Механистическая бюрократия.

Базовая структура.

Исследования показывают наличие в организациях - «механизмах» четкой конфигурации параметров дизайна: высокоспециализированные, однообразные операционные задачи, чрезвычайно формализованные процедуры в операционном ядре; множество правил, установлений и формализованная коммуникативная система; крупные операционные подразделения; группирование задач по функциональному принципу; сравнительно высокая цен­трализация власти при принятии решений; развитая административная структура с четким разграничением ли­нейных и аппаратных функций.

Операционное ядро.

Очевидно, изучение механистической бюрократии следует начать с операционного ядра и его высокорационализированных рабочих процессов. Оно выполняет простые
повторяющиеся задачи, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. Для обучения работников операционного ядра — как правило, внутри
организации — достаточно буквально нескольких часов, реже — нескольких недель. Соответственно, операционное ядро характеризуется очень четким разделением тру­
да на узко очерченные, специализированные по вертика­ли и горизонтали задачи, а необходимость координации действий операторов обусловливает стандартизацию ра­бочих процессов. Таким образом, ключевым проектным параметром структуры является формализация поведе­ния. Поскольку работники пользуются весьма ограни­ченной свободой действий, условия для согласования в операционном ядре отсутствуют. Использование прямо­го контроля менеджерами первого уровня ограничено тем, что координация осуществляется в основном по средством стандартизации. Поэтому в операционном ядре могут функционировать очень крупные подразделе­ния.

Административный компонент.

Высокий уровень регулирования операционной деятельно­сти — по сути, герметизация операционного ядра в стремле­нии оградить его от нежелательных внешних влияний — требует развитой административной структуры. Прежде всего, это сильно развитая срединная линия (особенно та ее часть, что примыкает к операционному ядру), четко разделенная на функциональные единицы. Перед менеджерами среднего уровня стоят три основные задачи. Первая — уст­ранение проблем, возникающих в узкоспециализированной деятельности операционного ядра. И хотя стандартизацией контролируется большинство взаимозависимостей, она не в силах полностью устранить неопределенность, которая становится почвой для конфликтов. Устранить их с помо­щью взаимного согласования невозможно, поскольку ши­рокомасштабная стандартизация не способствует нефор­мальным коммуникациям. Конфликты приходится разре­шать с помощью прямого контроля, вмешательства менед­жеров первого уровня. Многие конфликты затрагивают операторов смежных рабочих потоков, поэтому естествен­но, что над ними устанавливается общий контроль — дру­гими словами, операторы группируются в организацион­ные единицы, специализирующиеся на разных аспектах рабочего потока, и в итоге для группирования использует­ся функциональный принцип. По той же причине функ­циональное группирование пронизывает всю иерархию от производственных подразделений и ремонтно-технических служб, конфликты в которых разрешает директор за­вода, до вице-президентов но производству и маркетингу, арбитром в спорах между которыми выступает президент компании.

Вторая задача менеджеров срединной линии, также объясняющая функциональное группирование, — испол­нение роли связующего звена с аналитиками техноструктуры с целью внедрения последними стандартов в опера­ционные подразделения. Третья задача — поддержание вертикальных структурных потоков, то есть сбор инфор­мации для обеспечения обратной связи и детализация и реализация получаемых сверху планов. Все три задачи ру­ководителей среднего уровня предполагают налаживание личных контактов — с подчиненными, аналитиками и вы­шестоящими менеджерами, что является ограничителем предельного числа находящихся в их непосредственном подчинении работников. Поэтому организационные еди­ницы, возвышающиеся над операционным ядром, обычно невелики по размеру, а сама административная иерархия имеет несколько вытянутую форму.

 Поскольку в деле координации механистическая бюрократия полагается в основном на стандартизацию труда, ключевое значение приобретает техноструктура (разрабатывающие стандарты аналити­ки). И это несмотря на то, что механистическая бюрократия четко разграничивает линейные и аппаратные полномочия. Линейные менеджеры наделены формальной властью над операционными подразделениями; а технократический персонал — по крайней мере официально — только правом давать рекомендации. Однако без специалистов по стандар­тизации — аналитиков, нормировщиков, инженеров ОТК, плановиков, составителей смет, бухгалтеров, исследовате­лей операций — структура просто не смогла бы нормально функционировать. А потому, несмотря на отсутствие влас­ти официальной, аналитики техноструктуры обладают зна­чительной неформальной властью, стандартизируя труд всех остальных работников.

Неформальные полномочия техноструктуры достига­ются главным образом за счет операторов, деятельность которых формализуется аналитиками очень сильно, и за счет менеджеров первого уровня, которые, в противном случае, контролировали бы операторов непосредственно. Такая формализация институционализирует деятельность этих менеджеров, в значительной степени лишая их права осуществлять координацию и встраивая ее в разработан­ные аналитиками системы. Работа менеджера первого уровня может стать настолько регламентированной, что исчезнут какие-либо основания относить ее к руководя­щей (то есть такой, которая предполагает ответственность за организационную единицу).

В механистической бюрократии значительной стан­дартизации подвергается не только деятельность опера­ционного ядра, поэтому влияние аналитиков простирает­ся на всю структуру. Иными словами, разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механис­тическую бюрократию; формальные коммуникации преобладают на всех ее уровнях; решения принимают­ся в соответствии с цепочкой полномочий. Ни в одной другой конфигурации поток информации и процесс при­нятия решений так сильно не приближены к системе ре­гулируемых потоков: распоряжения детализируются по мере про­движения вниз по вертикальной цепи полномочий, а ин­формация обратной связи объединяется для отправки наверх. (Это не означает, что работа высших руководите­лей жестко регламентирована и формализована, а гово­рит лишь о том, что в механистической бюрократии пове­дение на каждом этаже иерархии относительно более формализовано, чем в других конфигурациях.)

