Адхократия.

Ни одна из рассмотренных ранее конфигураций не способ­на на сложную инновационную деятельность (которой за­нимаются аэрокосмическое агентство, авангардистская кинокомпания, предприятие по производству опытных образцов технически сложного оборудования или нефте­химическая компания). Организация с простой структу­рой, бесспорно, способна внедрять новшества, но относи­тельно несложные. Устройство же механистической и профессиональной бюрократий ориентировано на выпол­нение задач, а не решение проблем, на совершенствование стандартных программ, а не на разработку новых. И хотя в сравнении с механистической дивизиональная организа­ция обладает повышенной стратегической гибкостью, она не является подлин­но инноваторской. Концентрация на управлении посред­ством стандартизации выпуска отнюдь не поощряет инно­вационную деятельность.

Сложные инновации требуют совершенно особой конфигурации, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие ad hoc (специальные) проектные команды.

Можно сказать, что эти организации являются  адхократиями нашего общества

Адхократия — самая сложная из пяти структур, хотя порядка в ней немного.
Кроме того, она появилась совсем недавно и о ней известно меньше, чем о других.         

 

Базовая структура.

Параметры дизайна.

Адхократия — пятая из конфигураций: высокоорганичная структура с незначительной формализацией поведения; узкая горизонтальная специализация, основанная на соот­ветствующей подготовке сотрудников; тенденция к объ­единению специалистов в функциональные единицы при одновременном их участии в небольших проектных ко­мандах; использование инструментов взаимодействий в целях взаимного согласования, основного механизма ко­ординации внутри команд и между ними; избирательная децентрализация внутри команд, располагающихся на разных участках организации и включающих, в разной пропорции, линейных менеджеров, специалистов вспомо­гательного персонала и операционного ядра.

Инновационная деятельность означает отход от укоренившихся схем, а значит, в деле координации инноваторская организация не может полагаться ни на одну из форм стандартизации. Иными словами, она должна избегать всевозможных ловушек бюрократических структур, и прежде всего «капканов» жесткого разделения труда, дифференцирования организационных единиц, чрезмерной формализации поведения и акцентирования систем пла­нирования и контроля. Но главное — она должна оставаться гибкой. Адхократии «се­годня часто — и иногда опрометчиво — изменяют свою внутреннюю форму, сбивая с толку... Огромные структуры демонтируются, затем собираются в новые формы и вновь демонтируются. Отделы и подразделения возникают не­ожиданно только затем, чтобы исчезнуть в следующей и следующей реорганизациях» Например, структура Центра пилотируемых полетов NASA (самая известная американская адхократия 1960-х гг.) за первые восемь лет его существования изменялась 17 раз.

Из всех конфигураций именно адхократия демонст­рирует наименьшее -«почтение» к классическим прин­ципам менеджмента, и прежде всего к единоначалию. Не имеет особого значения и система регламентирова­ния. Информационные процессы и процессы принятия решений протекают неформально и гибко, что и требует­ся для эффективного созданя инноваций. Кроме того, это предполагает прерывание в случае необходимости цепочки властных полномочий.

Гибкое органическое строение характерно и для облада­ющих инновационными способностями простых структур. Но их сдерживает отвечающая возможностям единственно­го руководителя простая внешняя среда. А сложная инно­вационная деятельность имеет место в сложном окруже­нии. Поэтому необходима гибкая структура иного типа, позволяющая эффективно сочетать разнообразные знания и навыки сотрудников. Адхократия должна привлекать и наделять полномочиями экспертов — людей, которые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и подготовке. Но в отличие от профессио­нальной бюрократии для достижения координации адхок­ратия не может опираться на стандартизированные навыки своих специалистов, поскольку стандартизация не способ­ствует инновациям. Скорее, она должна использовать име­ющиеся знания и опыт в качестве базы для создания новых знаний и умений.

Рекомендуемые материалы

Кроме того, генерирование новых знаний и опыта тре­бует комбинирования уже существующих. Поэтому, не ставя свое поведение в зависимость от профессий экспертов и дифференцирования о; гищиональных единиц, адхократия должна ломать призрачные границы специализа­ции и дифференцирования.

Если каждый специалист профессиональной бюрократии может работать в одиночку, то специалисты адхократии должны объединять свои усилия. Традиционные организации думают, что им знакомы все проблемы и методы. Поэтому они могут поручать экспертную оценку отдельному специалисту или функциональной группе. В адхократии, напротив, разные специалисты должны объединяться в многопрофильные команды, каждая из которых форми­руется для реализации конкретного инновационного проекта.

Как организации удается, «отрываясь от отдельного профессионала, в то же время не позволить ему утратить связи с его специализацией?»

Решение очевидно: адхократия использует матричную структуру и одновременно функциональные и рыночные принципы группирования. В служебных целях организа­ции (для отбора и найма на работу, профессиональных коммуникаций и т. п.) специалисты группируются в фун­кциональные единицы и одновременно распределяются на проектные команды для выполнения своих непосред­ственных обязанностей (инноваторское решение про­блем).

Как это отражается на координации деятельности внутри команд и взаимодействий между ними? Стандартизация в качестве координирующего механизма в данном случае неэффективна, поскольку предполагается инновационный характер деятельности. Высокая сложность труда исключает и прямой контроль: координация должна осуществляться компетентными сотрудниками, то есть самими занятыми над осуществлением проектов специалистами. Остается вза­имное согласование — важнейший механизм координации в адхократии. И, естественно, упор на взаимном согласовании требует выдвижения на первый план соответствующего параметра дизайна — а именно, набора инструментов взаимодействий. Адхократии необходимы сотрудники, отвечающие за связи и взаимодействия, менеджеры-интеграторы. Они координируют деятельность внутри и между функциональными единицами и проектными командами. Команды представляют собой специальные группы для решения конкретных задач.

Матричная структура способствует группиро­ванию специалистов одновременно по функциональному и рыночному принципам.  Матричная структура «повторно использует старые организа­ции, а не создает новые для новых целей и проблем. Она под давлением конфликтов целей, ценностей и приори­тетов вынуждает организации изменяться, что привносит нестабильность в сами их структуры».

Поэтому в адхократии множество менеджеров: фун­кциональных, ответственных за интеграцию, руководи­телей проектов. Последних особенно много, поскольку проектные команды должны быть малочисленными (что позволяет регулировать взаимодействие их членов) и каждой из них необходимо руководить». Следователь­но, так называемая «норма управляемости» в адхократии обычно невелика. Но это никак не связано с контролем над организационными единицами, а лишь отражает их шалые размеры. Менеджеры адхократии не «руководят» в привычном смысле. Они не столько отдают распоряже­ния подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельно­сти команд и подразделений. Многие менеджеры явля­ются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд.

