Историческая перспектива
Историческая перспектива.
Структура организаций и практика управления меняются в соответствии с изменениями в обществе.
Вспоминая вводный курс менеджмента, вы можете сказать, что эра современной теории менеджмента началась с классических работ конца XIX — начала XX века. Промышленная революция, приведшая к созданию фабричной системы, породила проблемы, с которыми прежние организации не сталкивались. Поскольку масштаб работы и численность работников увеличились, люди стали задумываться над тем, как можно организовать труд и управлять им, чтобы повысить его продуктивность и сделать организации максимально эффективными. Классический подход, сравнивающий работу организации с хорошо смазанной машиной и ставящий акцент на развитии иерархии и бюрократии, остается основой многих современных теорий менеджмента и приемов управления. В этом разделе мы рассмотрим классический подход, основное внимание уделяющий экономической эффективности и организации, а также другие теории, возникшие в ответ на новые проблемы, связанные с потребностями работников и ролью внешней среды. В работе любой организации можно увидеть элементы различных подходов, хотя они изменяются в соответствии с требованиями ситуации.
Экономичность — это главное. Начиная с работ Фредерика Уинслоу Тейлора, научная организация труда требует, чтобы решения в отношении организаций и планирования работы были основаны на точном научном анализе конкретных ситуаций. Для улучшения результатов деятельности предприятия менеджеры должны разрабатывать четкие стандартные процедуры выполнения любой работы, отбирать рабочих, обладающих определенными способностями, обучать их по стандартным программам, тщательно планировать их работу и использовать материальное поощрение. Подход Тейлора можно продемонстрировать на примере выгрузки руды из вагонов и их загрузки сталью, произведенной из этой руды на заводе Веthlehem Steel в 1898 г. Тейлор подсчитал, что, совершая точные движения в определенной последовательности и используя необходимые орудия, каждый работник сможет загрузить в день 47,5 тонн вместо обычных 12,5. Тейлор также разработал новый стандарт оплаты, соответствующий новой технологии, предлагая выплачивать рабочим по 1,85 долл. в день вместо прежних 1,15. Производительность Веthlehem Steel резко возросла. Эти находки позволили предположить, что задача менеджмента — поддержание стабильности и экономической эффективности; высшее руководство должно «думать», а рабочие — выполнять то, что им сказано.
Как достичь организованности. Другая классическая теория рассматривает организацию шире. Если в процессе научной организации труда Тейлора основное внимание уделялось технической стороне вопроса — тому, что происходит непосредственно в цехе, то административная теория организации и управления
Файоля обращала внимание на структуру и функционирование организации как целого. Анри Файоль разработал 14 принципов менеджмента, например, «каждый подчиненный получает распоряжения только одного руководителя» (принцип единоначалия) или «сходными видами деятельности должен руководить один менеджер» (принцип единства руководства). Принципы Файоля лежат в основе современной практики менеджмента и проектирования организации.
Научная организация труда и административная теория обладали известным потенциалом и дали основополагающие новые идеи, позволяющие организациям повышать продуктивность и добиваться процветания. Находки Файоля преимущественно использовались организациями бюрократического типа, которые ставили акцент на безличных и рациональных основаниях и оперировали такими понятиями, как четко определенная власть и ответственность, формальная документация и единообразие применения стандартных правил. Хотя в современных организациях слово бюрократия имеет негативный оттенок, этот подход был чрезвычайно полезен в эпоху индустриализации. Однако классическая теория не учитывала социальный контекст и потребности людей.
Как быть с людьми? Первоначально индустриальной психологии и человеческим
отношениям но сравнению с научной организацией труда уделялось меньше
внимания. Однако после серии экспериментов в Сhikago Elektrik Company, ставших известными как Хотторнский эксперимент произошел настоящий переворот. Анализ результатов эксперимента показал, что позитивное отношение к работникам повышает их мотивацию и продуктивность. Публикация материалов исследования произвела революцию в обращении с рабочими и послужила основой для дальнейшей разработки проблем психологии труда, руководства, мотивации и управления человеческими ресурсами. Идея человеческих отношений и поведенческий подход стали новым существенным вкладом в исследования менеджмента и организаций.
Тем не менее идеи иерархии и организации бюрократического типа, разрабатываемые во времена промышленной революции, лидировали в теории организации вплоть до 1970—1980-х годов. Вообще говоря, этот подход хорошо функционировал во многих организациях еще несколько десятилетий назад. Однако с начала 1980-х годов он стал создавать проблемы. Рост конкуренции, особенно в мировом масштабе, изменил ситуацию.