Дальнейшим следствием формализации является же­сткое разделение труда на всех уровнях механистической бюрократии. Мы уже говорили о глубокой специализации в деятельности операционного ядра и четком разгра­ничении линейных и аппаратных полномочий. Столь же отчетливо административные структуры отделены от операционного ядра. В отличие от организации с простой структурой здесь менеджеры работают «плечом к плечу»  с операторами лишь в исключительных случаях.

Рекомендуемые материалы

Разделение труда между планирующими работу ана­литиками и выполняющими ее операторами носит чрез­вычайно жесткий характер. В целом из всех пяти конфи­гураций именно механистическая бюрократия придает самое большое значение разделению труда и диффе­ренцированию подразделений по всем направлениям — вертикально, горизонтально, по линейным/аппаратным полномочиям, функционально, иерархически и по ста­тусу.

Таким образом, механистическая бюрократия функци­онирует в соответствии с классическими принципами ме­неджмента: формальные полномочия «просачиваются» вниз по строгой иерархии, на всех уровнях которой под^ держивается принцип единства команд, а также четкое разграничение линейных и аппаратных полномочий. Ошибка теоретиков-классиков была не в провозглашении этих принципов, а в том, что они настаивали на их универ­сальности. На самом деле они применимы только к меха­нистической и еще к одной конфигурации.

Контроль как навязчивая идея механистической бюрократии.

Все вышесказанное наводит на мысль о том, что механис­тическая бюрократия — это структура, «одержимая»; контролем. Менталитет тотального контроля пронизыва­ет ее сверху донизу.

«Пунктик» на контроле отражает два основных факта. Во-первых, механистическая бюрократия стремится ус­транить любую мыслимую неопределенность, чтобы бюрократическая «машина» плавно, без задержек и пере­рывов двигалась по «накатанной колее». При этом операционное ядро полностью ограждено от всех внешних воздействий. Оно должно бесперебойно выдавать стандартный выпуск, чем и объясняется необходимость соблюдения правил на всех уровнях организации. Во-вторых, из-за особенностей структуры механистичес­кие бюрократии постоянно охвачены конфликтами; для того чтобы сдерживать их, необходимы специальные
контрольные системы. Жесткое разделение по вертика­ли и горизонтали, строгое разграничение подразделений, а также линейных и аппаратных полномочий, проблемы
слабой мотивации вследствие однообразия операцион­ной деятельности — все это благодатная почва для конфликтов,                                       в организациях подобного типа идеальные социальные и технические си­стемы просто не совпадают.

Технические цели лучше всего достигаются через кон­фликт и давление. Многие конфликты, возникавшие в фирмах, представляются конструктивными, поскольку способствуют достижению результата. Отнюдь не вер­но, что в наиболее процветающих из фирм были самые добрые и тесные взаимоотношения между аппаратом и компанией.

Отсюда и повсеместное распространение менталитета контроля. Механистические бюрократии озабочены тем, чтобы исключить любые проявления открытости, посред­ством которой сотрудники могли бы «разряжать» назрева­ющие конфликты и находить самостоятельные решения.

Вышестоящее руководство не интересует мнение участни­ков конфликта. Напротив, менеджмент стремится к мак­симальной герметичности, жесткому контролю над всем и вся.

Контрольный «пунктик» помогает объяснить и рост численности вспомогательного персонала в подобных организациях. Многие из предоставляемых им услуг мож­но приобрести у внешних поставщиков. Однако такой шаг оставляет организацию незащищенной перед рыночной неопределенностью, приводит к перебоям в системах ра­бочих потоков, которые она всеми силами пытается регу­лировать. Поэтому организация предпочитает «произво­дить», нежели «покупать». Для этого ей надо иметь в своем составе как можно больше вспомогательных служб, с тем чтобы контролировать все, от заводской столовой до юри­дического отдела штаб-квартиры.

Стратегический апекс.

Основная задача менеджеров стратегической вершины подобных организаций — отладка бюрократических ме­ханизмов.

 «Организации-исполнители», не предназначенны для «решения проблем». Они сконцен­трированы на поиске максимально эффективных путей достижения результатов. Поэтому менеджеры стратеги­ческого апекса этих структур выполняют предпринима­тельские функции в исключительных случаях.

Но они занимаются не только совершенствованием «исполнительского мастерства». Поддержание целост­ности структуры перед лицом свойственных ей конф­ликтов требует от высшего руководства значительных энергетических затрат.        В механистической бюрократии конфликт не разрешают; его как бы «закупоривают», сдерживают, так чтобы он не мешал функционированию организации. И точно так же, как в случае с бутылкой, «пробка» находится на самом верху, над горлышком. По крайней мере именно в обязанности высших руководителей входит сдерживание раздираю­щих организацию конфликтов.

Осуществление прямого контроля — еще одна обязан­ность высшего руководства. Формализация хороша для среднего уровня, где деятельность менеджеров носит бо­лее сложный и непрогнозируемый в сравнении с опера­ционным ядром характер. Координация деятельности высокодифференцированных единиц среднего уровня — например, инженерного, маркетингового и производ­ственного отделов фирмы — часто требует использова­ния гибких механизмов. Естественно было бы выбрать для этого взаимное согласование. Но его использование oграничивает тот же фактор, который препятствует и неформальным коммуникациям, — различия в статусе между линейным руководством и аппаратом и менеджерами разных уровней иерархии, а также всеобщий акцент на формальные коммуникации и взаимоотношения вертикальной подот­четности. (В этих структурах обычно используются только инструменты взаимосвязи, находящиеся в самой середине нашего континуума   — должности интеграторов и, пожалуй, постоянные комитеты, но не матричная и ей подобные структуры. Последняя разрушила бы цепь полномочий и принцип единоначалия, важнейшие элемен­ты данной базовой конфигурации.) Поэтому высшему ру­ководству остается полагаться только на прямой копт-роль. В частности, дабы удостовериться в эффективности координации, менеджеры стратегической вершины дол­жны периодически вмешиваться е деятельность управ­ленцев среднего звена. Высшие менеджеры — единствен­ные «специалисты широкого профиля» в этой структуре. Лишь они одни обладают достаточно широкими перспек­тивами для того, чтобы оценить выполнение всех ее функ­ций — средств — с точки зрения конечных целей. Все ос­тальные — узкие специалисты, связанные с одним звеном цепочки действий, приводящих к получению результата.

