Формирование структуры бизнеса

Тема № 8: Формирование структуры бизнеса.

1Система.

В современных условиях необходимо с одной стороны все в большей степени ориентироваться на желание клиентов . а с другой постоянно повышать результаты работы самого предприятия. Для совершенствования этих двух требований необходима модель построения организационной структуры предприятия позволяющая выигрывать как клиентам,так и самому предприятию.В настоящее время недостаточно иметь информацию о результатах деятельности предприятия в целом.Для эффективного управления с ориентацией на перспективу предприятию необходимы сведения позволяющие принимать решения в различных направлениях и сферах деятельности то есть рынкам,продавцам,клиентам подразделениям и так далее.Кроме того,долгосрочное выживание требует изменений в представлении о показателях успешной деятельности предприятия. Ориентирование на объемные  критерии такие как, доход с оборота , сумма баланса, рост номенклатуры продукции,производственных мощностей должно смениться мышлением ориентированным на показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям и видам деятельности. Изменения в мышлении должны отразиться на внутренней структуре управления предприятием. Клиент –ориентированная структура управления предприятием означает не только направленность на внешних по отношению к предприятию клиентов. Принципы подобной структуры работают также внутри предприятия ,то есть,каждая функциональное подразделение является поставщиком и потребителем внутренних услуг,цена которых может быть сопоставленна с ценами на аналогичные услуги оказываемые внешними поставщиками. Таким образом предприятие можно рассматривать как совокупность отдельных квази-предприятий с полной ответственностью за результаты своей деятельности и свободы в оперативном управлении,которые можно классифицировать относительно их близости или удаленности от реальных рынков.

Таблица:Краткая характеристика центров квази-предприятий с учетом их связи с рынком и клиентом.

Построение структуры бизнеса предприятия на базе рассмотренных выше центров и эффективное управление ими возможны лишь при четкой формулировки задач и разделение сфер компетентности, что позволяет установить ответственных  за результат деятельности. В то время как доходная часть профит-центра определяется сравнительно легко, доходы с оборота сервисного центра и затраты по центрам ответственности выявить гораздо сложнее. Далеко не всегда можно прямо взаимоувязать доходы по определенной группе клиентов с расходами центров. Например: затраты на выполнение функций по подготовке и развитию персонала , разработки новых информационных технологий относятся ко всем центрам, поэтому возникают проблемы и в перераспределении, что может привести к конфликтным ситуациям. Перераспределение затрат на внутренние услуги без их оценки , приводит к снижению уровня ответственности центров затрат и сервис. Решение данной проблемы может быть покупка услуг профит-центрами у сервисных центров по внутренним ценам сопоставимых с ценами на рынке.  Центры затрат при этом должны работать в жестких рамках бюджета сформулированного в соответствии с ценами предприятия. Для того чтобы построить предлагаемую организационную структуру бизнеса предприятия и управлять ею должна быть разработана надежная система расчета. Только точные и актуальные раскладки позволяют выявить сколько будет стоить клиентам продукт или услуга, сколько ресурсов на это  израсходовано   и что в результате заработано. Профит-центры могут формироваться согласно различным принципам и критериям, выбираемым в соответствии с рыночной ситуации. На практике получает широкое распространение выделение центров  по продуктам, регионов, филиалов, странам, типам клиентов. В профит-центре   могут взаимодействовать друг с другом в рамках матричной взаимосвязи в  нескольких направлениях бизнеса на пример, региональные профит-центры. Ужесточение конкурентной борьбы на рынке заставляет предприятие формировать узкоспециализированные профит-центры, что приводит к необходимости усиления  координационной деятельности в стадии планирования, учета, анализа и контроля. Выполнение этих функций в соответствия условий возможно лишь в рамках методологии и с использованием инструментария контроллинга. Главное правило расчетной схемы используемой при определении эффективности  работы профит-центра гласит : “отвечать можно за то, на что можешь прямое влияние.”

Наиболее часто в качестве основного инструмента расчета и оценкой эффективности выступает методика исчисления маржинальной прибыли. Различают несколько уровней расчета маржинальной прибыли.

МП1, МП2, МП3, МП4.

Люди также интересуются этой лекцией: 3 Структуры и модели данных.

Отвечающий за результат руководитель профит-центра может:

1.На основании расчета МП1 определенной как разницей между БРУТТО доходами  и переменными затратами на продукт оценить эффективность и приоритетность произведенной продукции

2. Исходя из МП2 определенной как разница между МП1 и переменными фиксированными затратами профит-центра на рекламу и стимулирование сбыта, после продажного обслуживания. Оценить эффективность мероприятий по продвижению товара на рынок, полученная информация может быть использована так же для планирования эффективности выпуска и продвижения на рынок новых товаров.

3. Использовать МП3 определенная как разница между МП2 и прямыми фиксированными издержками на управление профит-центром в качестве целевого критерия позволяющего сделать вывод об эффективности работы профит-центром в целом

4. На основании МП4 определенный как разница между МП3 и фиксированными издержками на управление предприятием, концерном, холдингом в целом судить об эффективности профит-центром определенной рамками существующей организационной структуры фирмы. МП4 нельзя отнести к критериям оценки деятельности профит-центра  так как его руководитель практически не может оказать влияние на деятельность головного офиса.

Рассмотренная схема расчета и оценки эффективности деятельности профит-центра  приемлема и для сервис центра. Отличия лишь в том что вместо реального дохода от реализации продукции на рынке используется измеренные в денежных единицах объем внутренних услуг.