Современные подходы в менеджменте в казахстане и других странах

Япония

Чем отличается японский метод управления от  методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью: основным  предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

Япония - маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

Рекомендуемые материалы

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сперва применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций.

По мнению японского специалиста по менеджменту Коноске Мацушита, есть 7 принципов менеджмента, которым каждый сотрудник компании должен следовать:

Служба отечеству через работу в компании
Гармония
Сотрудничество
Стремление к совершенству
Вежливость и скромность
Приведение своих интересов в соответствие с интересами коллектива
Благодарность

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Методы японского искусства управления

Один из высокоэффективных методов японского искусства управ­ления — интенсивное общение руководителей со своими сотруд­никами, поощрение частных и неформальных связей. Рабочий день во многих фирмах начинается с митинга. Высший управляющий рассказывает сотрудникам о политике компании, о ее первооче­редных задачах. Постоянно обращается к коллективу специалист по технике безопасности (низкий уровень производственного трав­матизма и несчастных случаев можно, в частности, объяснить эти­ми беседами). Затем проводится утренняя гимнастика, и обычно такой митинг завершается общим призывом: "Будем работать на­пряженно!" Естественно, что цель таких митингов или цеховых собраний —разъяснить какое-либо распоряжение, довести, до све­дения новый приказ, но руководители фирм надеются, что с по­мощью таких контактов коллектив станет более сплоченным и его работа более эффективной.

Еще один способ интенсивного общения — принцип "час в неделю, день в месяц". Администрация фирмы, включая и высших руководителей, приходит работать в цехи вместе с рядовыми ра­бочими. Непосредственное участие руководителей в работе кол­лектива, прямые контакты с сотрудниками, несомненно, создают атмосферу уважительного доверия и являются надежным спосо­бом обмена неформальной информацией.

Другие виды контактов устанавливаются путем организации в цехах и офисах малых групп (кружки качества или группы нуле­вых дефектов, система поставки материалов и комплектующих изделий "точно вовремя", т. е. без создания запасов и межоперационных заделов, внедрение принципа "электронные конторы" бумаг", проблемные группы и т. д.).

Совершенно особое место в японском искусстве управления занимает патернализм —своеобразная система "фирма — семья" (система "сюдансюги"), которая базируется на продуманном учете человеческого фактора.

Руководители принци­пиально обедают в общей для всего персонала столовой, пользу­ются общим туалетом, паркуют автомобили на общей стоянке, но­сят одинаковую для всех — от генерального директора до рядово­го сотрудника — рабочую одежду (солдаты любят, чтобы генера­лы носили полевую форму), даже цвет касок у всех одинакового цвета. Отмена символов ранга и статуса способствует еще больше­му сплочению коллектива. Все эти мелкие, но глубоко продуман­ные детали рабочего быта, строгое соблюдение кадровых тради­ций, постоянное внимание к заботам, нуждам друг друга и явля­ется действенным выражением искусства управления. Искусство всегда выражается в этом чуть-чуть, в незначительных якобы де­талях.

Некоторым неожиданным диссонансом в японском менеджменте является практика исключения женщин, иностранцев и предста­вителей национальных меньшинств (даже родившихся в Японии!) из системы принятия решений, т. е. фактическая правовая дискре­дитация значительной части общества, хотя и это явление нахо­дит свое объяснение и горячих защитников ("женщина не может быть начальником мужчины, мужчины подчиняются только муж­чинам!"). Кстати, около 85% "иностранцев" в Японии составляют корейцы, три четверти которых там родились.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как  индивидуальность  части целого.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, поэтому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников.

«Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего».

Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Система принятия решений "рингисэй".

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения на персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что  ни  один человек не имеет права единолично принять решение.

Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран:

«В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика.».

 Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена.

Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Система оплаты и продвижения "по старшинству".