Из всего сказанного следует, что в механистической бюрократии основная власть сосредоточена в руках ме­неджеров стратегического апекса. Иными словами, мы имеем дело с достаточно централизованными структура­ми: по этой характеристике они уступают лишь простой структуре. Официальная власть концентрируется на вер­шине, а первостепенными понятиями являются иерархия и властная пирамида. Но то же самое относится и к нефор­мальной власти в плане знания, информированности: только на самом апексе иерархии разрозненные фрагмен­ты знаний могут быть объединены воедино. Менеджеры срединной линии относительно слабы, а работники опера­ционного ядра едва ли вообще обладают какими-либо пол­номочиями (исключая, как мы увидим, способность сабо­тировать производство). Наряду с высшим руководством неформальной властью наделены только аналитики техноструктры — благодаря их роли в стандартизации дея­тельности всех остальных служащих. Следовательно, правомерным является вывод о том, что механистичес­кая бюрократия централизована по вертикали и незна­чительно децентрализована по горизонтали.

Создание стратегии.

Очевидно, что в данных структурах стратегия исходит из вершины иерархии, менеджеры которой обладают наиболее широкой перспективой и концентрируют в своих руках ог­ромные властные полномочия. Процесс формирования стратегии, бесспорно, является нисходящим, а самое большое значение придается планированию деятельнос­ти. Вся необходимая для разработки стратегии информа­ция передается стратегическому апексу, который и форму­лирует общую стратегию. Затем для реализации стратегия спускается вниз по цепи полномочий и последовательно претворяется в программы и планы действий.

Отметим две основные особенности такой системы раз­работки стратегии. Во-первых, с самого начала предпола­гается, что стратегия будет полностью рационализирован­ной. Все прини­маемые в организации решения должны интегрироваться в единую систему. Об отклонениях и исключениях сооб­щается вверх по иерархии до уровня соответствующей организационной единицы, где их воздействие может быть локализовано, а если речь идет об основных функциях — то на стратегическую вершину. В свой черед итоговые ре­шения спускаются вниз по цепи полномочий для реализации в конкретном контексте. Перед нами структура, для, которой характерно не столько разделение на рабочие со­звездия, когда на разных уровнях принимаются различные решения, но иерархическая структура целей и средств, где менеджеры нижестоящих уровней принимают те же реше­ния, но с другой степенью конкретизации. Например, на уровне вице-президентов принимаются производствен­ные решения о том, сколько денег следует израсходовать на закупку нового оборудования; непосредственно на за­воде — о том, какое именно оборудование закупать; на уровне бригадиров - как будет осуществляться монтаж оборудования. Во-вторых, уникальной чертой этой струк­туры является строгая дихотомия формулирования и реа­лизации стратегии. Стратегическая вершина формулиру­ет стратегию, а среднее звено и операционное ядро ее реа­лизуют. По крайней мере, такова теория.

Условия существования механической бюрократии.

Механистическо-бюрократическая деятель­ность осуществляется, помимо прочего, в простой и ста­бильной внешней среде.

Деятельность организации в сложных условиях не мо­жет быть разложена на простые задачи (рационализирова­на), а работу в динамическом окружении трудно прогно­зировать, сделать ее повторяющейся и, следовательно, стандартизировать.

Кроме того, механистическая бюрократия чаще всего встречается в зрелых, достаточно крупных организаци­ях, выполняющих большие объемы требующих повторе­ния и стандартизации операций. Возможность внедре­ния стандартов предполагает, что эти организации существуют достаточно длительное время. Им уже при­ходилось сталкиваться с проблемами координации, и они сумели установить соответствующие правила и процеду­ры. Механистическая бюрократия представляет собой вторую стадию структурного развития, развиваясь и созревая, простая структура превраща­ется в бюрократический механизм.

Механистические бюрократии обычно отождествля­ются с регулируемыми техническими системами, по­скольку они программируют работу и, следовательно, таковая поддается формализации. Эти технические системы варьируются от самых простых до умеренно слож­ных, но не более того. Высокосложные технические си­стемы требуют делегирования значительных властных полномочий специалистам из числа вспомогательного пер­сонала, а возникающая при этом форма децентрализации несовместима с механистической бюрократической струк­турой. Подобная техническая система не может быть и автоматизирована, поскольку тем самым устраняется од­нообразие операционной деятельности и выстраивается иная конфигурация. Таким образом, хотя организация, выполняя стандартизированную деятельность, широко использует средства механизации и компьютеры, она оста­ется механистической бюрократией только до тех пор, пока эти средства не подменяют ее рабочую силу (преимуще­ственно неквалифицированных работников).     Самые известные механистические бюрократии — это фирмы, занятые массовым производством. Их операционные рабочие потоки представляют собой своего рода разомкнутые цепочки, через один из концов которых в систему поступает сырье. В дальнейшем система функ­ционирует герметично, обрабатывая исходные материа­лы с помощью последовательных стандартизированных операций, в результате чего на другом ее «полюсе» появ­ляется конечная продукция. Эти горизонтальные опера­ционные цепочки обычно сегментированы на звенья, каждое из которых образует один функциональный участок с отчетностью по вертикальной цепи полномочий. Даже в огромных фирмах массового производства эф­фект масштаба таков, что эти функциональные структу­ры сохраняются до самого верха иерархии. Аналогично в обрабатывающих отраслях, когда фирма не в состоянии автоматизировать операции, но должна использовать большое число работников, она тяготеет к функциональ­ной структуре механистической бюрократии.

