 3.4.).

Таблица 3.4

Предпочтительные организационные структуры управления

Вопросы для самоконтроля:

1. На что направлено управление предприятием?
2. Что такое органограмма и ее цель?
3. Чем характеризуется оргструктура управления?
4. Какие связи существуют между элементами оргструктуры?
5. Что такое функциональная структура предприятия и от чего она зависит?
6. С позиции системного подхода, какие можно выделить подсистемы? Охарактеризуйте их.
7. Что включают в «мускулатуру управления»?
8. Какова структура нормативно-управленческих документов?
9. Каковы функции Совета директоров АО?
10. Что представляет собой «реакция» фирмы и каковы ее основные типы?
11. Объясните суть алгоритма определения предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмой.