Организационная патология
Раздел 3. Структурирование проблемного поля организации
Тема 13. Организационная патология
Рассмотрим некоторые нарушения функций организаций (дисфункцию) и отклонения от нормы в управленческих решениях.
Среди функциональных расстройств следует выделить следующие отклонения от нормы в организациях.
Господство структуры над функцией. Алгоритм, по которому выполняется названная дисфункция, включает в себя такую формулу: возникла проблема – создадим новую структуру. Например, возникла потребность в изучении спроса на рынке и вместо реорганизации отдела сбыта создается новая структурная единица - отдел маркетинга. В результате возрастает количество помех и рассогласований в иерархической вертикали.
Бюрократия заключается в максимальной формализации отношений в организации. В этом случае бюрократическая процедура подавляет функцию. Типичный ответ на обращение в такую структуру: приходите завтра (пусть не думают, что у нас легкая работа).
Конфликт. Это отклонение становится патологическим, когда конфликт становится межличностным. Сами по себе противоречия являются стимулом для нормального функционирования и развития организации. Скажем, конфликт между конструкторами и технологами, мастерами и контролерами способствует повышению качества и технического уровня продукции, выпускаемой организацией. Другое дело, когда возникает конфликт между личностями, тогда организация начинает нести убытки в различной форме.
Неуправляемость. Болезнь роста без развития приводит к нарушению управляемости. Критерием измерения этой дисфункции может служить осуществляемость управленческих решений. Носителем подобной болезни выступают сами руководители организации, а также этому способствуют низкая исполнительская дисциплина, нерациональное распределение функций и отдельные события, происходящие во в внешней среде. Средний показатель осуществляемости решений составляет примерно 70%. Оставшиеся 30% решений бывают не исполнены по следующим причинам (если в целом их принять за 100%):
· 28% - по вине исполнителя;
· 32% - в силу непредвиденных обстоятельств;
· 37% - по причине пороков, присущих самим решениям.
Рекомендуемые материалы
Последние цифры (37%) свидетельствуют о том, что эта доля решений является резервом руководителя в части повышения реализуемости управленческих решений.
Стагнация представляет собой отсутствие нововведений, а при наличии подобных инновационных решений - неспособность их реализации. Пассивный риск приводит к риску абсолютному.
Бессубъектность есть отрыв решения от исполнения. Она проявляется в неспособности к принятию самостоятельных решений и их осуществлению.
Например, когда решение принимает коллегия при руководителе организации, то невозможно определить: кто конкретно принял коллегиальное решение. В данном случае, если у кого-то в процессе внедрения возникают вопросы, то получить ответы на них часто бывает невозможно.
Клика. Под «кликой» следует понимать руководящую группу в организации, которая использует ситуацию в собственных целях вопреки интересам организации, разрушая ее. Например, выдача ограниченному кругу лиц в организации личных беспроцентных кредитов в период галопирующей инфляции. Подобные действия клики ведут к разворовыванию имущества организации и ее банкротству.
В управленческих решениях патология проявляется в так называемых маятниковых решениях, в дублировании или игнорировании организационного порядка, в разрыве между решениями и их реализацией, в инверсии и демотивирующем стиле руководства.
Маятниковые решения. В том случае, если решается не проблема, а принимаются косметические решения, то их приходится отменять и возвращаться к исходному состоянию или очередному временному решению. Подобные решения называют маятниковыми. Например, решили министерства реформировать в комитеты, затем комитеты реформировали в министерства.
Дублирование организационного порядка. В неразвитой организационной структуре работнику часто поручается делать то, что он и без того обязан делать в силу того, что он занимает определенную должность, должностной инструкцией которой предусмотрены указанные обязанности. Например, приказом директора поручается заведующему складом обеспечить сохранность продукции.
Таким образом, работники оказываются перед выбором в части исполнения должностных обязанностей: есть обязанности, о которых напоминают (следовательно, они главные) и второстепенные, о которых не напоминают. Тем самым разрушается организационный порядок.