В Японии действует 12-лет­няя система школьного обучения, из которых шесть лет — началь­ная ступень обучения, еще три года — средняя и еще три года — итоговая, повышенная, которая была призвана давать специаль­ное образование. Но школа не имела необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с раз­личными учебными заведениями, знакомятся с выпускниками, в неформальной обстановке изучают склонности, интересы, способ­ности студентов, присутствуют на экзаменах, праздниках молоде­жи, исследуют семейное положение, оценивают рекомендации и отзывы (у японских менеджеров эта практика называется "соби­рать урожай зеленым"). Отобранные кандидаты получают объек­тивную информацию о будущем месте своей работы и после тес­тирования и сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным сроком. И лишь после годовой стажировки в опре­деленной должности под руководством специально выделенного сотрудника и получения положительных характеристик новый спе­циалист включается в постоянный штат компании — на всю жизнь, до ухода на пенсию. Принятый на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, так как он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах (кроме, например, банкротства фир­мы), получает высокую и постоянно увеличивающуюся заработ­ную плату, пользуется многими льготами и преимуществами (оп­лата проезда до места работы, оплата большей части больничных расходов, предоставление фирменных спортивных залов, пансио­натов, зарубежных стажировок и т. п.).

Для покупки жилья предоставляются займы на льготной осно­ве (компания берет кредит банка и предоставляет его своим слу-. жащим на льготных условиях). Обычно дома для работников при­обретаются в одном жилом районе, что способствует постоянным встречам вне работы и установлению дружеских контактов между семьями (неожиданное следствие — так как личная жизнь сотруд­ников протекает на глазах друг у друга, то в таких микрорайонах за последние 10 лет потребление спиртных напитков сократилось в 1,5 раза!). Перешедший на работу в другую компанию лишается всех привилегий и начинает, свою карьеру сначала. В итоге боль­шинство крупных фирм не знают проблемы текучести кадров, их сотрудники на всю свою трудовую жизнь отождествляют себя, свои интересы с интересами фирмы. Система пожизненного найма обес­печивает стабильность персонала, преданность своему коллективу и фирме.

Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку  огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учится на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Стратегические пути японского менеджмента существенно отличаются от европейских и американских тенденций. Несмотря на высокие темпы автоматизации и компьютеризации производ­ства японские специалисты не расценивают это направление раз­вития технической мысли как определяющее для получения весо­мого экономического эффекта. Акцент делается не на применение сверхслож­ной автоматизированной техники, а на вовлечение в процесс уп­равления инициативы и самоконтроля низовых коллективов, резервов, заложенных в "человеческом факторе".

Вот пример преимуществ японского менеджмента по сравнению с аме­риканским: после приобретения одного из телевизионных заводов американской фирмы "Моторола ТВ" японской компанией "Мацусита" на этом предприятии практически без замены производствен­ного коллектива усилиями японских менеджеров удалось сокра­тить фонд гарантийного ремонта с 22 млн. до 3,5 млн. долл., умень­шить число производственных дефектов на 100 приемников со 140 до 6, сократить рекламации в первые 90 дней после продажи с 70 до 1% и снизить текучесть кадров с 30 до 1% в год. Впечатля­юще?!

Глаз японца способен различать 47 оттенков цвета, а наш — всего 7! Кстати, еще немного о глазах японца. "У японца глаз, являясь органом зрения, одновременно является и органом речи: ветрей взгляд другого, японец понимает движение его души, его чувства; для него глаза говорят в такой же мере, как и язык', пишет в книге "Люди зрения" японский исследователь Киму Седзабуро. И не случайно многие европейцы отмечают, что в электричках и поездах метро большинство японцев сидят с закрыты! глазами, так как неучтиво рассматривать своих соседей, — такс во требование национального японского этикета.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

Сис­тема надбавок к заработной плате всегда отражала социально-эко­номические перемены в обществе и чутко реагировала на них. В период массового притока молодежи из деревни в город суще­ствовали специальные надбавки социального характера — жилищ­ные, транспортные и связанные с более высокими ценами в круп­ных городах. Действовала и специальная надбавка при вступлении мужчины в брак (женщины такой надбавки не получали), и хотя ее размер был чисто символическим, но свидетельствовал о вни­мании фирмы к своим сотрудникам. Уровень заработной платы ча­сто зависит от размера предприятия, от его финансовых возмож­ностей- (считается, что на крупных предприятиях требуется более высокая квалификация персонала). Никого не удивляло, что сто­рож на крупном предприятии получал больше, чем математик-про­граммист на небольшом. На крупных фирмах имеются большие возможности оказать помощь сотруднику в решении его бытовых проблем. Например, при строительств дома помощь оказывает боль­шинство крупных фирм — 98,1%, на малых предприятиях с чис­ленностью до 100 человек — только 20,1% .

Возможности служебного роста и продвижения на более вы­сокие иерархические уровни гарантированы каждому сотрудни­ку, поскольку уход на пенсию по возрасту является обязательным. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен рабо­тать под началом более молодого. В ходе служебного роста прак­тически все сотрудники фирмы проходят работу последовательно в нескольких подразделениях, что избавляет служащих от моно­тонной, однообразной работы, расширяет их служебный кругозор и обеспечивает высокую квалификацию кадров.

Система служебного продвижения, "по старшинству" имеет существенный недостаток: внутрифирменная под­готовка и отбор руководящего состава приводят к своеобразному "инбридингу" (в биологии инбридинг — выведение популяции сре­ди особей, находящихся друг с другом в кровном родстве). Этот метод таит в себе опасность искусственного ограничения приема на работу новых людей, которые могли бы принести с собой новые идеи, "свежую кровь" новаторства, усилить жизнестойкость фир­мы и помочь ей выстоять в конкурентной борьбе. Однако для безус­ловного продвижения по служебной лестнице необходимо иметь безупречную репутацию и много, очень много работать.

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

*  люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;

*  основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами  и  пониманием  общих целей работы;

*  когда создана  обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

Однако было бы наивным идеализировать японскую систему управления производством — у японской экономики и общества есть свои серьезные проблемы. Среди них наиболее сложной явля­ется рост прртекционизма во всем мире как защитная мера многих стран от растущего экспорта японских товаров. Япония имеет бес­прецедентное в истории положительное торговое сальдо, превы­шающее 100 млрд. долл., и при этом широко применяет торговые тарифные барьеры. Постоянно сталкиваясь с протекционизмом стран-конкурентов, японцы принимают ответные меры: проводят политику передислокации производственных мощностей в страны, создают совместные предприятия. А главное — продолжается интенсивная работа по увеличению производительности да и улучшению качества на имеющихся мощностях.   

Серьезной угрозой повышению производительности труда яв­ляется еще одно следствие роста благосостояния японского обще­ства — старение населения из-за увеличения продолжительности жизни (она самая высокая в мире: 75,2 года для мужчин и 80,9 — для женщин) и низкого коэффициента рождаемости —1,8%. По оценкам Международного валютного фонда (МВФ), расходы госу­дарства на выплату пенсий к 2025 г. вырастут почти в три раза, один пенсионер будет приходиться на трех работающих. Кстати, право на пенсию в Японии предоставляется в 55 лет, но часто ежемесячная пенсия не выплачивается, а выдается единовремен­но 5—6 годовых окладов, что позволяет жить на проценты с этой суммы без снижения уровня своих потребностей.

Сами японцы объясняют свои успехи термином «wa» - древним словом, изначально описывавшем понятие мира и гармонии, а в прямом значении обозначающем «круг». Переходя в контекст управленческих терминов, он выражает совместную работу менеджеров и простых работников в «кружках семейного типа», в противовес горизонтальным прослойкам, предпочитаемым западным менеджментом.

Именно «wa» отвечает за почти полное отсутствие подтруниваний, выхода за рамки приличий, жалобства, и других непродуктивных типов поведения, неприсущих японским компаниям. Именно «wa» создает взаимное доверие между менеджерами и рабочими, безопасность, гармоничные отношения между работниками на всех уровнях, лояльность компании, свободу от конкурентного давления со стороны коллег и коллективную ответственность как за решения так и за результаты.

Концепция «wa» обеспечивает японцев этической и философской системой «один за всех и все за одного», включающий правила ежедневного поведения. Эта система не требует изучения в бизнес школах или на семинарах, поскольку она является частью культуры, что не останавливает крупные компании проводить курсы по принципам и практике «wa» для вновь набранных сотрудников.

    История успеха TQM в Японии очень занимательна и поучительна.

короткий рассказ о том, как японцы внедряли у себя систему промышленного менеджмента, получившую известность как TQM (Total Quality Management).

Изначально Total Quality Management как концепция родилась в Америке и ее родоначальниками были Shewhart и Deming. Но, поскольку, "нет пророков в своем отечестве", то в Штатах она стала приживаться лишь после японского вторжения с 70-х годов 20 века.

После окончания 2-й мировой войны генерал Макартур, глава оккупационных войск, привлек американских специалистов в области телекоммуникаций, в частности Гомера Сарасона, чтобы они обучили японских менеджеров производству качественных радиоприемников, необходимых для передачи приказов японскому населению.

Сарасон организовал 8-недельные курсы, куда позже привлек Эдварда Деминга, который читал японцам лекции в области промышленного менеджмента, а, конкретно, об использованию цикла постоянного удучшения PDCA (Plan-Do-Check-Act), о важности понимания причин вариативности процессов и об управлении процессами через использование статистических методов. Курсы были настолько популярны, что они продолжались еще 24 года после расформирования Объединенного Командования оккупационных войск.

В Японии Деминг стал культовой фигурой. Был учрежден Приз Деминга, которым награждались лучшие японские компании в области использования статистических методов для улучшения качества. К 1975 году система управления качеством была уже широко распостранена в Японии. На основе PDCA японцы начали свои первые шаги в стратегическом планировании управления качеством. В Японии использование цикла PDCA в управлении легло в основу Hoshin Kanri, интегрированного инструмента для среднесрочного управленческого планирования и оценки деятельности, который и по сей день используют большая часть компаний. В России Hoshin Kanri почему-то называют японской экзотикой, хотя в США он активно используется, правда под названием Policy Deployment (примерный перевод - развертывание курса).

Возврат TQM и Hoshin Kanri обратно в Америку и их дальнейшее триумфальное шествие по индустриальному миру началось в 80-х годах 20-го века, после того как японские подразделения американских корпораций начали выигрывать Призы Деминга (Hewlett-Packard, Fuji-Xerox, Texas Instrument).

Возвращаясь к TQM, хотел бы заметить, что правильней было бы говорить об управленческой философии Profound Knowledge Деминга (выжимка философии находится в знаменитых 14 пунктах Деминга), где TQM лишь технический инструмент, который невозможно эффективно внедрить без создания соответствующей организационной культуры. Преимущество японских компаний было в том, что для них такие культуры естественны. Поэтому когда американцы говорят, что в американских компаниях TQM не работает, это свидетельствует лишь о том, что они не смогли построить организации, в которых создан дух постоянного улучшения и сотрудничесва.

Кстати, если посмотреть на современные управленческие подходы, такие как, TPM (Total Productive Maintenance), BPR (Business Process Reengineering), уже упомянутый Policy Deployment, Balanced Scorecard, стандариы ISO, Six Sigma, то все они являются модификацией и развитием идей TQM.

Интересно также и то, что вдобавок к тому, что философия Profound Knowledge свое полное воплощение нашла только в Японии, другая интегрированная управленческая философия, так называемая философия создания организационного знания была создана японцем. Именно благодаря ей ее создатель Икуджиро Нонака (у которого учился ваш покорный слуга) сейчас входит в число 50-и наиболее влиятельных теоретиков бизнеса в мире.

Именно эта теория и может помочь объяснить почему именно японцы смогли так эффективно воплотить TQM. Сочетание использования статистических методов для анализа вариативности процессов, т.е. исключительно рациональный подход движения от простого к сложному и от частного к общему, с восточным системным, объемным подходом к процессам познания (от большого к малому, от целого к частному) и дало тот идеальный баланс двух когнитивных подходов, выразившийся в ускорении создания организационного знания. Кроме того, цикл PDCA идеально лег в спиральное мышление японцев в противовес к векторному мышлению американцев и европейцев.

Чтобы понять разницу между векторным и спиральным мышлением приведу японскую притчу в адаптированном изложении.

Опаздывающий на рынок в базарный день японский крестьянин въезжает в город. Не зная дороги он спрашивает у старца, сидящего у дороги: «Старик, где самая быстрая дорога на рынок?».