Опираясь на высококвалифицированных экспертов, адхократия — вслед за профессиональной бюрократией — децентрализована, но специфическим образом. В адхократии специалисты распределены по всей структуре: их особенно много среди вспомогательного персонала и менеджмента, но немало и в операционном ядре. Поэтому для нее характерна не концентрация власти в операционном ядре, а «избирательность», когда власть распределяется по разным участкам и уровням. Децентрализация в условиях адхократии соответствует определению селективной, как горизонтальной так и вертикальной, децентрализации. Право принимать решения распределено между менеджерами и не-менеджерами всех уровней иерархии в соответствии с требованиями решения конк­ретной задачи. В адхократии никто не монополизирует власть на инновации.   

Операционная адхократия.

Операционная адхократия осуществляет инновационную деятельность и решает задачи непосредственно по пору­чению своих клиентов. Ее многопрофильные экспертные команды часто работают по контрактам (например, кон­сультационные фирмы общего профиля, рекламные агент­ства или предприятия по производству опытных инженер­ных образцов). Однако иногда контракт как таковой отсут­ствует (как в работе кинокомпании или театра).

Фактически каждой операционной адхократии соот­ветствует профессиональная бюрократия, которая осу­ществляет аналогичную, но относительно более узко ориентированную деятельность. Рассматривая пробле­му клиента, операционная адхократия стремится найти новое творческое решение, в то время как профессио­нальная бюрократия квалифицирует проблему как одну из стандартных ситуаций, к которой может быть приме­нена некая типовая программа. Для первой характерно дивергентное, ориентированное на инновации мышление, для второй — конвергентное, ограничивающееся усовер­шенствованиями. Например, одна консультационная фир­ма подходит к каждому контракту творчески, другая рас­сматривает их как заказы на разделение структуры организации клиента или усиление ее системы планиро­вания. Если репертуар одного театра состоит из новых авангардистских пьес, то другая труппа год за годом совер­шенствует исполнение трагедий У. Шекспира. То есть одна организация готова рассматривать бесконечное чис­ла ситуаций и решений, а другая ограничивается десят­ком. Миссия у них одна и та же, но выпуск и производ­ственные структуры отличаются радикально. В обоих случаях децентрализованная власть принадлежит квалифицированным специалистам. Но поскольку операци­онная адхократия стремится создавать нечто новое, ее специалисты должны взаимодействовать неформально, посредством взаимных согласований в органически струк­турированных проектных командах. В предоставляющей же стандартные услуги профессиональной бюрократии, в которой каждый специалист способен функционировать самостоятельно, их деятельность автоматически коорди­нируется с работой коллег благодаря стандартизации зна­ний и навыков.

Характерной особенностью операционной адхократии является переплетение административной и операцион­ной деятельности. В проектной ad hoc деятельности очень трудно отделить планирование и разработки от исполне­ния. То и другое требует специальных, накапливаемых от проекта к проекту навыков. Поэтому иногда операционная адхократия даже не задумывается о разграничении средин­ной линии и ее операционного ядра. Менеджеры среднего звена управления и те работники, которые в других органи­зациях относятся к вспомогательному персоналу (а в опе­рационной адхократии это важная группа высококвалифи­цированных специалистов), могут работать над проектами совместно с операторами.

Административная адхократия.

В адхократии второго типа также действуют проектные команды, но перед ними стоит иная цель. Если операцион­ная адхократия реализует проекты с целью обслуживания клиентов, то административная адхократия реализует проекты в собственных целях. В отличие от операцион­ной в административной адхократии четко разделяются административный компонент и операционное ядро, ко­торое как бы изолировано от остальной организации, так что оставшийся административный компонент может быть структурирован как адхократия.

Эта изоляция может принимать различные формы. Во-первых, когда у организации есть особая необходимость в инновационной деятельности (вследствие обострения конкуренции или в связи с динамическим развитием тех­нологии), но при этом ее операционное ядро должно ос­таваться механистически-бюрократическим, последнее может существовать как независимая организация.

Социальное напряжение в основании механистической бюрократии выходит за пределы опера­ционного ядра, проникая в администрацию. Всю организацию пронизывают конфликты и тотальный контроль, что препятствует инновационной деятельности. Отсекая операционное ядро — отдаляя его от администрации, под­чиняющейся стратегическом} апексу, — главный админи­стративный компонент организации может быть структу­рирован органически.

Организацию с изолированным бюрократическим операцион­ным ядром не следует путать с организацией, формирующей вен­чурные команды, отдельные органические инновационные участ­ки. В последнем случае инновационная единица отделена от остальной центральной администрации, которая остается бюро­кратической.

Во-вторых, организация, работая по контрактам с другим компаниями, может полностью отказаться от операционного ядра. Это дает ей свободу и позволяет
сконцентрироваться на исследовательской деятельности. Так, во время работы над проектом «Аполлон» NASA занималась в основном исследованиями, а договоры на производство заключались с независимыми фирмами.

Третья форма изоляции — автоматизация операционно­го ядра. Самостоятельное функционирование операци­онного ядра почти устраняет проблемы прямого и иного контроля со стороны административного компонента. Последнему нет надобности уделять внимание повсе­дневным производственным проблемам, поэтому он может структурироваться как адхократия, ориентируясь на изменения и инновации, на проекты по освоению новых  технологий.

Высокая автоматизация производственных процессов по крайней мере отчасти приближает нефтяные компании к административной адхократии.           

Административный компонент адхократии.

Из всего вышесказанного следует важный вывод о том, что в адхократиях обоих типов отношения между операцион­ным  штатом и административным компонентом весьма отличаются от аналогичных взаимосвязей в других конфигурациях. В административной адхократии операцион­ное ядро изолировано и играет относительно незначитель­ную роль; в операционной же адхократии оно образует единое целое с администрацией. В обоих случаях необхо­димость в традиционном прямом контроле невелика. Скорее, менеджеры являются функциональными членами проектных команд, отвечающими за координацию действий между группами. Менеджеры по отношению к дру­гим сотрудникам выступают скорее как коллеги, нежели      как контролеры; их влияние проистекает из компетентности и умения взаимодействовать с людьми, а не приобретается вместе со вступлением в должность. И, поскольку  значение прямого контроля и формальных полномочий    снижается, различия между линейными и нелинейными   функциями стираются. Более нет смысла отличать тех, кто обладает формальной властью и отдает распоряжения,          от тех, кто имеет лишь неофициальное право высказывать        свое мнение. В адхократии право принимать решение может принадлежать любому компетентному сотруднику независимо от занимаемой им должности.