В случае гигантских механистических бюрократий наблюдается любопытный сдвиг во взаимоотношениях меж­ду внешней стабильностью окружения и структурной
формализацией — зависимой переменной становится ста­бильность. Эти организации делают крупные капитало­вложения в сохранение текущего состояния внешней
среды, ибо в противном случае они не смогли бы сохра­нить свои огромные технические системы. Если некогда они пришли к бюрократизации вследствие устойчивости
среды, то, развиваясь, они стремятся к стабилизации окру­жения.

Ни для кого не сек­рет, что в таких отраслях, как транспорт, металлургия и производство табачных изделий, гигантские корпорации пытаются контролировать факторы спроса и предложе­ния — при помощи рекламных кампаний, долгосрочных контрактов, иногда посредством создания картелей или «беря под свое крыло» осуществле­ние вспомогательных функций. Они также используют стратегии «вертикальной интеграции», то есть распростра­няют производственные цепочки в обе стороны, становясь поставщиками и покупателями собственной продукции. Это позволяет им включать во внутриорганизационный плановый процесс и регулировать некоторые факторы спроса и предложения. В итоге, окрепнув, механистиче­ская бюрократия может распространить свое влияние на внешнюю среду, пытаясь контролировать все, что может угрожать ее плановым операциям.

Конечно же, континуум механистических бюрократий не ограничивается только крупными производственными или частными организациями. Аналогичную структуру могут использовать небольшие предприятия (например, про­изводители мебели или бумажной продукции), процесс производства которых предполагает выполнение простых однообразных операций. По тем же причинам ее исполь­зуют многие сервисные организации—их называют  бюрократиями «белых воротничков». Так, в страховой компании, вместо цепочки рабочих на сборочном конвейере,  видим расставленные в шахматном порядке столы конторских служащих, в телефонной компании — кабины телефо­нистов, в банках — вереницы кассиров в окошках. Результаты работы этих сервисных организаций не похожи на заводскую продукцию — как и цвет воротничков их работ­ников, — но их операционная деятельность, будучи столь же однообразной и малоквалифицированной, также хоро­шо поддается формализации. К примеру, большая гостини­ца принимает форму механистической бюрократии потому, что эта форма как нельзя лучше соответствует оказывае­мым ею физическим услугам. На этапе строительства мес­тоположение и размер гостиницы, а также интерьеры ее по­мещений (то есть, по большому счету, ее товарно-рыночная стратегия) в основном уже утверждены. Ее последующий успех зависит от того, насколько эффективно она управля­ет операциями и удовлетворяет клиентов. А у клиентов есть определенные ожидания — они надеются не на сюрпризы, а на стабильность. Механистические бюрократии хороши там, где необходимы гаран­тии того, что все пойдет «как по маслу».

 Контроль является отличительной чертой механисти­ческой бюрократии. Естественно, что данной конфигура­ции, несмотря на присущие ей противоречия, придержива­ются и организации, осуществляющие контрольные функ­ции, — органы государственного регулирования, тюрьмы, правоохранительные органы. Они составляют разновид­ность контролирующих бюрократий. Еще одно условие, подталкивающее организацию к механистической бюрок­ратии, — особая потребность в безопасности и надежнос­ти. Организации, специализирующиеся на авиаперевозках или борьбе с пожарами, должны минимизировать свои риски. Следовательно, эти бюрократии, обеспечивающие безопасность, вынуждены всесторонне формализовать действия сотрудников, с тем чтобы добиться точного со­блюдения инструкций. Немного найдется пассажиров, же­лающих приобрести билеты на рейсы авиакомпании с органической структурой, в которой техники, вместо того чтобы строго следовать инструкциям, делают только то, что им интересно, а пилоты могут принять решение о це­лесообразности посадки в условиях нулевой видимости. Равным образом пожарная команда не имеет права по при­бытии к горящему дому терять время на получение указа­ний начальника или дискутировать на тему о том, кто из ее членов должен подсоединять шланг к гидранту, а кто — взбираться по лестнице. Может показаться, что эти орга­низации оперируют в весьма динамичной внешней среде, но фактически большинство ситуаций, с которыми они сталкиваются, предсказуемы — поскольку не раз возникали ранее — следовательно, имеется и возможность формализации управленческих процедур. (Конечно, в непредви­денных ситуациях той же пожарной команде придется действовать как органической структуре.) Подобные организации называются. контингентными (ситуационными) бюрократиями. Их цель — предоставление не обы­денных услуг, а постоянная готовность к возникновению нестандартных для публики и обыденных для них ситуаций. Но поскольку оказываемые ими услуги крайне важ­ны, организации обязаны тщательно разработать процеду­ры быстрого и эффективного реагирования на каждую прогнозируемую аварийную ситуацию. Операторы этих организаций проводят много времени в тренировках, со­вершенствуя принятые процедуры. Они всегда начеку и надеются, что следующая ситуация не будет из разряда непредвиденных.

Некоторые связанные с механистической бюрократией проблемы.

Ни одна структура не вызывала столь яростных дебатов, как механистическая бюрократия.

М. Вебер особо подчеркивал рациональный характер этой структуры. Собственно, слово «механистическая», «машинная» пришло из его работ.

Главной причиной наступления бюрократической организации всегда было ее чисто техническое превосход­ство над любой другой формой организации. Хорошо раз­витый бюрократический механизм сравним с другими организациями настолько же, насколько машина сравни­ма с немеханическими способами производства.