Старец неспешно отвечает: «Поедешь быстро – никуда не доедешь».

Нетерпеливый крестьянин раздраженно повторяет: «Мне не нужны твои нравоучения. Скажи, где самая короткая дорога на рынок?”

Старец неспешно отвечает: «Поедешь прямо – никуда не доедешь».

Крестьянин плюнул и хлестнув быков, понесся в город по самой широкой и прямой дорогой, разумно заключив, что именно она и ведет на базарную плошадь.

Проехав несколько домов колесо телеги наскочила на камень, телега перевернулась вместе со всем товаром.

Старец подошел к расстроенному и ушибленному крестьянину, помог ему подняться и сказал: «Я же тебе сказад, поедешь быстро и прямо, никуда не доедешь».

Именно в умении видеть с одной стороны системно, а с другой стороны учитывать мельчайшие детали, и заключается "философский камень" японского менеджмента. Именно за счет скрещивания японского менталитета с американским прагматизмом Япония и совершила свое "экономическое чудо".

                                                       

Лидер мировой экономики.

За последние 50 лет Америка яв­лялась бесспорным лидером мировой экономики. Производитель­ность труда в США стремительно росла благодаря использованию новых технологий и передовых методов управления и за последние 100 лет она является самой высокой в мире. В послевоенные годы производительность труда в европейских странах составляла всего лишь 30—40% от уровня США, а в Японии — 14%. Экономические показатели США увеличивались на 3,2% в год, доходы населения удваивались каждые 20 лет, 80% мирового выпуска автомобилей и 52% производства стали обеспечивали американские предприя­тия. Крупнейшая в мире корпорация "Дженерал моторс" объеди­няет около миллиона работающих, и в шутку ей предлагали стать членом ООН (кстати, акционерный капитал компании приобретает черты коллективной собственности — вклад любого акционера мень­ше 1% от общего капитала, число вкладчиков более миллиона). США могли позволить себе ограничить добычу собственной нефти, население стра­ны, составляющее лишь 5,6% от населения всего мира, использу­ет 40% всех природных ресурсов. Но вскоре производительность труда в Германии и Франции стала возрастать на 5—6% в год, а в Японии — на 8—9%. Темпы роста производительности труда в США за последние 20 лет — самые низкие среди всех промышленно развитых стран, этот показатель сейчас составляет около год. Япония увеличивает производительность труда в 6 раз быстрее США, Германия и Франция — примерно в четыре. Англия — в три раза. Борясь за лидерство, США проводили инновационную политику, частую смену технологий. В 80-х годах Америка переживала самый тяжелый за весь послевоенный период экономический спад.

Одной из самых опасных тенденций является неуклонный рост преступности и наркобизнеса. По данным газеты "Бизнес уик", преступность наносит колоссальный ущерб экономике страны — ежегодно эта сумма составляет порядка 425 млрд. долларов (обо­ронный бюджет, для сравнения, составляет порядка 300 млрд.). Угроза потерять роль лидера мировой экономики стала для Амери­ки вполне реальной и подстегнула творческие силы общества. За­ново пересматриваются взгляды на некоторые аспекты теории и искусства управления. Взят курс на постоянное внедрение в про­изводство принципиально новых изделий при неуклонном сокра­щении всех видов затрат, повышение качественных и потреби­тельских характеристик и снижение цен на выпускаемые изделия. Усилия ведущих корпораций Америки сосредоточиваются на комплексной автоматизации производственных процессов, совершен­ствовании форм и методов управления, включая организацию про­изводства и развитие технологической базы, и, наконец, развитии кадрового потенциала при повышении квалификации и активности каждого работника. Особое внимание уделяется созданию транс­национальных корпораций (ТНК), к 1993 г. в мире действует 39 тыс. ТНК с 270 тыс. филиалов и на их долю приходится 36% экспорта и 43% импорта США.