Ключевую роль в адхократии играет вспомогательный         персонал. По сути, это основная часть административной      адхократии, поскольку здесь сосредоточено большинство         специалистов, от которых и зависит данная конфигура­ция. Операционная адхократия также основывается на экспертных знаниях, но поскольку она не отсекает опера­торов, специалисты работают и в операционном ядре, и среди вспомогательного персонала. Но в обоих случаях, как уже говорилось, вспомогательный персонал не столь резко отличается от других частей организации, не является второстепенным, не должен испрашивать разрешения на высказывание своего мнения, как в бюрократических.     конфигурациях. Наоборот, вместе с линейными менедже­рами (и операторами в операционной адхократии) вспо­могательный персонал составляет фонд талантливых специалистов, из которого формируются проектные команды. (Разумеется, бывают исключения. Некоторые вспомогательные единицы должны всегда оставаться бюрократическими и обособленными. Даже NASA необходима своя столовая.)

Роль техноструктуры снижается, поскольку значение разрабатываемых ею стандартов, способствующих координации, невелико. Административная адхократия, безусловно, привлекает аналитиков к решению проблем адаптации к внешней среде — например, в форме маркетинговых исследований и экономического прогнозирования.
          Они занимаются планированием, хотя и весьма общим. Но аналитики не разрабатывают систем контроля над другими людьми, а выполняют свои функции параллельно с линейными менеджерами и вспомогательным персоналом в проектных командах.

Административный компонент адхократии пред­стает в виде органической совокупности менеджеров и специалистов вспомогательного персонала (в операционных адхократиях — вместе с операторами). Взаимосвязи между ними постоянно видоизменяются, и все вместе они работают над ad hoc (специальными) проектами. На рис. логотип представлен в виде адхократии: различ­ные части организации сливаются, образуя аморфную мас­су. В операционной адхократии в нее входят менеджеры срединной линии, вспомогательный персонал, техноструктура и операционное ядро.

 Административная адхократия   включает все перечисленные части, кроме изолированного операционного ядра (на рисунке оно отделено пунктиром). Стратегическая вершина фигуры также частично сливается с центральной частью.

                                            Рис. Адхократия

Формирование стратегии в адхократии.

В профессиональной бюрократии процесс формирования стратегии регулируется, во-первых, внешними по отноше­нию к структуре профессиональными объединениями, во-вторых, самими профессионалами операционного ядра и только в последнюю очередь — администраторами. В ито­ге процесс направляется снизу вверх и извне внутрь. Во всех остальных рассмотренных нами конфигурациях про­цесс направлен явно сверху вниз и контролируется стра­тегическим апексом (а в дивизиональной форме еще и стратегическими верхами подразделений). В отличие от них контроль над процессом формирования стратегии в адхократии не имеет четкой локализации и не регулиру­ется ни стратегическим апексом, ни любыми другими ча­стями организации.

Кроме того, этот процесс может быть представлен как формирование стратегии, и поскольку в данной конфигу­рации стратегия не формулируется сознательно работниками, а создается как бы подспудно, из отдельных ре­шений. Формулирование — дихотомия реализации в со­здании стратегии, оплот механистической бюрократии — в адхократии теряет смысл. Именно в процессе принятия отдельных связанных с проектами решений, обычно пони­маемом как реализация, разворачиваются стратегии (то есть формируются в адхокрагии). Вот почему, если глав­ная цель организации состоит в инновационной деятель­ности, точно предсказать ее результаты невозможно. От­сюда организация не может заранее точно определить стратегию, логику принимаемых решений (то есть прежде, чем решения будут приняты). Понимание появляется в лучшем случае post factum, становится результатом от­дельных решений: , дели продолжают возникать по мере выполнения задачи...

Вот почему адхократия не может полагаться на планирование действий. Любой процесс, отделяющий идею от действия — планирова­ние от выполнения, формализацию от внедрения, — пре­пятствует гибкой творческой реакции организации на ее динамическое окружение.

В простой структуре те же динамические условия обусловлива­ют аналогичные следствия, а именно здесь нельзя полагаться на планирование и отделить формулирование стратегии от процесса ее исполнения. Но поскольку инновационная деятельность от­личается меньшей сложность»), в простой структуре контроль над тем и другим концентрируется на стратегическом апексе. Ру­ководитель мысленно формулирует общее видение курса разви­тия — примерную стратегию — и затем осуществляет ее, постоян­но корректируя планы в зависимости от результатов действий. Он не разглашает стратегию, потому что, став известной другим, она лишится гибкости и руководитель не сможет менять ее по своему усмотрению.

Формирование стратегии в операционной адхократии, структуре, никогда не уверенной в своем сле­дующем шаге. Все зависит от неожиданно появляющегося проекта, который, в свою очередь, частично зависит от каче­ства выполнения текущих планов. Поэтому стратегия никогда не стабилизируется, но постоянно изменяется. Ины­ми словами, когда стратегия стабилизируется, структура перестает быть адхократической. Если стратегия неизмен­на, значит, организация определила рынки и методы обслу­живания рынков — то есть на какие ситуации она будет ре­агировать и какие стандарты будет применять. В итоге она реструктуризируется в бюрократию — механистическую, если организация концентрируется на единственной про­стой программе, или профессиональную, если она исполь­зует несколько сложных программ. Если же стратегия раз­ворачивается постоянно в соответствии с осуществляемы­ми проектами, то формирование стратегии регулируется тем, кто решает, какой проект и как следует реализовать. В операционной адхократии это могут быть линейные ме­неджеры, вспомогательные специалисты и операторы — то есть практически любой работник организации.

Стратегия операционной адхократии развивается непрерывно по мере принятия сотен слож­ных решений, когда каждый проект оставляет свой «след» на принимаемых планах. В работу над проектами вовлечено такое множество людей на многих уровнях организации - одни решают судьбу проектов, другие их реализуют, — что указать на какой-либо один участок организации и сказать, что именно здесь формулируется стратегия, невозможно. Каждый участник этого процесса — высшие руководители и менеджеры срединной ли­нии, вспомогательные специалисты и операторы, все, кто работают в рабочих группах и постоянных комитетах, — влияет на формирование окончательной стратегии. Вот почему ранее мы говорили, что операционная адхократия децентрализована избирательно как по горизонтали, так и по вертикали. Право принимать решения широко рас­пределено, причем очень сложным образом, между ме­неджерами и не-менеджерами всех уровней иерархии.

То же можно сказать об административной адхокра­тии, хотя здесь процесс создания стратегии протекает не­сколько четче. Дело в том, что в данном случае внимание организации сконцентрировано на меньшем количестве проектов, в которые вовлечено большее число людей.

Более крупные, более интегрированные проекты и более сфокусированная сфера операций означают, что усилия различных специалистов следует структурировать более тщателыю, чем в операционной адхократии. Как следствие, административная адхократия структурируется как система рабочих созвездий, каждое из которых располагается на определенном уровне иерархии соответственно типам функциональных решений, которые она должна принять.     

