Оценка стратегического противостояния предприятий-конкурентов

Тема 3. Оценка стратегического противостояния предприятий-конкурентов.

1. Особенности формирования стратегической позиции предприятия в конкурентной среде.

Конкурентные стратегии предприятия должны быть разными и зависеть от конкурентного состояния предприятия в определенный период. Они должны предусмотреть сознательный выбор разных видов производственной деятельности, чтобы создавать принципиально другую стоимость.

Стратегическая позиция возникает на основе взаимодействия трех отличных компонент, которые не взаимоисключают, а часто дополняют друг друга.

Во-первых, позиция формируется благодаря производству широкой номенклатуры товаров (услуг), на так называемом ассортиментном позиционировании, которое основывается на позиции товаров (услуг), а не на конкретном сегменте.

Вторым возможным фундаментом для позиционирования является удовлетворение всех или почти всех потребностей отдельного рыночного сегмента на основе сегментного позиционирования, которое ставит целью полное завоевание отдельного сегмента рынка.

Третьим возможным фундаментом для позиционирования является стремление удовлетворить потребности клиентов, которые отличаются доступностью. Хотя потребности такого круга клиентов является схожими с потребностями других клиентов, их специфика требует использование разных способов осуществления бизнес-деятельности. Такой подход является позиционированием по принципу доступности.

Определив рыночную позицию необходимо выбрать стратегию ее укрепления.

Т.о., конкурентная стратегия является созданием действенной рыночной позиции на основе использования разнообразной производственной деятельности.

Рекомендуемые материалы

2. Использование SWOT – анализа в диагностике противостояния предприятий-конкурентов на исследуемом рынке.

Диагностику противостояния предприятий-конкурентов можно осуществить с помощью формата SWOT-анализа, соответственно которого все многообразие факторов влияния на деятельность предприятия группируется в четыре блока:

S (Strengths) – сильные стороны деятельности предприятия; W (Weaknesses) – слабые стороны деятельности предприятия; O (Opportunities) – возможности улучшения состояния предприятия; T (Threats) – угрозы, с которыми может столкнутся предприятие на пути улучшения своей деятельности.

Возможности и угрозы окружающей среды представлены культурными, демографическими, социально-экономическими, политико-правовыми, технологическими, общественными (поставщики, дистрибьюторы, заказчики, работники предприятия, конкуренты) факторами.

Сильные и слабые стороны предприятия заключаются в требованиях к капиталу, возможностей менеджеров, рентабельности, мощности, загрузке, вертикальной интеграции, производительности, техничной компетентности нововведений, позиции на рынке и др.

Т.о., угрозы и возможности формируют окружение предприятия, которое вынуждено искать пути их совмещения, избегая при этом угроз со стороны окружающей среды и демонстрации собственных слабостей.

Окружение предприятия включает:

- инвесторов, кредиторов, банкиров (источники капитала);

- поставщиков (источники сырья);

- дистрибьюторов или заказчиков;

- наемных работников (носителей трудовых ресурсов);

- конкурентов;

-  правовую систему, правительство, другие заинтересованные группы лиц.

Все эти переменные факторы окружающей среды создают ограничения в деятельности предприятия. Поэтому предприятия вынуждены формировать разведывательную сеть для получения информации, необходимой для понимания внешнего окружения, на основе которой они смогут определить миссию и разработать эффективную стратегию деятельности на рынке.

Прагматичная целесообразность SWOT-анализа заключается в том, что он определяет пути конструктивного улучшения результативности деятельности предприятия и указывает направления создания его конкурентных преимуществ на соответствующем рынке. На основе SWOT-анализа менеджмент предприятия формулирует рекомендации относительно основных направлений улучшения деятельности. Только тогда процесс диагностики можно считать законченным.

SWOT-анализ осуществляется как для предприятия в целом, так и для отдельных видов его бизнес-деятельности. Его результаты используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга для достижения желанной конкурентной позиции на соответствующем рынке. Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды предприятия. Внутренняя среда имеет много составляющих, каждая из которых содержит набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяют потенциал и возможности, которые имеет организация.

3. Особенности PIMS-анализа для изучения конкурентной стратегии предприятия на рынке.

PIMS-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности, основан на использовании эмпирической модели, которая связывает широкий диапазон стратегических переменных величин (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных величин (быстрота роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльночти и способностью предприятия генерировать наличность. Цель проведения такого анализа заключается в выборе необходимой стратегии в конкретных рыночных условиях.

В ходе этого анализа переменные величины группируются в пять классов:

1) Привлекательность рыночных условий:

a. быстрота роста отрасли в долгосрочной перспективе (4-10 лет);

b. быстрота роста отрасли в краткосрочной перспективе (до 3 лет);

c. стадия жизненного цикла продукта.

2) Сила конкурентных позиций:

a. рыночная доля;

b. относительная рыночная доля;

c. относительное качество продукции;

d. относительная ширина продуктовой линии.

3) Эффективность использования инвестиций:

a. интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);

b. интенсивность основного капитала (отношение суммы основного капитала к объема продаж);

c. вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);

d. степень использования производственных мощностей.

4) Использование бюджета по следующим направлениям:

a. расходы на маркетинг относительно объема продаж;

Бесплатная лекция: "Взаимоотношения идей европоцентризма" также доступна.

b. расходы на НИОКР относительно объема продаж;

c. расходы на разработку и выпуск новых товаров относительно объема продаж.

5) Текущие изменения в рыночной среде:

a. изменение рыночной доли предприятия;

b. изменение структуры и профиля рынка;

c. вариативность в емкости рынка.