Точность, скорость, однозначность, доскональное зна­ние ситуации, логичность, осторожность, единство, строгая субординация, минимум разногласий, а также материальных и человеческих затрат — все это подни­мает жесткую бюрократическую администрацию на не­досягаемую высоту

Механизм, несомненно, точен; он надежен и легко под­дается контролю; он эффективен — по крайней мере, когда выполняет работу, для которой предназначен. Именно по­ этому многие организации структурируются как механистические бюрократии. По сути, эти структуры — главное доказательство высокой степени специализации нашего
общества. Кроме того, они вносят основной вклад в повы­шение материального уровня жизни. Без механистических бюрократий автомобили остались бы предметом роскоши,
а авиапассажиры летали бы на самолетах на свой страх и риск. Ни одна другая структура не позволяет организовать столь массовое производство и бесперебойно выдавать
планируемые результаты, ни одна из них не способна бо­лее эффективно регулировать процесс труда. Общество — то, каково оно сегодня — просто не смогло бы функционировать без этих структур.

Когда человеку требуется точно и последовательно вы­полнить комплекс простых, повторяющихся задач, самой эффективной — пожалуй, даже единственной — структурой является именно механистическая бюрократия.

В то же время главные достоинства машиноподобной производительности оборачиваются основными ее недо­статками. Механизм состоит из «железа»; организацион­ные структуры — из живых людей, но на этом аналогии заканчиваются. Во-первых, в операционном ядре механи­стической бюрократии возникают человеческие пробле­мы, когда сотрудники отказываются воспринимать себя как один из факторов производства. Во-вторых, проблемы координации, возникающие в адми­нистративном центре в случаях, когда ему не удается разрешить конфликты с помощью стандартизации. Но, с другой стороны, аналогия с механизмом позволяет нам выделить третий круг проблем — проблемы адаптации стратегического апекса. Механизмы приспособлены для выполнения определенных задач; когда условия дея­тельности изменяются, модифицировать их почти не­возможно.

Если бы каждый мог найти себе работу по душе, то не было бы проблем. Но это удается отнюдь не всем. Наше общество предлагает больше рабочих мест в механистических бюрократиях, чем имеется людей, жаждущих их занять. А число мест в более популярных структурах, на­против, ограничено.

Так, по данным одного из исследований, из числа ра­бочих на автомобильном сборочном конвейере, 69% рес­пондентов жаловались на монотонность работы, 87% хо­тели найти более квалифицированную и ответственную работу, разнообразную, с большей свободой; подавляю­щее число опрошенных указывали, что на работе их дер­жит заработок, и только 6% — что они получают удовлет­ворение от труда

Время не на стороне механистической бюрократии. Рост образовательного уровня повышает карьерные устремления и связанные с работой ожидания (потребность в самореализации за счет потребности в стабильности) граждан. Кроме того, система благосостояния отчасти взяла на себя заботу о потребности в безопасности, пре­доставив рабочему возможность ничего не делать, не умирая от голода. В результате современные механисти­ческие бюрократии все чаще сталкиваются с сопротивле­нием людей, которые просто не хотят работать в предлагаемых им условиях, во всяком случае в обществах, подобных американскому. Происходят ли подобные про­цессы в таких странах, как, скажем, Швейцария, где люди, по-видимому, находят удовольствие в порядке и регулярности, неизвестно. (Эта проблема затрагивает не только операционное ядро. Все больше американцев среднего возраста, сделавших успешную карьеру руково­дителя — и потерявших толерантность к менталитету контроля, — меняют работу после долгих лет борьбы за положение, которого они достигли.) Учитывая увеличе­ние доли рабочей силы в общей численности, очевидно, что механистическая бюрократия становится малопригодной для той части жизни человека, которую он прово­дит на работе.

Ф. Тейлор любил повторять: «В прошлом на первом ме­сте был человек, в будущем приоритетной должна быть си­стема».                 Поистине пророческие слова. Возникает впечатление, что современный человек действительно существует лишь в силу потребностей орга­низационных систем. Многие создававшиеся только для того, чтобы служить человеку, организации поработили его. Потребитель найдет дешевые товары на воскресном база­ре, только если он готов с понедельника по пятницу растрачивать свои таланты на производстве. Массовое по­требление в обмен на безрадостный труд.

Но даже потребление поражено тем, что один из уче­ных назвал «бюропатологиями» — имея в виду дисфункциональное поведение механистических структур, ведущее к росту цен, недобросовестному труду, безразличному отношению или грубому обращению с клиентами. Иногда оно принимает весьма странные формы.

Различные бюропатологии усиливают одна другую, образуя порочный круг. Подмена целей средствами, низкий уровень обслуживания клиентов, различные проявления отчуждения рабочих — все это ведет к ужесточению контроля над поведением, «завинчиванию гаек». Негласным девизом механистической бюрократии мож­но считать слова «Сомневаешься — контролируй». Все проблемы должны решаться при помощи технократических тисков. Но поскольку именно это в первую очередь и
порождает бюропатологии, в большинстве случаев про­блемы только усиливаются, контроль ужесточается и т. д. Но не всякая организация может одним махом почти
полностью ликвидировать свою систему контроля. Надеясь разорвать порочный круг, организация или ее работники прибегают к другим мерам, от расширения сферы труда (укрупнения технологических операций) до полной демократизации,    с точки зрения радикальных улучшений расширение (или «обогащение») сферы труда (когда работникам ставятся более разнообразные задачи и передается часть контроля над их формулированием) не имеет особых перспектив. Техническая ориентация во многих случаях бесспорно привела к избыточной специализации. Когда человеческому фактору наконец на­шлось место в уравнении эффективности — то есть когда стала приниматься в расчет инициатива работника, — открылась целесообразность совмещения различных видов деятельности. Но вот вопрос: где находятся границы укрупнения рабочих заданий? Вряд ли далее «прямой видимости»,            характер труда в механистической бюрократии помимо прочего отражает регламентирующую характеристику технократической системы организации и стабильную простоту ее внешней сре­ды. Одержимость контролем есть реакция на эти условия, пусть иногда чрезмерная. А поскольку эти условия никто не отменял, поскольку общество требует дешевых, производимых в массовом количестве товаров и услуг, очень многие виды труда останутся почти такими же, каковы они сейчас, — то есть минимально затронутыми укрупне­нием рабочих заданий и обогащением содержания труда.
«В мире производства господствует тейлоризм. Специалисты по "человеческим отношениям" и "промышленной психологии" — это "ремонтная бригада"  для человеческой  "машинерии"».