Необходимость структурировать действия специалистов в административной адхократии предполагает и по­требность в планировании действий. Однако трудность такого планирования в том, что известна лишь цель организации, а средства ее достижения — нет. Их приходится вырабатывать по ходу, путем проб и ошибок. Поэтому возможно только общее планирование действий, опреде­ление широких, гибких ориентиров, которые позволяют рабочим созвездиям принимать конкретные решения.

Стратегии создаются только в процессе принятия конкретных решений — решений относительно того, какие проекты будут приняты к исполнению и каким образом их следует реализовать. Даже в случае с NASA эта организация полагалась, по-видимому, преимуществен­но на планирование, которое «оказывается динамичес­ким, итерационным процессом. Это с неизбежностью приводит к рассеиванию властных полномочий, поскольку маленькая экспертная группа опытных «плановиков» не может определять стратегию».                          

Роли стратегического апекса.

Старшие менеджеры стратегической вершины адхо­кратии могут уделять меньшее внимание четкой про­работке стратегий. Их основная задача - выбор стратегических альтернатив и урегулирование проблем, связанных с деятельностью этих изменчивых структур. Адхократия сочетает органические рабочие механизмы с властью, основанной на компетентности (а не бюрократические механизмы с властью формальных  полномочий), неизбежно порождающие агрессивность и конф­ликты. Но задачи менеджеров всех уровней состоят не столько в сдерживании агрессивности (как в механисти­ческой бюрократии) — что в любом случае было бы невоз­можно, — сколько в том, чтобы направлять их в продук­тивное русло. То есть высшее руководство адхократии (а равно и ее менеджеры срединной линии) должно регули­ровать человеческие взаимоотношения, уметь использо­вать силу убеждения, договариваться, вступать в союзни­ческие отношения, устанавливать контакты с целью объединения разрозненных специалистов в слаженно функционирующие многопрофильные команды.

Высшие руководители должны также уделять боль­шое внимание мониторингу проектов. Понятно, что ин­новационную деятельность контролировать непросто, но для обеспечения полного и однозначного результата мож­но воспользоваться управленческой информационной си­стемой. Благодаря личному контролю над реализацией проектов руководители убеждаются, что реализация пла­нов происходит согласно графикам и в рамках выделен­ных бюджетов (вернее, что отставание и перерасход средств еще не «смертельны»). Но, пожалуй, важнейшая роль высших руководителей в данной конфигурации (особенно в операционной адхократии) заключается в обеспечении связей с внешней средой. В других конфи­гурациях внимание руководства обычно сосредоточено на четко определенных рынках, и потому им гарантирован бо­лее или менее постоянный рабочий поток. Иначе обстоит дело с операционной адхократией, которая «оживает» от проекта к проекту и никогда точно не знает, откуда ей ждать следующего. В профессиональной бюрократии клиентов в организацию часто приводят операторы. Для операционной адхократии, когда операторы работают в командах, это не типично. Вся ответственность лежит на высшем руковод­стве, внимание которого сконцентрировано на обеспечении устойчивого и сбалансированного поступления новых про­ектов, что предполагает налаживание контактов с потенци­альными клиентами и ведение переговоров с ними по пово­ду заключения контрактов.

Наиболее ярко это демонстрируют применяющие инно­вационные подходы и обладающие адхократической по природе структурой консультационные фирмы. Руководитель одной такой фирмы сказал                                                             , что «каждая консультационная фирма находится в трех месяцах от банкротства». Другими словами, три плохих месяца могут
«съесть» все финансовые запасы, вплоть до фонда заработной платы. И если рядовой консультант становится партне­ром, — то есть добирается до стратегического апекса, — ему
придется отложить в сторону калькулятор и «переквалифицироваться» в торговца и переговорщика (возложение функции продавца на стратегическую вершину — отличи­
тельная особенность многих операционных адхократии).

Проектная работа рождает аналогичные проблемы и в административной адхократии. В одном из исследований менеджеры трех аэрокосмических компаний отвечали на
вопрос «Каковы гуманитарные проблемы управления проектами?». Среди самых распространенных были два близких ответа.                                             

Непостоянный характер организации часто вынуж­дает «чем-нибудь занять» освободившихся сотруд­ников на период, пока для них не найдется работа по. специальности. Иногда им приходится задерживать­ся на «временной» работе так долго, что они утрачи­вают инициативность. Членам организации, уволенным в связи с реализа­цией или отказом от проекта, прежде чем они полу­чат приглашение на работу с не менее высоким уров­нем ответственности, приходится слишком долго ждать

То есть высший менеджмент должен уделять внимание контактам и переговорам потому, что это помогает обеспе­чивать непрерывность проектного потока.    

«Главные руководители посвящают большую часть времени внешним связям с различными органами исполнительной власти, с Конгрессом, с влиятельными общественными группами, представляющими частный бизнес, университеты, науку и различные международные интересы».                                          __

Условия функционирования адхократии.

Условия  внешней среды.

Условия среды имеют огромное значение для данной конфигурации. В частности, адхократия существует в ус­ловиях одновременно сложных и динамических. Соглас­но гипотезам 9 и 10, динамическая среда требует органи­ческой структуры, сложная среда — децентрализованной. Адхократия является единственной конфигурацией, соот­ветствующей обоим требованиям. Будучи непрогнозируе­мой, инновационная деятельность связана с динамичес­ким окружением, тот факт, что новшество должно быть сложным, означает, что его трудно понять, — иначе гово­ря, оно связано со сложной внешней средой.

Рекламные агентства и консультационные фирмы, структу­рирующие себя как профессиональные бюрократии, стре­мятся к стабильным условиям; организации, предпочитаю­щие адхократическую форму, — к динамическим, когда потребности клиентов отличается сложностью и непред­сказуемостью.

Исследовательские организации — лаборатории, корпо­рации, работающие в сфере высоких технологий, — также тяготеют к адхократическои конфигурации, поскольку их деятельность отличается высокой сложностью, не подда­ется прогнозированию и часто стимулируется конкурен­цией. Даже больницы и университеты, описанные в гл. 10 как представители профессиональной бюрократии (в силу стандартности клинической и преподавательской деятель­ности), в случаях, когда в них ведутся подлинно иннова­ционные исследования, склоняются к адхократии. Ориен­тация на конвергентное, дедуктивное мышление в их довольно однообразной деятельности не способствует на­стоящему инноваторству. Поэтому, хотя в ситуациях, ког­да необходимо применение стандартных знаний и навы­ков, профессионалы часто работают самостоятельно, для генерирования новых знаний и навыков они должны объ­единяться в органические многопрофильные команды.

Неравноправие сил  внешней среды.