В 1980-е годы возникла новая корпоративная культура, в которой ценились небольшой штат, гибкость, быстрое реагирование на запросы потребителей и забота о них, мотивированность работников и высокое качество товаров.
Рекомендуемые материалы
За последние двадцать лет мир организаций претерпел весьма глубокие и далеко идущие изменения. Интернет и другие достижения в области информационных технологий, глобализация, быстрые социальные и экономические и другие изменения внешней среды потребовали нового подхода к менеджменту и большей гибкости структуры организации.
Не забывайте о внешней среде. Если все организации считать одинаковыми, возникнет множество проблем. Так произошло с научной организацией труда и административной теорией. Структуры и системы в торговом подразделении организации могут не подходить ее же производственным подразделениям. Устав и финансовые операции, прекрасно работающие в предпринимательской фирме Интернета вроде Вауе или МаМаМеdia, будут неприменимы на крупном предприятии пищевой промышленности.
Ситуационность означает, что одна вещь зависит от других, и организация, желающая быть эффективной, должна добиваться «наилучшего соответствия» между своей структурой и окружающей средой. То, что годится в одних обстоятельствах, может не подойти в других. Единственного наилучшего пути не существует. Ситуационная теория: «в
зависимости от обстоятельств». Допустим, некие организации, желая быть экономически эффективными, взаимодействуют со стабильной средой, используя рутинную технологию. В этой ситуации будут уместны бюрократические процедуры контроля, иерархическая структура и формальная коммуникация. Свободный менеджмент и не рутинные технологии лучше использовать в условиях неопределенной окружающей среды. Оптимальный менеджмент должен соответствовать условиям функционирования организации.
Сегодня практически все организации функционируют в весьма неопределенной окружающей среде. Мы переживаем переходный период, когда теория организации и организационная структура изменяются так же драматически, как и на заре промышленной революции.
Современное конструирование организаций.
В значительной степени менеджеры и организации до сих пор продолжают руководствоваться иерархической, бюрократической моделью, возникшей более ста лет назад. События современной окружающей среды: конкуренция в мировом масштабе, национальное и культурное разнообразие, этические требования, бурное развитие технологии, появление электронного бизнеса, превращение знаний и информации в наиболее важную форму капитала, желание рабочих иметь более значимую работу с перспективой личностного и профессионального роста — все это требует чрезвычайно разнообразных реакций людей и организаций. Сейчас идеология прошлого уже не может быть основой стратегии бизнеса. Современные менеджеры должны создавать отклики и подобно дирижерам управлять ими в драматически меняющемся мире. Книга, которую мы рекомендуем ниже, рассматривает, как информационные технологии помогают отойти от жестких иерархических структур и обратиться к более гибким, основанным на сотрудничестве.
Сегодня об организациях и менеджерах можно сказать, что они переживают процесс смены взглядов: от механистических систем переходят к естественным и биологическим. Эти изменения влияют на то, как мы представляем себе организации и организационное поведение.
В течение большей части XX века ньютоновская наука XVIII столетия, согласно которой мир существует подобно правильно устроенной машине, продолжала определять представления менеджеров об организациях. Внешняя среда рассматривалась как упорядоченная и предсказуемая, поэтому роль менеджеров сводилась к поддержанию стабильности. Этот взгляд был оправдан в промышленную эпоху. Главным признаком успешной организации было ее развитие. Организации укрупнялись и усложнялись, границы же между функциональными подразделениями и между организациями были определенными. Внутренняя структура развивалась по вертикали, в направлении бюрократизации организации. Руководство было основано на единых управленческих принципах, скорее автократических; коммуникации преимущественно осуществлялись через формальные уведомления, письма и отчеты. Менеджеры планировали нею работу и «думали», а работники в обмен на заработную плату и различные льготы занимались ручным трудом.
Окружающая среда современных компаний может быть какой угодно — только
не стабильной. После бурных событий последних лет менеджеры больше не могут
сохранять иллюзию порядка и предсказуемости. Теория хаоса - утверждает, что отношения в сложных адаптивных системах — включая организации — не линейны и создаются бесчисленными взаимосвязями и выборами, приводящими к неожиданным эффектам и делающими мир непредсказуемым. Мир полон неопределенности, неожиданностей, быстрых изменений и беспорядка. Менеджеры не могут количественно оценивать, предсказывать или контролировать с помощью традиционных приемов драматические события внутри организации или за ее пределами. Однако теория хаоса также признает, что случайность и беспорядок возникают в рамках более сложно упорядоченных структур. Идея хаоса требует рассматривать организации скорее как живые системы, чем хорошо смазанные машины, предсказуемые в своей работе.
