Структуры управления

1. Структура управления, её виды и элементы

Структура (лат. structura- строение) — форма организации системы, единство устойчивых взаимосвязей между cocтавляющими систему элементами.

Любая сложная система строится по иерархическому, многоуровнему принципу. Для реализации функций управления системы создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющим надежное функционирование системы в целом. Это положение распространяется на деятельность любого производственного коллектива, любого социума, включая и семейные отношения. Более того, иерархия характерна и для всего живого. Животные, существующие коллективно (стадо, прайд, стая, сообщества насекомых), выживают благодаря иерархической организации, и нарушение этих внутренних связей может привести к гибели всей популяции. Такая организационная структура регулирует взаимоотношения между особями, определяет порядок доступа к пище, процесс охоты и спаривания.

Рекомендуемые материалы

Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, суще­ственно влияет на формы и организацию планирования, оператив­ного управления, способы организации работ и их координацию, даёт возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура влияет и на технологию управ­ления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстанов­ке кадров.

В сложных системах целое больше, чем сумма их составляю­щих элементов, свойства и возможности целого превышают свой­ства и возможности их частей (известный закон синергии от греч. synergos — совместный, согласованный, который ввел в научный обиход И. Ансофф). То есть свойства системы отличаются от алгеб­раической суммы свойств составляющих систему элементов. Особенности синергизма описываются удивительной формулой: 2 + 2 = 5. При переносе этой странной на первый взгляд абстрак­ции в реальный мир производственной деятельности суммарный доход от деятельности крупного предприятия оказывается выше, чем сумма показателей отдачи по каждому из его филиалов (тем более если используются общие для всех подразделений предпри­ятия ресурсы и обеспечивается взаимодополняемость). Следует от­метить, что если известны основные параметры элементов и даже порядок их взаимодействия, то нельзя сделать выводы о свой­ствах системы в целом.

Практическая ценность изучения синергического эффекта со­стоит прежде всего в использовании уникальных свойств больших систем — самоорганизации и возможности определения весьма ог­раниченного числа параметров, воздействием на которые можно управлять системой (параметры порядка).

Ошибки в структуре приводят к снижению не только эффективности системы управления, но и всей организационной системы в целом; структура следует за стратегией и должна чутко реагировать на ее изменения.

3. Характеристика организационной структуры  управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Принципы построения структуры

Организационная структура предприятия включает:

- Формальную схему распределения полномочий (которая отражает иерархию подчиненности и описывает номинальные сферы ответственности работников).

- Систему управления (принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, систему мотивации и материального стимулирования).

Основной принцип – определение необходимых предприятию функций и стимулирование их качественного выполнения. Приоритет – рыночные взаимодействия (надо адаптировать фирму к рынку, чтобы потом адаптировать рынок к предприятию).

В качестве «вторичных» принципов можно выделить следующие:

- Структура должна изменяться по пути упрощения. Если повышение сложности прямо диктуется рынком (например, для обслуживания 5-ти сегментов покупателей по одной группе товара приходится создавать 5 сбытовых подразделений), значит, в другой части должно быть получено компенсационное упрощение (например, единый алгоритм распределения товара, единый принцип управления, и т.п.).

- Задача изменений – не механическое воспроизведение технологий, а только сознательное: иначе никаких ресурсов не хватит для обеспечения необходимого качества работы.

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

4. Типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциоональная (штабная), матричная.

Различают связи:
- линейные (административное подчинение),
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.

В линейной структуре управления когда ис­полнитель подчиняется и получает указания только от одного ру­ководителя. Сейчас практически не используется.В этом слу­чае структурное подразделение возглавляет наделенный необхо­димыми полномочиями начальник и осуществляет единолично все функции управления. Его решения обязательны для выполнения сотрудниками, оптимальной рабочей группой следует считать кол­лектив, с руководством которым справляется один человек.

Следует помнить, что реализуемый при этом принцип едино­началия не только концентрирует всю полноту власти в одних руках, но и налагает персональную ответственность на руководство. Вышестоящий орган управления имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя посредственного начальника.

Линейная структура оправданно применяется в небольших уровневых организациях или в качестве элемента более слоэ занятых простыми видами деятельности.

Достоинством линейных структур управления являет простота, четкость построения, явно и недвусмысленно подчиненность и ответственность структурных элементов, диапазон их применения ограничен из-за возникающих организационных трудностей при решении многоуровневых неоднозначных задач. Сложно решаются вопросы, возникающие между подразделениями, часто наблюдаются случаи неравномерной загрузки руководителей, успех работы во многом зависит от их мастере опыта. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.

Функциональная структура значительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с не со всем коллективом исполнителей индивидуально. Функциональную структуру управления часто называют традиционной или классической, так как она применяется многие годы и ее особенности более глубоко исследованы. 

При всей логической ясности и простоте функциональные структуры управления обладают труднопреодолимыми недостат­ками: сложно осуществлять координацию и согласованность реше­ний специалистов, каждый из которых считает, естественно, свои задачи приоритетными и сохраняется основной порок структуры - большинство оперативных решений, независимо от их важ­ности, должен принимать высший руководитель. Опыт управления убедительно показывает, что функциональную структуру целесо­образно применять в тех случаях, когда предприятие выпускает ограниченную номенклатуру изделий и действует в стабильных внешних условиях.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:
- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
- организацией директивных связей по однолинейному принципу,
- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональная (филиальная) (от английс­кого division — подразделение)структура управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. Она представляет собой объединение нескольких функциональных структур.

Предприятия с дивизионной струк­турой управления принимают стратегические решения на общеор­ганизационном уровне (управление финансами, маркетинг, капи­тальные вложения и т. д.), но их функциональные, или дочерние, подразделения обладают достаточной самостоятельностью, осуще­ствляют свое планирование", сбытовую деятельность, кадровую политику. Но при этом неизбежно растет численность управлен­ческого персонала, чаще всего до 25—30% от числа работающих, и соответственно растут расходы на его содержание. Далеко не всегда совпадают цели и задачи "верха" многоуровневой иерархии и дочерних подразделений.

При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
- организация директивных связей по линейному принципу,
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
- быстрая реакция на изменения рынка,
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Дивизионная структура управления успешно применяется в тех организациях, которые ведут операции в различных сферах бизнеса (диверсификация деятельности) и охватывают обширные географические регионы. При высоком уровне диверсификации крупные корпорации применяют одну из разновидностей Дивизионной структуры — продуктовую, где осуществляется yпpавление по основной номенклатуре выпускаемой продукции. При этой структуре функции управления передаются руководителю, отвечающему за производство и сбыт определенного типа продукции, образуется небольшая специализированная по фирма внутри крупной корпорации.

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками такой организационной формы являются:
- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
- организация директивных связей по многолинейному принципу,
- большие затраты на координацию между инстанциями.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. В международных компаниях широкое распространение лучила матричная система управления, сочетающая преимущества  крупных компаний с развитой функциональной структурой и больших фирм с их оперативными, подвижными структурами управления. При матричной системе предприятие имеет двойное подчинение — по функциональному и территориальному признаку при существенной оперативной самостоятельности.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:
- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,
- больших затратах на координацию,
- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят:
- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),
- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

"7.4 Оборона Северо-Западной Руси" - тут тоже много полезного для Вас.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры управления:
- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример трехмерной структуры управления фирмы «Доу корнинг». В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому «центрами прибыли». Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются «центрами издержек производства». В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

Классификация по каким-либо существенным признакам (ти­пология) всегда бывает условной, она основывается на понятии типа как определенного, кардинального признака установления общно­сти изучаемой управленческой структуры.