Согласно гипотезе 3        неравенство во внешней среде организации побуждает ее к избирательной децен­трализации на дифференцир« ванные рабочие группы —другими словами, структурироваться как администра­тивная адхократия. Организация должна создавать раз­ные рабочие созвездия для работы с различными аспектами внешней среды и затем объединять результаты их труда.

По-видимому, именно так действуют некоторые мульти-национальные фирмы. Годами они использовали в основном дивизиональную форму, группируя свои основные под­разделения по регионам или товарному ассортименту. Но недавние изменения во внешней среде почти уравновесили факторы, влияющие на выбор этих двух принципов груп­пирования, тем самым очень затруднив его. Выбор в пользу регионального разделения отрицает взаимозависимость различных региональных маркетинговых стратегий това­ров, результатом чего является, например, дублирование производственных мощностей в каждом регионе. С другой стороны, выбор в пользу ассортиментного дифференциро­вания игнорирует взаимозависимость между товарными линиями, требуя, например, создания множества разных маркетинговых единиц в одном регионе. Фирмы, придер­живавшиеся дивизиональной формы, выбирали между дву­мя взаимозависимостями. В противном случае они обрека­ли себя на вечные шизофренические метания между принципами группирования.

Однако с появлением матричной структуры эти фирмы смогли логически разрешить возникшую дилемму. Им удалось установить региональное и товарное разделение
фа одном уровне иерархии, в перманентной матричной структуре — но конечно лишь постольку, поскольку они были готовы к частичному отказу от принципа единона­чалия. Продукт-менеджер в данном регионе мог подчиняться и региональному менеджеру по всем товарам, и менеджеру но данному продукту во всех регионах. Могла возникнуть гибридная структура, так называемая дивзиональная адхократия, наделенная чертами обеих конфигураций. Ее рынки диверсифицированы, подобно всем организациям, использующим дивизиональную форму, но части ее внешней среды сложнее и динамичнее (фактически они являются неравноправными), чем у других. Это доказывает, что некоторые мультинациональные фирмы движутся в этом направлении, но говорить о существова­нии общей тенденции           пока нет оснований. Тем не менее мультинациональные фирмы, осознающие взаимо зависимость разных товарных линий, сталкиваясь с возрастающими сложностью и динамизмом внешней среды, будут склоняться к гибридной форме дивизиональной адхократии. По крайней мере, для них адхократия становится естественной четвертой стадией структурного развития, после простой структуры, механистической бюрократии и дивизиональной формы.

Частые товарные изменения.

Некоторые организаций тяготеют к адхократии в силу динамизма условий, являющихся следствием очень частых товарных изменений. Самый показательный пример — производитель единичной продукции, производственная фирма, работающая только по индивидуальным заказам, например конструкторские бюро но изготовлению опытных образцов. Поскольку каждый заказ представляет собой новый проект, организация структурируется как операционная адхократия.. Аналогичная структура характерна и для небольших высокотехнологичных фирм  Бостона. Они выполняют преимущественно прямые заказы на разработку (иногда реализацию) сложных проектов правительства или крупных клиентов из оборонной и аэрокосмической от­раслей, атомной энергетики. Эти фирмы оперируют в ди­намичной внешней среде, а их выпуск полностью зависит от квалификации и опыта работающих в многопрофиль­ных проектных командах специалистов. Но в то же время они невелики по размерам и находятся в собственности Предпринимателей. (Собственники могут контролировать деятельность профессионалов, конечно, только потому, что сами являются высококвалифицированными специалиста­ми.)

Так возникает предпринимательская адхократия — промежуточная структура между операционной адхократией и простой структурой.

Еще один вариант выпуска единичной продукции — издание газеты или журнала.

Внешняя среда газет и журналов, особенно ежедневных, отличается высокой динамикой и относительно высокой сложностью.       

Усилиями всех репортеров, фотографов, редак­торов и остальных сотрудников должен создаваться еди­ный продукт. Такое производство предполагает адхократическую структуру. Но с точки зрения функций печати и распространения для периодических изданий характерна повторяемость (тираж одного номера — тысячи, а иногда миллионы экземпляров). И в этом смысле их внешняя среда отличается стабильностью — функции печати и рас­пространения остаются неизменными независимо от со­держания номера. И для их осуществления требуется ме­ханистическая бюрократия. Потребности в двух разных структурах примиряются благодаря разграничению. Раз­ные функции осуществляются раздельно, а областью кон­такта служит стандартный выпуск. Адхократическая ре­дакция выполняет свою работу и затем переводит ее в стандартный формат, — оригинал-макет — который стано­вится исходным образцом для бюрократического произ­водственного процесса.

Отдельные производители потребительских товаров оперируют на рынках со столь интенсивной конкуренцией, что вынуждены постоянно изменять товарные предложения. И вновь динамические условия вкупе со сложностью склоняют структуру к адхократической форме. Яркий пример того, что мы называем конкурентной адхократией, —компании звуко-записи. Выпускаемые, ими продукты отличаются корот­ким жизненным циклом, а выбор материала для записи — очень быстрой, основанной на интуиции реакции.

Примерами кон­курентных адхократий являются также косметические, фармацевтические фирмы и компании по производству пластмасс.

Вероятно, к такому типу конфигурации приводит толь­ко товарная конкуренция. Ценовую или маркетинговую конкуренцию легче понять и контролировать, поэтому с ней успешно справляется простая структура или механистическая бюрократия. С другой стороны, товарная конкуренция требует, более серьезных инноваций и более слож­ных решений, часто основанных на сложной исследователь­ской и научной деятельности. Поэтому предпочтительной конфигурацией становится адхократия административного типа. Финансовые и ценовые решения остаются прерогати­вой старших рабочих созвездий, а дизайн продукта, иссле­дования и маркетинговые решения поручаются группам более низкого уровня иерархии (как в случае со звукозапи­сывающей компанией).

Молодость как условие    существования адхократии.

Для адхократии важны и некоторые не связанные с внеш­ней средой условия. Одно из них — возраст, точнее моло­дость организации, поскольку адхократическая конфигу­рация не отличается стабильностью. Поддерживать состояние любой структуры длительное время (предот­вратить формализацию поведения и обеспечить беспере­бойный поток подлинно инновационных, ad hoc проектов) весьма непросто. Со временем любые движущие силы ад­хократии бюрократизируются. С другой стороны, соглас­но допущению 1, молодые организации предпочитают органические структуры, так как стремление к инноваторству побуждает их к активному поиску собственных путей развития и самопроверкам на ad hoc проектах. Поэтому можно сделать вывод, что адхократическая форма обыч­но ассоциируется с молодостью, с ранними стадиями развития организационных структур.