Если человеческие проблемы операционного ядра ме­ханистической бюрократии нельзя снять посредством расширения сферы труда, то в чем состоят перспективы демократизации? И здесь ситуация представляется неутешительной и по той же причине: демок­ратизация не устраняет фундаментального противоре­чия механистической бюрократии между технической эффективностью, с одной стороны, и индивидуальным удовлетворением от труда — с другой. Предоставление работникам права периодически избирать директоров не изменило реалий повседневной трудовой деятельности. (Однако могло повлиять на их установки по отношению к труду, привнеся долю идеологии в чисто утилитарную ситуацию. Сознание собственника может ослабить чув­ство отчуждения.)          подобная демок­ратизация требует еще большей централизации структуры. Этот эффект можно предвидеть, отталкиваясь от гипотезы 14, поскольку, избирая руководство, рабочие способствуют созданию внешней контролирующей силы. Из данной гипотезы следует, что внешний контроль не только предполагает централизацию структуры, но и бюрократизирует ее.

Особенно наглядно такой исход показал другой тип демократии, законодательный. Работники, дабы ослабить контроль вы­шестоящего начальства, сами устанавливают правила, что, как уже отмечалось, приводит к искажению демок­ратии. Начальники ограничены правилами, власть пере­дается вверх по иерархии, а структура становится значительно более централизованной. Если принятые ра­ботниками правила противоречат правилам менеджеров, опять-таки углубляется бюрократизация структуры, причем за счет каждого члена организации. Рабочие оказываются в ещё более тесных тисках, но теперь по собственной воле.

Клиенты также проигрывают. Клиентов обычной ме­ханистической бюрократии обычно утешает хотя бы то, что правила устанавливаются им во благо (они якобы призваны стимулировать эффективное производство). В то же время дополнительные правила бюрократий, никоим образом не способствуют эф­фективности; они призваны защищать рабочих, подобно всем правилам, они препятству­ют как осуществлению инноваций, так и своевременной адаптации к изменениям внешней среды. Если рабочие организованно борются с насаждаемыми сверху инструк­циями, это практически элиминирует возможность пере­мен. Законодательная демократизация втягивает клиента в войну между рабочими и менеджментом. Большая часть энергии организации уходит на разрешение внутренних конфликтов, и сил для направленной на благо клиентов деятельности не остается.

Удручающий вывод состоит в том, что механистичес­кая бюрократия создает в операционном ядре множество человеческих проблем, очевидных решений которых не существует.

В этих структурах существует непримиримый конфликт между технической и социальной системами. Что хоро­шо для производства — не всегда хорошо для человека. Фундаментальные перемены неизбежны, но они придут не через парадную дверь прямой конфронтации или за­конотворчества, а посредством изменения внешних и внутренних условий, на которые приходится реагировать организации.

Таким образом, только автоматизация технической системы, или повышение степени сложности и ускорение динамики развития внешней среды могут в какой-то мере
смягчить социальные проблемы механистической бю­рократии.

Проблемы координации в административном центре.

Поскольку операционное ядро механистической бюрокра­тии не приспособлено для разрешения конфликтов, мно­гие возникающие в нем человеческие проблемы трансли­руются в административную структуру.

Организация устроена, как машина, и ею надо управ­лять, как машиной. Но поскольку части у нее человеческие, а не механические, задача по контролю над ней и направле­нию просто испытывает изобретательность «научных ме­неджеров». Хитросплетения современной промышленной организации, горы бумажной работы и волокита, одни кон­тролеры над другими, бурный рост числа служащих — все свидетельствует о трудностях контроля над человеческими организациями   с   механистических   позиций.

Парадокс механистической бюрократии еще и в том, что для установления требуемой жесткости контроля ей приходится воспроизводить узкую специализацию операционно­го ядра в административной структуре. «Увлекшись переразделением труда между рабочими и менеджментом, Ф. Тейлор настолько утяжелил бремя управления, что стало необходимым дальнейшее разделение труда менедже­ров» Такое административное разделение труда, в свою очередь, ведет к резкому разграничению административной структуры и узкой функциональной ориентации. В свой черед это подразумевает проблемы коммуникации и координации.

Административная структура механистической бюрократии плохо приспособлена для ис­пользования взаимного согласования. Все коммуникативные барьеры в этих структурах — горизонтальные, верти­кальные, статусные, линейно-аппаратные — мешают не­
формальному общению. Каждое единица ревниво обере­гает свои прерогативы и находит способ защитить себя от давления или поползновений других отделов.

Узкий функционализм не только препятствует координации действий, но потворствует созданию персональных империй. В подобных структурах трудно ассоциировать какую-либо конкретную функцию с совокупным резуль­татом или эффективностью в целом. Следовательно, когда менеджер подает заявку на расширение штатов, утверждая, что его отделу необходимы дополнительные аналитики, секретари, менеджеры по продажам, — никто не может оценить обоснованность этих притязаний. Менеджеры начинают конкурировать между собой, укрупняя и укрепляя свои подразделения. Их соперничество стимулируется бюрократическим правилом, в соответствии с которым размер зарплаты руководителя определяется числом его подчиненных. В итоге появляются организа­ции с гипертрофированной верхушкой, интересы которой сфокусированы не на удовлетворении потребностей клиентов, а на политических играх. Свободная от рыночного влияния механистическая бюрократия — например, орган государственного регулирования с гарантированным бюджетом и расплывчатыми целями — может превратиться в наглухо закрытую, никому не подотчетную и ничего не производящую, но зато деловито вращающую административное колесо систему.

