ГЛАВА 3 Формирование центров ответственности как начальный этап внедрения системы управления затратами на предприятии

Как мы уже говорили в разделе 1.1, управление затратами представляет собой не только процесс воздействия на расходы предприятия, но и совокупность субъектов, осуществляющих эту деятельность. Именно люди, участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность возникновения того или иного вида расходов. Таким образом, субъективный фактор занимает немаловажную роль в управлении затратами. Осознание этого факта привело к тому, что в 60-е годы XX века в зарубежных странах появился принципиально новый подход к анализу, контролю и регулированию издержек. Приверженцы этого подхода обращали большее внимание на исследование социальных и поведенческих аспектов в проблеме управления затратами. Данный метод получил название "Метод управления затратами по центрам ответственности". В то время как другие методики рассматривают проблематику планирования количественным способом, управление по центрам ответственности связано с вопросами вовлеченности менеджмента в данный процесс. Такая система измеряет (оценивает) соответствие достигнутого уровня издержек запланированному по каждому центру ответственности.

Можно дать следующее определение центра ответственности - это структурный элемент предприятия, его экономический субъект, в пределах которого менеджер несет ответственность за исполнение перечня показателей, определяемых центральным аппаратом управления. Администрация хозяйствующего субъекта сама решает, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как увязать с центрами ответственности. С другой стороны, центр ответственности осуществляет контроль за затратами по многим местам возникновения при условии, если затраты в них формируются под влиянием данного центра ответственности.

В основе формирования центров ответственности хозяйствующего субъекта должны лежать следующие принципы:

В каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения накладных расходов.

Во главе каждого центра ответственности должно находится лицо, ответственное за уровень затрат.

Степень детализации затрат должна быть достаточной для проведения анализа, но не избыточной. В противном случае положительный эффект от внедрения данной системы может быть полностью перекрыт отрицательным эффектом вследствие значительного роста трудоемкости ведения учета и возникшими в связи с этим затратами.

Поскольку разделение хозяйствующего субъекта на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, то необходимо учитывать социально-психологические факторы.

3.1. Классификация центров ответственности по критериям уровня полномочий руководителей подразделений

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом (табл. 4):

а) Центр управленческих затрат - это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты, так и результаты. В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как оценка работы, бюджетирование на нулевом базисе и целевое управление. Более подробно данные методы будут рассмотрены в главе 8.

Рекомендуемые материалы

б) Центр нормативных затрат - это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы. Эффективность деятельности такого подразделения измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов).Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рамках установленного физического объема и структуры закупок.

в) Центр доходов - это подразделения, руководители которых в рамках выделенного бюджета ответственны за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, они не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным примером подобного центра ответственности на предприятии является служба маркетинга и сбыта.

г) Центр прибыли - этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя. Здесь он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчетное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс. Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения в области капитальных затрат (инвестиций).

д) Центр инвестиций - здесь, в добавление к предыдущему пункту, при оценке эффективности управления затратами включается процент на задействованный капитал. Центры инвестиций имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений в достаточно широких пределах.

В реальной практике работы предприятий часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности.

Чаще всего данная методика управления затратами применяется на крупных предприятиях. Необходимым условием для его успешного функционирования является наличие эффективной системы материального стимулирования.

3.3. Классификация центров ответственности по территориальному принципу

Еще одним вариантом классификации центров ответственности может явиться их разделение по территориальному признаку. Как правило, данная классификация дополняет разделение центров ответственности по функциональному принципу. В этом случае возможны два варианта разделения:

Вместе с этой лекцией читают "35 Кисломолочные продукты".

1. В рамках одного центра ответственности объединены несколько бизнес - функций хозяйствующего субъекта (рис. 3.2). Например, хозяйствующий субъект имеет несколько филиалов в разных регионах, выполняющих одни и те же бизнес-функции (маркетинговую, рекламную, сбытовую, составление договоров). Сами по себе филиалы небольшие, и делить их на более мелкие центры ответственности нецелесообразно. Каждый из филиалов становится единым центром ответственности, объединяющим сразу несколько бизнес-функций.

Рисунок. 3.2

2. Одно функциональное направление деятельности подразделяется на несколько центров ответственности (рис. 3.3). Например, хозяйствующий

Рисунок. 3.3