Особенно короток век операционных адхократии. Во-первых, они действуют на способных быстро их разрушить высокорискованных рынках. В отличие от профессио­нальной или механистической бюрократии с их стандар­тизированным выпуском операционная адхократия ни­когда не знает, откуда появится ее следующий проект. Экономический спад или потеря одного крупного кон­тракта могут обернуться мгновенной «смертью» фирмы.

Но если причиной короткой жизни одних операционных адхократии являются их неудачи, то других губят успехи. Организационный успех и возраст вызывают метаморфозы в операционной адхократии (вследствие стабилизации ус­ловий и бюрократизации структуры). С возрастом преус­певающая организация приобретает репутацию лучшей в своей специализации. Это побуждает ее повторять опре­деленные проекты, шире использовать испытанные при­емы. Сотрудники организации, становясь старше, стре­мятся к более стабильной деятельности. Поэтому со временем операционная адхократия приближается, со­вершенствуя свои лучшие приемы и методы, к професси­ональной бюрократии и даже к механистической (когда эксплуатирует единственную программу или иннова­цию). Организация выживает, но ценой изменения кон­фигурации.

Административные адхократии обычно живут несколь­ко дольше. «Мужая», они также склоняются к бюрократи­зации. Многие организации постепенно утрачивают инноваторские черты или вводят новшества стандартными способами. Но в отличие от операционной администра­тивная адхократия обычно не может изменить свою струк­туру, оставаясь в той же отрасли. Выбирая отрасль, она вы­бирает сложное, динамическое окружение. Шаблонное

инноваторство постепенно разрушает организацию. Газеты, фармацевтические фирмы и производители пластмасс — во всяком случае, сталкивающиеся с острой конкуренцией, — неизбежно структурируются как адхократии.

Признание по мере взросления организации тенденции к бюрократизации позволило выделить ее вариацию — «организационный эквивалент бумажной одежды или одноразовых салфеток» Это так называемая временная адхократия, объединяющая специалистов различных организаций для работы над одним проектом, по завершении которого адхократия распадается. В современном обществе адхократии получили широкое распространение: это и театральная антреприза, в репертуаре которой всего одна пьеса, и избирательный комитет некоего кандидата в парламент, и партизанская группировка, борющаяся с национальным правительством, и олимпий­ский комитет по организации конкретных игр. «Родствен­ницей» временной адхократии является так называемая проектная адхократия-мамонт, гигантская адхократия, привлекающая тысячи специалистов для работы в течение нескольких лет над одним очень крупным проектом.

В последнем случае размер — менее важное условие для адхократии, чем возраст. В частности, административные адхократии могут вырасти до огромных размеров. Однако операционные адхократии обычно остаются небольшими или средними, будучи ограниченными выполняемыми проектами, числом и размером многопрофильных команд, которые они могут сформировать, и их желанием избежать давления и бюрократизации вследствие увеличения раз­мера организации.

Техническая система как условие существования адхократии.

В некоторых случаях еще одним важным условием этой конфигурации выступает техническая система. Хотя опе­рационная адхократия, подобно своей «сестре», профессиональной бюрократии, тяготеет к простым, нерегулируемым техническим системам, административная адхократия — полная им противоположность. Многие организации ис­пользуют административную адхократию потому, что об­ладают сложными и, возможно, автоматизированными техническими системами.

Согласно гипотезе 7 сложная техническая система требует, чтобы организация имела развитый, вы­сококвалифицированный вспомогательный персонал для ее обслуживания (разработки и закупки, модернизация и ремонт) и наделить этих сотрудников правом принимать технические решения. Вспомогательный персонал, в свою очередь, должен для координации своей деятельности ис­пользовать инструменты взаимодействия. Иными словами, сложная аппаратура требует знающих, обладающих полномочиями, работающих по гибкому расписанию спе­циалистов. Как следствие, специалисты вспомогательного персонала становятся влиятельными членами организа­ции, заставляя «поделиться» властными полномочиями стратегический апекс, операционное ядро и менеджеров срединной линии. Организация приближается к конфигу­рации административной адхократии.

В этом смысле автоматизация сложной технической системы оказывается еще более влиятельной.

Сумевшая авто­матизировать операционное ядро, обычно претерпевает
разительные перемены. Проблема мотивации занятых од­нообразным трудом работников снимается, а вместе с ней организацию «покидает» и пронизавший структуру мен­талитет тотального контроля, различия между начальниками и подчиненными стираются (машине все равно, кто нажимает на кнопки), что, в свою очередь, ведет к сокращению числа конфликтов; влияние техноструктуры ослабевает, поскольку в аппаратуру заложены функции самоконтроля, а значит элиминируется и потребность в инспекциях. В целом административная структура становится более децентрализованной и органической и превращается в автоматическую адхократию.

Автоматизация типична для обрабатывающих отраслей, таких как нефтехимия и производство косметики (это еще одна причина тяготения последней к адхократии).

Но не все обрабатывающие фирмы используют эту конфигурацию. Многим из них весьма далеко до полной автоматизации, и потому им требуются занятые однообразным трудом крупные операционные силы,— силы, толкающие их к механистической бюрократии. Таковы, например, металлургические компании. Кроме того, некоторые обрабатывающие процедуры, несмотря на высокую автоматизацию, демон­стрируют сильную склонность как к механистической бюрократии, так и к административной адхократии, поскольку требуют значительных сил для выполнения иной стандартной работы (например, маркетинг автозаправочных станций, находящихся во владении нефтяной компании). Наконец, отдельные автоматизированные произво­дители с простыми техническими системами в простой внешней среде (например, небольшая фабрика по произ­водству крема для рук) предпочитают административной адхократии простую структуру.

Мода как условие существования адхократии.

Мы переходим к факторам власти. Собственно власть не является главным условием адхократии (исключая слу­чаи, когда вспомогательный персонал механистической бюрократии контролирует некоторые технические реше­ния, а операторы профессиональной бюрократии поощря­ют инновации взамен стандартизации, тем самым подтал­кивая эти структуры к адхократии). Но мода определенно относится к условиям адхократии. Сегодня очень попу­лярны все характеристики адхократии: акцент на компе­тентность, органическая структура, проектные команды, специальные группы, децентрализация без концентрации власти в одних руках, матричная структура, сложные и ав­томатические технические системы, молодость организа­ций, сложное и динамическое окружение. Многие совре­менные «футурологи» разделяют энтузиазм И. Ансоффа: ...В следующие десять лет понятия структуры и воз­можности должны революционно измениться (что-то типа перехода от окопной войны к «войне моторов»). Огромное большинство технологий, используемых сегодня в проектировании или организациях, базируется на идее линии Мажино, то есть «перманентных» или в лучшем случае «полуперманентных» структур. Даже если наши рассуждения правильны только наполовину, все равно наблюдается тенденция перехода к концеп­ции гибкого реагирования, характерной для «мобиль­ных войн»

Если простая структура или механистическая бюрократия были структурами вчерашнего, а профессиональная бюрократия и дивизиональная форма — конфигурациями сегодняшнего дня, то адхократия, вне всяких сомнений, является конфигурацией будущего. Эта конфи­гурация адекватна обществу, уровень образования и уро­вень специализации (и так доселе небывалые) членов которого неуклонно возрастают; к тому же люди постоянно получают стимулы для усвоения «системных» подходов — взгляда на мир как на единое целое, а не совокупность слабо связанных между собой частей. Это конфигурация для среды, которая постоянно усложняется и настойчиво требует инноваций для все более изощренных и все более высокоавтоматизированных технических систем. Из рассмотренных нами конфигураций она единственная отвечает представлениям людей, уверенных, что организации должны быть бо­лее демократическими и одновременно менее бюрократическими.