Задача руководителя – придерживаться организационного порядка. Все необходимое должно содержаться в должностных инструкциях, обеспечивающих организационный порядок. Неисполнение инструкций должно быть наказуемым.
Игнорирование организационного порядка проявляется в воздействии на работников «через голову» их непосредственного начальника. В этом случае нарушается организационный порядок и, в основном, задания исполнители получают не в заданном порядке, а через прямые задания.
Разрыв между решениями и их реализацией. Практика показывает, если решения не просчитаны до определенной степени, обеспечивающей их реализуемость, то эти решения не будут исполнены.
Инверсия в управлении заключается в том, что результат получается противоположным по отношению к заданной цели. Например, когда власть начинает притеснять кандидата в депутаты с целью не позволить ему стать депутатом, то избиратели больше отдают голосов такому депутату. Или, например, когда в целях выравнивания зарплаты в одном подразделении она повышается, то часто в результате приходится повышать зарплату всем.
Демотивирующий стиль руководства. В данном случае наблюдается дефицит оценки достижений работников. То есть руководитель воздействует на подчиненного не через оценку достижений, а через указания на недостатки. Подобный стиль руководства ухудшает работу организации в целом. К сожалению, такой стиль доминирует в российских организациях.
Таблица 26
Патология в руководстве и персонале
Наименование объектов | Наименование признаков | Содержание организационной патологии |
Руководство | Мера власти | Чрезмерная власть (мало власти или нет вообще) у отдельных лиц или подразделений |
Неформальная власть | Недееспособность формальной власти и влияние неформальной власти отдельных лиц и подразделений на организацию | |
Нарушение единства руководства | Игнорирование оргпорядка: руководство «через голову» непосредственного начальника; | |
Бюрократизация и управленческая культура | Использование служебного положения в иных целях и в ущерб делу: не руководство для предприятия, а предприятие для руководства | |
Персонал | Кадровая политика | Нет процедур подбора кадров; стремление сохранить всех; боязнь уволить «балласт»; кадровые перестановки как решение проблем; увольнение «золотого фонда» |
Оценка кадров | Субъективная оценка как произвол; выдвижение недостойных | |
Люмпенизация | Посредственное выполнение работы; сопротивление повышению квалифи-кации; организационный патернализм; стремление к уравниловке | |
Низкий уровень развития групп | Инициатива и выделяющийся профес-сионализм осуждается; развитие круговой поруки | |
Смещение целей | Рост числа должностей и подразделений; ресурсы расходуются впустую; | |
Всем все «до лам-почки» | Организация - только место зарабатыва-ния денег; деление окружающих на своих и чужих; поиск врага внутри организации и вовне |
Рассмотренная систематизация различных форм проявления от нормы в организациях упорядочивает знание о них и позволяет их держать в фокусе внимания. Особое значение типология оргпатологии приобретает в ситуации поиска резервов для создания конкурентных преимуществ организации.
Существуют и другие классификации организационных патологий. Например, патология, проявляющаяся через руководство и персонал организации (таблица 26), или патология структуры организации (таблица 27).