Совершенствуются организационные структуры управления, в частности, сокращается количество иерархических уровней уп­равления. Если в Японии на автомобилестроительных предприяти­ях мастер непосредственно подчинен руководителю, то в США над мастером имеется еще три управленческих уровня. Например, если в концерне "Форд" между рабочим и высшим руководителем насчитывается 11 уровней, то в японской "Тойоте" только    .   Обоснованно ожидается, что сокращение управленческих    дов даст предприятиям значительный экономический эффект, а  ликвидация промежуточных административных ступеней управление более гибким и оперативным.

Теория Z. В конце 70-х годов поиски новых структур управления, привели к созданию американо-японского вида американцем японского происхождения У. Оучи, название теория Z (по аналогии с теориями X и Y Д. Mai pa). Действительно, "модель Z" содержит в себе основные американского и японского менеджмента и расценивалась экономистами как идеальная. Она сочетает систему индивидуальностей (личная активность и инициатива, престиж, самосоздание, независимость) с групповыми формами взаимодействия. У. Оучи строил свою модель, исходя из следующих основных положений:

1)  долгосрочная работа на предприятии, что по замыслу позволит уменьшить текучесть кадров и будет способствовать обучению коллектива;

2)  принятие стратегических и оперативных управленческих решений, основанных на принципе консенсуса;

3)  индивидуальная ответственность — в этом сущее отличие от японских методов управления;

4)  медленное должностное продвижение, что позволяет нее оценить способности сотрудника;

5) мягкий неформальный контроль исполнения на основе мнения строгих формализованных и объективных методов;

6)  профилированное и постоянное повышение квалификации включая и ротацию по горизонтали;

7)  повышенное внимание к личности работника, его  бытовым заботам.

Во многих корпорациях происходит радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене, особенно в случае организации «самоуправляемых рабочих групп». При этом на многих заводах, например новом комплексе «Saturn» фирмы «General Motors», фигура мастера вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается попытка передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно усложняется, и от руководителей требуют иных методов работы, использования навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению персонала и управлению морально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о знании новой техники и компьютерной грамотности.  Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах «Saturn» подготовка рабочих перед началом работы в составе «самоуправляемых рабочих групп» занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам. Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознание ограниченности источников отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями. Частнокапиталистическая система хозяйствования усиливает разрыв между быстро изменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характером профессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. Отражением этого обстоятельства является конкуренция за рабочую силу высокого качества. Переход к активным методам вербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых служб. Расчеты по одной компании показали, что вербовка специалиста в колледже в среднем обходится фирме в 3 раза дороже по сравнению с обычными методами отбора из числа обратившихся на фирму. В корпорациях, которые идут на такие затраты, рабочая сила перестает быть «даровым» ресурсом. Поскольку в него инвестирован капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно продолжительном и комплексном использовании этого специфического «ресурса».

"Экономическое чудо XX века" немецкая модель управления

После мировой войны территория и экономическое пространство суши значительно сократились, нарушились традиционные активные связи между регионами, остро стояли проблемы промышленности, трудоустройства беженцев и борьбы с инфляцией. Рыночная экономика Германии реализовала известный принцип DIM: свобода принятия решений (decision) рыночной информации (information) и системы стимулов (motiv ).

Создание социальной рыночной экономики. Политика рыночной экономики связана с именем Людвига Эрхардла министра экономики. Основой этой политики была концепция "Ф] гской школы" (Вальтер Ойкен, Вильгельм Репке) и работы Альфреда Мюллер-Армака о необходимости выравнивания положения социальных групп в условиях рыночной экономики. Подъем экономики Германии начался в 1948 г. с валютной реформы и реализации плана Маршалла.