Многие организации переходят к гибким, децентрализованным структурам, подчеркивающим роль горизонтального сотрудничества и широкого распространения информации. Кроме того, границы между организациями становятся проницаемыми, и даже конкуренты в глобальном соревновании прибегают к партнерству, иногда объединяясь в виртуальные или модульные организации с помощью электронной связи.
В этой новой ситуации многие менеджеры перестраивают свои компании, превращая их в так называемые обучающиеся организации
Такие организации поощряют коммуникацию и сотрудничество; каждый их сотрудник оказывается вовлеченным в постановку проблем и их решение, что позволяет компаниям постоянно экспериментировать, развиваться и укреплять свои позиции. Обучающаяся организация построена на принципах равенства, открытости информации, минимальной иерархии и культуре, поощряющей адаптивность и партнерские отношения, реализацию любых идей независимо от их источника, если они расширяют возможности организации и помогают справляться с кризисами. В обучающейся организации главной ценностью становится решение проблем в отличие от организации традиционного типа, нацеленной лишь на производительность.
Производящая и обучающаяся организации.
Приближаясь к идее обучающейся организации, менеджеры осознавали, что некоторые специфические параметры организации необходимо изменить.
Рассматриваются пять элементов организации: ее структура, задачи, системы, культура и стратегия. Все эти элементы взаимосвязаны и влияют друг на друга.
От вертикальной структуры к горизонтальной. Традиционно типичная структура организации требовала ее объединения снизу доверху в общей работе. Как правило, сотрудничество между функциональными подразделениями было минимальным, и организация в целом координировалась и контролировалась посредством вертикальной иерархии, и лицом, принимающим решение, были менеджеры высшего уровня. Такая структура могла работать весьма эффективно. Она способствовала росту производительности и совершенствованию навыков. Иерархия власти — чувствительный механизм инспектирования и контроля в больших организациях. Однако в быстро меняющейся окружающей среде иерархия оказывается перегруженной. Высшее руководство уже не может достаточно быстро реагировать на возникающие проблемы и возможности.
В обучающейся организации вертикальная структура, создающая дистанцию между менеджерами на вершине организации и рабочими ее технического ядра , разрушается. Структура формируется по горизонтали в соответствии с технологией или, точнее, с функциями отделов. Вертикальная иерархия резко уплощается. Возможно, сохраняется высшее руководство по традиционным направлениям: финансам или человеческим ресурсам. Основные рабочие единицы обучающейся организации — команды, работающие по принципу самоуправления. Границы между функциями практически стираются, поскольку в команды входят работники разных профессий. В некоторых случаях организации полностью отказываются от идеи подразделений. Оtikon Holding А/S, датская компания, первой в мире изготовившая цифровой слуховой аппарат, не имела ни устава, ни подразделений, ни постоянных функций, ни названий. Сотрудники постоянно объединялись в различные самоуправляемые команды, работавшие над конкретными проектами.
От повседневных задач к расширению полномочий. Еще одно изменение касается роли формальной структуры и степени контроля за работниками в процессе их деятельности. Вспомним, что научная организация труда требовала строгой регламентации любой работы и способа ее осуществления. Задача представляет собой регламентированный фрагмент работы, предназначенный конкретному работнику. В организациях традиционного типа задачи расчленялись на специализированные отдельные составляющие, как для работы на машине. Общее представление о задаче и контроль за ее выполнением относились к централизованному высшему уровню управления, а от рабочих требовалось лишь выполнять указание. Роль же составляет часть динамической социальной системы. Она требует расширения полномочий работника, наличия свободы действий и ответственности, позволяющих ему использовать свои возможности для получения определенного результата или достижения цели. В обучающихся организациях работники выполняют определенные роли в командах или подразделениях, причем сами роли могут постоянно меняться или адаптироваться к ситуации. Предписания сведены к минимуму, а знания, необходимые для решения задачи, и контроль за ее осуществлением, предоставляются скорее самим работникам, чем супервизорам или высшему руководству. Работников поощряют решать проблемы самостоятельно, взаимодействуя друг с другом и с потребителями.