Таблица 27
Патология структуры
Наименование объектов | Наименование признаков | Содержание организационной патологии |
Функции | Элементы без функций | Должности, подразделения, у которых нет самостоятельных функций |
Дублирование | Дублирование функций отдельными работниками и подразделениями | |
Вредные скрытые функции | Наличие у подразделений вредных или ненужных организации функций | |
Бессубъектность | Существование должностей, структурных подразделений и коллективных органов, которые не несут никакой ответственности за свою деятельность | |
Права и обязанности | Наличие обязанностей при отсутствии прав и наоборот | |
Структура | Централизация | Чрезмерная централизация (децентрализация) |
Громоздкость структуры | Длинные цепи связей между руководством и исполнителями | |
Малый объем руководства | Чрезмерное дробление структурных единиц | |
Господство структуры над функцией | Создание новых подразделений по решению новых задач вместо наделения новыми функциями существующих подразделений | |
Ограничение самостоятельности | Ставшее повседневным ограничение самостоятельности подразделения, введенное для решения оперативных вопросов на короткое время | |
Встречная организация | Элементы организации, не закрепленные в ней формально, но фактически действующие | |
Решения | Время | Несвоевременные, поверхностные, бесконечно согласуемые, отсутствующие после заседаний |
Стандарты | Преобладание стандартов снижает творческое начало, отсутствие – удлиняет сроки решения проблем | |
Участие | Централизация не позволяет привлекать исполнителей к выработке решений, что снижает их информированность и восприятие решений как своих | |
Влияние | Влияние лиц, готовящих информацию и проект решения | |
Управленческие решения | Маятниковые (издание приказов и последующая их отмена); дублирование оргпорядка (поручение в приказах работникам исполнять то, что они обязаны исполнять по должности); разрыв между решением и реализацией (до конца не просчитанное мероприятие выполнено не будет); инверсия (стремясь выровнять зарплату одной бригаде, приходится повышать ее всем); демотивирующий стиль руководства (указание на недостатки, а не похвала за достижения) | |
Регрессия решений | Упрощенное решение сложных задач приводит к примитивным решениям и к возврату в решении |
Продолжение таблицы 27
Связи | Отсутствие связей | Отсутствуют обратные вертикальные или горизонтальные связи |
Слухи и информация | Господство слухов и монополия на получение информации | |
Потери и искажения | Много процедур сбора и недоверие к информации, недостаток критической, перегрузка второстепенной и потери времени на поиск нужной информации | |
Правила | Есть правила | Избыток, наличие мертвых, противоречивых и мешающих правил |
Нет правил | Их не хватает; их заменяют неписаными правилами; стандартными правилами пренебрегают | |
Избыток оргпорядка | Число правил непрерывно растет; их исполнение становится самоцелью, снижает инициативу и порождает зоны произвола в случае разночтений | |
Деятельность | Не соответствует стандарту | Способы выполнения работ не эффективны, стандарты занижены |
Требования к исполните-лям | Требования к исполнителям низки или нереально высоки | |
Нужное не выполняется | Выполняется то, что не нужно и наоборот. | |
Планирование | Уровень планирования | Формальное планирование, не связанное с разработкой стратегии, а только ориентировано на «горящие вопросы» |
Двойное планирование | Наличие нескольких планов по одному и тому же поводу | |
Неуправляемость | Болезнь роста без развития | |
Планирование контроля | Отсутствие деятельности и контроля реализации планов | |
Стимулирование | Отсутствие стимулирующей связи | Вознаграждение за вклад, за квалификацию; существует система оценки труда, которая не стимулирует к эффективной работе |
Оценка | Произвол в оценке, уравниловка, привилегии и льготы не обоснованы | |
Качество системы стимули-рования | Система стимулирования запутана (не ясна, не понятна) и воспринима-ется как несправедливая | |
Контроль | Эффективность | Контроль: мелочный; того, что не действует; второстепенный; пропускающий ошибки |
Контролеры | Произвол (бессилие) контролеров, рост числа нарушений и отсутствие их анализа | |
Параметры и способы | Не связаны с существом и содержанием работы | |
Вне контроля | Наличие подразделений и работников, которые находятся вне контроля | |
Конфликты | Особенности ЛПР | Стремление избегать конфликтных сфер; нежелание анализировать; подавление конфликта |
Связи | Отсутствие механизмов; нарушение коммуникаций | |
Позиционирование | Формирование групп конфликтующих сторон; иррациональное поведение работников | |
Рекомендация для Вас - 75 Мистика, интуиция, наука. Межличностные конфликты | Межличностные конфликты негативны (позитивными могут быть конфликты функциональные) | |
Клика | Использование группой работников ситуации в своих интересах | |
Организационные торги | Перенесение внимания на другие интересы конфликтующих сторон для выработки компромисса или демонстрации давления на оппонента. |