Но, несмотря на всю нашу нежность к адхократии, эта структура подходит не каждой организации. Как и у всех прочих, у нее есть свое место.

Некоторые проблемы адхократии.

Проблемы, связанные с адхократией, новейшей из пяти конфигураций, изучены мало. Простая структура суще­ствует так давно, что прекрасно известны все ее досто­инства и недостатки. Проблемы механистической бюро­кратии, и прежде всего отчуждения и конфликтов, широко обсуждались в литературе. Также много внимания уделя­лось проблемам, связанным с профессиональной бюро­кратией и, позже, с дивизиональной формой. Но все эти конфигурации существуют довольно давно и в большом количестве. В отличие от них адхократия — форма новая. И каждая новая структура, решая проблемы, с которыми не справлялись старые, призывает на помощь преданных сторонников — ослепленных ее достоинствами и потому не замечающих ее недостатки. Чтобы увидеть минусы, не­обходимо время — надо «пожить» в этой структуре, понять ее слабые и сильные стороны, особенно если речь идет о такой сложной конфигурации.

Тем не менее некоторые проблемы, связанные с адхо­кратией, очевидны. Три из них заслуживают особого рас­смотрения: присущая адхократии неопределенность и реакции людей, вынужденных в Ней существовать, ее не­эффективность и ее склонность к нецелесообразным пре­вращениям в другие конфигурации.

Человеческая реакция на неопределенность.

Многим людям, особенно творческим личностям, претит структурная жесткость и концентрация власти. Поэтому им подходит только одна конфигурация, органичная и де­централизованная адхократия. На их взгляд, это прекрас­ное место для работы. По сути, адхократия — единствен­но возможный выбор для тех, кто уверен, что чем больше демократии и меньше бюрократии, тем лучше.

Но не каждая структура может быть адхократической. Организации должны быть «созданы» подходящие усло­вия. Скажем, насаждение адхократии в простой, стабильной внешней среде неестественно и потому не приветствуется заинтересованными членами организации, равно как и попытка использования механистической бюрократии в
сложной, динамичной среде. Кроме того, у многих людей есть свои собственные представления об идеальной организации. Некоторые из нас предпочитают механистическую бюрократию, стабильность четко регламентированных отношений. Они не приемлют отношений адхократии. Им нравится забегать в адхократию на часок, но делать карьеру они бы там не стали. Даже всем сердцем преданных адхократии людей порой обескураживает ее постоянная изменчивость, царящие в ней неразбериха и неопределенность. В таких ситуациях все менеджеры иногда, а некоторые постоянно, испытывают тоску по четкости и строгости

Раздражение менеджеров вызывают периодические решения руковод­ства об отказе от проектов; частая смена начальства, из-за чего сотрудники не всегда знают, на кого они должны про­извести впечатление, чтобы получить повышение; низкая лояльность работников вследствие частых переходов из одного проекта в другой; отсутствие четкости в должностных инструкциях, отношениях с начальством и направле­ниях коммуникаций; невозможность планирования инди­видуального профессионального роста из-за частой смены менеджеров; необходимость постоянно сражаться за ре­сурсы, признание и вознаграждение.

Последнее соображение поднимает еще один серьезный вопрос, связанный с неопределенностью: о политизации данной конфигурации. Сочетание неопределенности с взаимозависимостью делает адхократию самой политизи­рованной из всех пяти конфигураций. Ни одна из структур не является столь ярким подтверждением дарвиновской теории, как адхократия, — она родная мать для здоровых, пока они остаются здоровыми, и мачеха для слабых. Из­менчивые структуры обычно очень состязательны и порой безжалостны, становясь благодатной почвой для всевоз­можных политических сил. Французы выразительно на­зывают их ип panier de crabs — «корзиной с крабами», ко­торые, чтобы взобраться повыше, вскарабкиваются друг на друга. Возьмем, к примеру, матричную структуру: для нее характерна система соперничества, узаконивающая организационные конфликты.

Конфликты порождают политические игры и в других кон­фигурациях. Но эти конфликты всегда удерживаются в рамках четко определенных правил. В простой структуре в центре политических бурь находится руководитель орга­низации. Но его строгий личный контроль препятствует бурной политической активности; те, кому структура не по душе, просто покидают ее. Во всех бюрократических кон­фигурациях предметы конфликтов и политики хорошо понятны — линейная власть в противовес полномочиям Специалистов, профессионалы против непрофессионалов, сопротивление работников менталитету тотального конт­роля, тенденциозность информации, направляемой в глав­ный офис, неопределенность категоризации и т. д. Например, естественно, что наделенные значительной властью высококвалифицированные специалисты профессиональ­ной бюрократии склонны воевать друг с другом, чаще все­го — по поводу территориальных распоряжений. Но эти ба­талии по крайней мере регулируются профессиональными нормами и принадлежностью. И их вероятность существен­но снижает тот факт, что профессионалы работают в основ­ном поодиночке, часто — с собственной клиентурой. Иное дело адхократия, где специалисты разных профессий долж­ны работать вместе в многопрофильных командах и где в силу органической природы структуры политические игры почти не регламентированы правилами. Адхократия тре­бует, чтобы специалист подчинял свои личные цели и стандарты профессии потребностям группы, несмотря на то, что он, как и его коллеги из профессиональной бюрок­ратии, остается, во всяком случае потенциально, индиви­дуалистом.

В бюрократиях — особенно механистического типа — менеджмент должен уделять большое внимание сдержи­ванию конфликтов. Но в адхократии этого делать не надо — даже если возможно. Такие попытки лишь «душат» творчество. Конфликты и агрессивность являются необ­ходимыми элементами адхократии; задача менеджмен­та — направить их в конструктивное русло.

Проблемы эффективности.