От формального контроля к распределению информации. В молодых маленьких организациях коммуникация обычно неформальна и осуществляется непосредственно, «лицом к лицу». Формальный контроль незначителен, а системы информации отсутствуют, поскольку высшее руководство компании обычно работает с подчиненными и решает все текущие проблемы непосредственно. Когда организации разрастаются и усложняются, расстояние между высшим руководством и работниками, непосредственно участвующими в производстве, увеличивается. Чтобы управлять увеличивающимся объемом информации, используют формальные системы, которые также позволяют выявлять отклонения от установленных стандартов и намеченных целей.
Вместе с этой лекцией читают "CRAY T3D или T3E".
В обучающихся организациях информация используется совершенно иначе. Широко распространенное распределение информации позволяет организации работать на оптимальном уровне. Обучающаяся организация стремится сохранять сходство с малой частной фирмой, все сотрудники которой имеют полное представление о компании, что позволяет им действовать быстро. Идеи и информация распространяются по всей компании. Менеджеры не столько используют информацию для контроля подчиненных, сколько ищут способы раскрытия каналов коммуникации, позволяющих идеям распространился во всех возможных направлениях. Обучающиеся организации также поддерживают постоянные контакты с потребителями, поставщиками и даже конкурентами, что позволяет им развивать свои способности к научению. Информационные технологии служат одним из способов поддержания постоянных контактов с людьми. В Вuckman Laboratories компьютерная информационная сеть К'Netix объединяет 1200 работников из 80 стран и расширяет интеллектуальные возможности организации по удовлетворению нужд каждого потребителя.
От конкуренции к стратегии сотрудничества. В традиционных организациях, ориентированных на высокую производительность, стратегия формулировалась топ-менеджерами и вменялась в обязанность в организации. Именно топ-менеджеры решали, как следует себя вести в условиях конкуренции, правильно использовать ресурсы и справляться с проблемами внешней окружающей среды. Наоборот, в обучающейся организации стратегия развитая аккумулирует в себе деятельность информированных и полномочных работников. Поскольку все они непосредственно связаны с потребителями, поставщиками и новыми технологиями, они помогают выявлять потребности и находить решения, участвуя тем самым в выработке стратегии. Стратегию также развивает партнерство с поставщиками, потребителями и даже с конкурентами. Организации не только соревнуются, но и сотрудничают, экспериментируя и стараясь найти лучшие пути обучения и адаптации.
От жесткой культуры к адаптивной. Чтобы организация была здоровой, ее культура должна поощрять приспособление к окружающей среде. Для многих организаций представляет опасность неподвижная, излишне конкретная культура. Организации, весьма успешные в неизменной окружающей среде, часто становятся жертвами собственного успеха, когда среда начинает драматически меняться. Именно это произошло с Хеrох Соrр., о которой мы говорили ранее, когда менеджеры буквально вросли в свою бюрократическую культуру (Вигох) и не смогли реагировать на быстрые изменения технологий. Культурные ценности, идеи и практические приемы, позволившие добиться успеха в прошлом, помешали эффективной работе в новой, быстро меняющейся окружающей среде.
В обучающейся организации культура поощряет открытость, равенство, постоянное совершенствование и изменения. Сотрудники имеют представление о системе в целом, взаимосвязях ее элементов, а также их взаимодействии друг с другом и с внешней средой. Такой системный взгляд работников минимизирует барьеры внутри организации и делает границы между компаниями проницаемыми. Кроме того, не приняты никакие поступки или символы, создающие статусные различия, вроде директорской столовой или особых мест парковки. Каждый работник вносит свой вклад в общее дело, и организация становится местом формирования отношений, позволяющих людям полностью развивать собственный потенциал. Внимание и уважение, проявляемые к каждому сотруднику, создают климат, в котором люди не боятся экспериментировать, рисковать и ошибаться, а все это способствует обучению.
Ни одна компания не может служить моделью обучающейся организации, хотя многие современные преуспевающие фирмы обратились к идеям и формам работы, основанным на концепции живой, динамичной системы.
Современные менеджеры, стремящиеся превратить свои компании в обучающиеся организации, оказываются вовлеченными в борьбу. Проблема заключается в том, чтобы, меняя стиль мышления, поддержать определенный уровень стабильности, лавируя между порядком и хаосом.