Но если взаимное согласование не действует — порождая скорее политический «перегрев», нежели излучая «свет» сотрудничества, — каким образом механистической бюрократии удается разрешать координационные пробле­мы администрации? Инстинктивно она идет по пути стан­дартизации, например, ужесточая должностные инструкции или умножая количество правил. Но стандартизация не го­дится для разрешения нестандартных проблем административного центра. В действительности она лишь усугубляет их, подрывая влияние линейных менеджеров и усиливая конфликты. Для разрешения координационных проблем административного центра у механистической бюрокра­тии остается лишь один механизм — прямой контроль. В частности, нестандартные координационные проблемы, возникающие между различными подразделениями, пере­адресуются руководству, «поднимаются» но линейной иерархии в поисках урегулирования до тех пор, пока не до­стигают нужного уровня управления. В результате право принимать решения сосредоточивается на верхних этажах иерархии, в конечном итоге — на стратегическом апексе, что порождает массу новых проблем. В сущности, как челове­ческие проблемы операционного ядра становятся коор­динационными проблемами на уровне административного центра, точно так же последние превращаются в адапта­ционные проблемы стратегической вершины.

Адаптационные проблемы на стратегической вершине.

До тех пор пока внешняя среда механистической бюрокра­тии остается стабильной, каких-либо существенных про­блем с адаптацией у нее не возникает. С помощью стандартных процедур она решает как рутинные вопросы координа­ции, так и неожиданные (если таковые возникают).

Но полная стабильность — недостижимая для любой организации мечта. Внешние условия так или иначе из­меняются, возникают нестандартные проблемы. Если проблемы учащаются, то вскоре менеджеры стратегичес­кой вершины организации ощущают растущие перегруз­ки. Каждая органиграмма — равно как и наш логотип — наглядно демонстрирует сужение срединной линии вблизи стратегического апекса. Обыкновение передавать нестандартные проблемы вверх по иерархии ведет к «за­купорке бутылочного горлышка» в периоды перемен, что заставляет старших менеджеров ускорить принятие ре­шений. Но как это возможно, если решений ждут в тех местах организации, с которыми у топ-менеджеров нет личных контактов?

Теоретически механистическая бюрократия должна справляться с этой проблемой. Она располагает управлен­ческой информационной системой (УИС), задача которой состоит в сборе необходимых данных по всей иерархии и отправке их наверх, с тем, чтобы высшие менеджеры свое­временно узнавали о происходящих на нижних уровнях событиях. Отличный выход для перегруженного работой и ответственностью человека. Одно «но» — в большинстве своем собирается совсем не «та» информация.

В реальности функционирование УИС сопряжено с массой проблем. В вертикально вытянутой администра­тивной структуре механистической бюрократии инфор­мация, прежде чем достигнуть вершины, должна пройти через множество промежуточных уровней. Причем на каждом из них происходят потери, и не всегда — есте­ственные. Ситуация, когда данные передаются по верти­кали, — между людьми, работающими на разных уровнях иерархии, — предполагает в том числе и преднамеренное искажение информации. Хорошие новости выдвигаются на первый план, плохие — замалчиваются. Но проблема­тичнее то, что УИС придает большое значение «строгой» (количественной), суммарной информации. Многое сви­детельствует о том, что для принятия стратегических ре­шений высшим менеджерам требуется иная, разного рода «нестрогая», более конкретизированная информация.

Часто данные УИС передаются слишком медленно. Необходимо время, чтобы подготовить доклад о событиях как об официальных «фактах», еще больше времени, что­бы «втиснуть» в доклад всю собранную информацию, еще больше — чтобы передать его по иерархии, пока он нако­нец не попадет на стол к руководителю организации. В ста­бильной среде директор может и подождать, но в стреми­тельно изменяющихся условиях решения должны прини­маться оперативно. Военачальнику необходимы сведения о передвижениях вражеских соединений в момент пере­дислокации, но никак не позже, когда она отразится в офи­циальных документах в виде цифр боевых потерь. Равным образом, если важного клиента фирмы видели на поле для гольфа с представителем основного конкурента, то прези­дент компании требует, чтобы о таких вещах ему доклады­вали немедленно. Его не прельщает перспектива узнать об этом полгода спустя, когда показатели продаж снизятся до неудовлетворительного уровня. Сплетни, слухи, домыс­лы — самые «нестрогие» из всех возможных данные — пре­достерегают менеджера о надвигающихся проблемах. Си­стема же УИС предоставляет данные о событиях давно минувших дней. Кроме того, УИС часто просто не охваты­вает некоторых важных аспектов. Настроения рабочих, конфликт между двумя менеджерами, причины сокраще­ния показателей продаж — у ценной информации такого рода нет шанса стать фактом для традиционной УИС. По­этому информация УИС к моменту прибытия на страте­гическую вершину — после отбора и суммирования на всех уровнях административной иерархии — зачастую имеет лишь отдаленное отношение к действительности и высшее руководство не имеет права полагаться на нее. В какой-то переломной ситуации руководитель вдруг об­наруживает, что он «ни сном ни духом» не знал о прибли­жающемся кризисе. Очевидный выход для высшего руко­водства — отказ от УИС и развитие неформальных инфор­мационных систем своевременного получения полных и достоверных данных. Эти системы представляют собой персональные сети контактов и информаторов внутри и вне организации, позволяющие получать сведения «из первых рук». Однако внедрение таких систем требует времени, не­хватка которого изначально вызывает эффект «бутылочно­го горлышка» на стратегическом апексе механистической бюрократии. Таким образом, высшее руководство механи­стической бюрократии оказывается перед лицом фунда­ментальной дилеммы,  вытекающей  из  централизацииструктуры и упора на отчетности по цепи полномочий: в период перемен, когда особенно не хватает времени для сбора -«достоверной и подробной»- информации, менед­жеры перегружены проблемами всех уровней иерархии, ожидающими своего решения. В итоге менеджмент обре­чен действовать поверхностно, используя неадекватную, абстрактную информацию.