Ни одна структура не способна находить решения слож­ных, плохо структурированных проблем лучше, чем инноваторская. Ни одна не сравнится с ней в утонченных нововведениях. И, к сожалению, в их стоимости. Ее способ функционирования является откровенно неэффектив­ным. Идеально подходя для уникальных проектов, в то же время адхократия не умеет делать обычных вещей. Ее призвание — экстраординарность. Все бюрократии — это массовые производства; они добиваются эффективности благодаря стандартизации. Адхэкратия специализируется на единичных заказах и не способна ни к стандартизации, ни, следовательно, к эффективности производства.

Истинная причина неэффективности состоит в высо­кой стоимости коммуникаций. В инноваторских органи­зациях принято много говорить; такой уж здесь способ об­мена знаниями и одновременного вынашивания новых идей. Но на разговоры уходит немало времени. В механис­тической бюрократии принимает решения и отдает распо­ряжения некто наверху. И все дела. В адхократии иначе. В процессе принятия решений принимают живое участие все работники. Во-первых, это менеджеры всех мастей — ответственные за взаимодействия функциональные руко­водители проекта. Во-вторых, это специалисты, каждый из которых уверен, что его голос должен быть услышан. Со­зывается собрание (возможно, отменяющее собой другое совещание), на котором необходимо решить, кто именно будет принимать решение. Затем те, кому доверено решение, приступают к процессу его принятия. Проблема формулируется и переформулируется, выдвигаются и обсуж­даются все новые и новые идеи, образуются и распадаются альянсы сторонников различных решений, пока наконец все не угомонятся и не придут к согласию. Итоговое реше­ние — само его наличие есть большая удача — как прави­ло, является запоздалым и требует отдельной корректи­ровки. Все это цена творческого решения сложной, плохо сформулированной проблемы.

Надо сказать, однако, что большие затраты на поиск решения частично окупаются впоследствии при его во­площении. Широкое участие в процессе выбора гаранти­рует всеобщую поддержку уже утвержденных решений. Поэтому стадия воплощения в адхократии может прохо­дить более гладко, чем в механистической бюрократии, где решению могут сопротивляться не заинтересованные в нем операторы.

Еще одна причина неэффективности адхократии - несбалансированность рабочей нагрузки

В проектной структуре почти невозможно обеспечить персоналу — к слову сказать, очень ценным специалистам — постоянную занятость. В январе они це­лыми дня играют в бридж в ожидании работы, а в марте сутками не выходят из офиса, чтобы не сорвать сроки сдачи проекта.

Опасности необоснованных трансформаций.

Конечно, одним из решений проблем неопределенности и неэффективности является изменение конфигурации. Сотрудники, которые более не в силах мириться с нео­пределенностью, и клиенты, уставшие от неэффективно­сти, могут попытаться придать структуре более стабиль­ную, бюрократическую форму.

Обратите внимание на лекцию "Глава II - Основные задачи, выполняемые ротой".

Как уже упоминалось, в операционной адхократии сде­лать это довольно легко. Организация просто стандартизи­рует свои лучшие программы и начинает на них специали­зироваться, постепенно превращаясь в профессиональную бюрократию. Или в последний раз вводит какое-либо нов­шество и с его помощью находит выгодную нишу на рынке и приступает к массовому производству, превращаясь в меxaнистическую бюрократию.

Но трансформации, пусть и легко осуществляемые, не всегда целесообразны. Изначальное призвание орга­низации — творческое разрешение возникающих проблем, а не бездумное применение стандартов. Во многих сферах оперируют больше массовых производителей, чем это необходимо обществу. Чего ему недостает, так это настоящих "мастеров решения проблем. Вы считаете, что обществу так уж необходимы модернизирующие старые образцы иссле­довательские лаборатории, в случае когда требуется серь­езный прорыв? Консультационные фирмы, способные предложить клиенту, встретившемуся с уникальной про­блемой, исключительно стандартные подходы? Медицин­ские или образовательные учреждения, которые рассмат­ривают все новые задачи сквозь призму устаревших теорий? В тех случаях, когда условия требуют креативных подходов адхократии, стандартные результаты бюрокра­тии «не годятся к употреблению».

Рассмотрим проблемы телевидения. Несмотря на не­обходимость в творческих подходах, тяга к бюрократизации в телекомпаниях поистине непреодолима: продукцию требуется производить в определенном режиме, час за часом, день за днем, без единого срыва. На первый взгляд кажется, что телевидение склоняется больше к
структурам профессиональной бюрократии, но рассказ  о работе ВВС и другие комментарии свидетельствуют о наличии в телекомпаниях элементов механистической бюрократии. В результате мы имеем то, чего и следовало ожидать от подобной структуры: стереотипные программы, избитые шутки в сопровож­дении смеха и аплодисментов под фонограмму, телесериалы кочуют с одного канала на другой, из года в год к одним и тем же датам повторяются одни и те же старые фильмы. Два ярких пятна на телевидении — это новости и специ­альные программы. Редакция новостей, как и газета, стал­кивается с истинно динамичной средой. Телекомпании могут контролировать и, следовательно, стабилизировать показ сериалов, но никак не новости. Ни один день не по­хож на другой, потому и новости разные. А специальные программы действительно ad hoc — в данном случае это сознательный выбор телекомпании, — и поэтому условием их производства выступает свойственный адхократии креативный подход. Но во всех прочих аспектах давление графика, режима нейтрализует творчество, результатомчего является стандартизация.         

Другие организации также оказываются под аналогич­ным двойным давлением — производить в плановом поряд­ке, но творчески. Университеты и медицинские институты должны, к примеру, не только обслуживать обычных кли­ентов, но и выполнять креативные исследования. С тем что­бы разграничить исследовательскую и образовательную функцию, в некоторых университетах создаются научные центры, позволяющие раскрыться научному потенциалу преподавателей, которые, имея склонность к исследовани­ям, являются никудышными учителями. В отсутствии та­кого дифференцирования организация рискует оказаться между структурами двух типов в ущерб им обеим.

Если административная адхократия склоняется к бю­рократизации, она неминуемо окажется перед лицом серьезных проблем. Ее цель — инноваторство для самой себя, в собственной отрасли. Но такие условия сложной инновационной деятельности, как динамизм и сложность, обычно противоречат интересам других компаний. В от­личие от операционной административная адхократия за­частую не способна найти новых клиентов, оставаясь в рамках одной отрасли. И потому ее превращение в меха­нистическую бюрократию (естественное для измотанной постоянными переменами административной адхокра­тии), подрывая способности к инноваторству, в конце кон­цов, разрушает саму организацию.

Вновь повторим основную идею: в общем единственной наилучшей структуры не существует; но в част­ности таковая может быть найдена, если параметры дизайна согласуются друг с другом и с ситуационными факторами, образуя гармоничную конфигурацию.