Роль государственного управления в экономике. Ва: ми концепциями управления экономикой Германии при ее дении и до настоящего времени являлись приверженность дам рыночной экономики и регулирующая роль государ) безусловной экономической свободе предпринимательства, ная экономика опирается на частную собственность на   производства, свободное ценообразование, конкурентные           отношения и выход на внешний рынок; государство      стабильность стоимости денег, борьбу с экономически кризисами, социальную справедливость и реализацию антимонополь­ных мероприятий. Следует подчеркнуть особую роль государства в вопросах социальной и экономической политики, характерную для послевоенной Германии. Государство несет ответственность за соблюдение единых норм и правил ведения хозяйственной деятельности, за социальные последствия экономической политики, за устойчивость благопри­ятной конъюнктуры и надежное вхождение в мировую экономику. Государство не должно допускать чрезмерной концентрации про­изводства в крупных корпорациях и всячески способствовать част­ной инициативе. На государство возлагается решение задач оборо­ны, соблюдения правопорядка, охраны окружающей среды, лик­видации последствий стихийных бедствий и т. п. Важнейшей функ­цией государственного управления является контроль за стабиль­ностью денежной системы, так как инфляция затрудняет деятель­ность государственного планирования и нарушает ценовые про­порции. С середины 80-х годов немецкая марка благодаря своей стабильности и неограниченной конвертируемости стала выполнять роль "опорной валюты" европейской валютной системы. Основные постулаты немецкой системы государственного управления можно сформулировать так:

— главная задача государственного управления состоит в обес­печении эффективного функционирования рыночных механизмов как основы экономической системы страны и благополучия ее граж­дан. Конкурентные отношения способствуют экономическому про­грессу и повышению производительности труда;

— государственная экономическая стратегия должна быть со­циально ориентирована и выполнять функцию "социального вы­равнивания", так как большой уровень различий в доходах может вызвать социальные и политические проблемы, "богатые стано­вятся богаче, а бедные беднее". Этот принцип противоречив в сво­ей основе, так как свобода рынка подразумевает и свободу распре­деления результатов рыночной деятельности;

— для развития производства большая часть доходов должна оставаться в руках производителя, а не изыматься государством в виде налогов и сборов. Производитель сам берет на себя заботу о развитии своего дела, благополучии семьи, и, следовательно, фун­кции социальной благотворительности и государственного распре­деления дотаций и льгот должны быть ограничены;

— непрост и внешне парадоксален еще один постулат немец­кого государственного управления: по мере роста общественного благосостояния размеры социальных пособий должны сокращать­ся. Каждый человек должен отвечать за самого себя и обеспечить свое будущее в годы активной деятельности, накапливая сбережения или используя систему пенсионного страхования.

"Управление по результатам".

Ориентация многих фирм (Германия, Финляндия) на дости­жение стратегических результатов с учетом возможностей фирм и конкретной хозяйственной ситуации получила название "управле­ние по результатам". Этот метод управления подразумевает кол­легиальное определение важнейших направлений деятельности предприятия, определяются варианты действий для достижения целей, а конкретные методы решения поставленных задач выби­раются самими исполнителям. Обеспечиваются четкий контроль и оценка промежуточных результатов, ход выполнения оперативных графиков производства работ, задействован аппарат ситуационно­го управления.

В лекции "Модерн" также много полезной информации.

“Совет мудрецов”. Л. Эрхарду принадлежит идея создания Совета экспертов при правительстве Германии, более известного как "Совет мудрецов". Ежегодно, за шесть недель до Рождества пять авторитетных ученых-экономистов в торжественной обстановке передают канцлеру объемный труд "Заключение Совета экспертов о развитии народного хозяйства страны в текущем году", цель которого — дать объективный анализ положительных и отрица­тельных тенденций в экономике, разработать альтернативные пути развития народного хозяйства и определить возможные социальные и политические последствия предлагаемых мероприятий. В немец­кой промышленности прочно утвердились принципы демократиза­ции управления. Для предотвращения забастовок на предприятиях тяжелой промышленности еще в 1951 г. был принят закон о зак­реплении за представителями рабочих 50% мест в советах дирек­торов крупнейших компаний. В итоге Германия за короткий срок из побежденной, шенной войной страны превратилась в одно из ведущих npoi ленно развитых государств мира. По объему промышленного^ изводства Германия занимает первое место в Европе и (после США и Японии) в мире.

Вопросы для самопроверки:

1. Отмечаете ли вы в своей производственной деятельности и в семейной жизни склонность часто применять имя собственное?

2. Видите ли вы разницу между комплиментом и лестью? Как часто в своей жизни вы применяете и то, и другое?

3.  Умеете ли вы слушать и вести спор? Всегда ли разумно уклоняться от спора?

4. Все ли люди интересны вам, считаете ли вы приветливость и личное обаяние своей служебной обязанностью?