Серьезную проблему порождает один из основополага­ющих принципов механистической бюрократии, согласно которому формулирование стратегии и ее осуществление должны быть жестко разделены. Первое — прерогатива высшего руководства, а реализация стратегии возлагает­ся — в иерархическом порядке — на всех остальных работ­ников организации. Жестче всего эта дихотомия проявля­ется в армии. «Стратегия» фокусируется на генеральном направлении движения армий, а «тактика» — на конкрет­ном развертывании людей и боевой техники.

Дихотомия формулирование/реализация предполага­ет два основных условия эффективной деятельности: (1) создатель стратегии обладает исчерпывающей инфор­мацией или по крайней мере не менее полной, чем дан­ные, имеющиеся у исполнителя, и (2) ситуация достаточ­но стабильна или предсказуема, что гарантирует отсутствие необходимости в переформулировании стра­тегии в ходе ее реализации. Отсутствие одного из усло­вий приведет к разрушению дихотомии, к одновременно­му формулированию и реализации стратегии, что можно отнести скорее к адаптации, чем к планированию.

Не обладающий достоверными данными высший руко­водитель просто не в состоянии сформулировать разум­ную стратегию. Механистическая бюрократия строится на не бесспорном допущении о том, что даже в пору перемен УИС, обеспечит апексу всю необходимую информацию.

Проблема этих структур в том, что право формулировать стратегию концентрируется слишком далеко от мест, в которых концентрируется не­обходимая для этого информация.

Люди также интересуются этой лекцией: 18 Предпосылки объединения польских земель.

Дизайнеры механистических бюрократий исходят также из того, что стратегия будет формулироваться в одном месте, а осуществляться — в другом. В условиях стабильности это разумная посылка — покуда мир пре­бывает в покое (или по крайней мере происходят прогно­зируемые изменения) во время развертывания плана. К сожалению, очень часто мир приходит в волнение, его захлестывают непредсказуемые изменения. Они диктуют необходимость приспосабливаться, пересматривать стра­тегию в процессе ее реализации. В таких изменчивых ус­ловиях либо стратег должен осуществлять собствен­ную стратегию, чтобы иметь возможность переформу­лировать ее «по ходу»- (что и происходит в простой структуре, действующей в простом динамичном окру­жении), либо исполнители должны взять на себя ответственность за ее формулирование, причем адаптивное (что характерно для адхократии, которая децентрали­зует право создания стратегий в сложном динамичном окружении).

Отсюда следует два вывода: Во-первых, если вы заинтересованы в реалистичной стратегии, то она должна формулироваться вне механистическо-бюрократических структур. Во-вторых, дихотомия форму­лирование/реализация в периоды непредвиденных пере­мен элиминируется. Эти выводы свидетельствуют о том, что механистические бюрократии в принципе не могут рассматриваться как адаптивные структуры; они изначально не приспособлены для корректировки однажды
принятых стратегий. Удивляться этому не стоит. В конце концов, машина служит специфическим, а не универсаль­ным целям. И механистические бюрократии.
это тоже исполнительские организации, не предназначенные для решения проблем. Стратегическая оценка просто не входит в их набор стандартных рабочих процедур. Механистические бюрократии отлично действуют в стабильном окружении потому, что они при­способлены для решения специфических, заранее опреде­ленных задач. Их сильная сторона — эффективность, а не инновации. Если организация надевает работникам шоры на глаза, то стоит ли удивляться, что у них отсутствует пе­риферийное зрение? Менеджерам здесь платят за то, что они повышают эффективность, добиваются снижения рас­ходов, совершенствуют процедуры контроля и стандарты, а не за риск и творчество. Перемены — палка в колеса опе­рационной системы: стоит только в тщательно отлаженной системе изменить хотя бы одно звено, и придется переделы­вать всю цепочку целиком. Стоит изменить один элемент в интегрированной стратегии, и она распадется на части.

Сталелитейные компании или почтовые ведомства не относятся к адептам инноваций; современные модели автомобилей принципиально ничем не отличаются от автомашин времен Генри Форда. (Сравните поколения компью­теров или самолетов за последние пятьдесят лет — продук­тов с совершенно разными структурами — и изменения в конструкции автомобиля за тот же период.)

Когда механистической бюрократии требуется внести в стратегию кардинальные, а не «косметические» измене­ния, ее высшие руководители склонны действовать инди­видуально, ей непривычно осуществлять такого рода трансформации, ее УИС затуманивает смысл необходи­мых перемен, в конечном счете ее структуры плохо при­способлены для восприятия любых изменений.

По-видимому, успеха добиваются только те из высших менеджеров, кто обладает достаточным мужеством, чтобы отбросить бюрократическую информацию и системы кон­троля и взять дело в свои руки. Иначе говоря, парадок­сально, но менеджеры успешно осуществляют перемены в механистической бюрократии только тогда, когда они временно возвращаются к относительно бедной, но гиб­кой простой структуре.

Словом, механистическая бюрократия — весьма жесткая структура. Подобно механизму, она предназначена для дос­тижения единственной цели. Она эффективна в своей огра­ниченной сфере, а адаптация к изменившимся условиям сопряжена со значительными трудностями. К тому же она не «выносит» сложного или динамичного окружения. Тем не менее механистическая бюрократия остается одной из господствующих конфигураций — вероятно, даже един­ственной доминирующей в наших специализированных об­ществах. Поскольку мы нуждаемся в стандартных, недоро­гих товарах и услугах и поскольку люди производят их более эффективно, чем автоматические машины, — и гото­вы делать это впредь — механистическая бюрократия, со всеми ее проблемами, останется с нами.