Оценка персонала

Система оценки — это комплекс мероприятий (процессов), носящих систематический характер и являющихся частью системы управления персоналом. Выбор системы и методов оценки во многом зависит от уровня развития компании и задач, которые она перед собой ставит.

Система оценки персонала должна выстраиваться на основе стратегических целей компании (миссии) и общей системы управления (системы менеджмента), включающей организацию труда и формирование корпоративной культуры.

· Организация труда

· Формирование корпоративной культуры

· Оценка соответствия занимаемой должности

· Оценка результата работы

· Оценка личных особенностей

· Оценка кадрового резерва и потенциала сотрудников

Организация труда: оценка и проектирование деятельности на рабочем месте. Этому направлению наиболее свойственна система аттестации, так как ее методы направлены на оценку деятельности за определенный период.

Формирование корпоративной культуры: оценка социально-психологического климата, профессионально важных качеств (ПВК). Оцениваются личностные качества работников для определения соответствия корпоративной культуре и лояльности к компании.

Однако не всегда для оценки деятельности выбираются действительно необходимые параметры - стандарты выполнения работ, компетенции. Компетенции - это не только навыки, умения и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, которая также подлежит оценке. А если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, то оценивают не потенциальное, а реальное применение знаний, умений и навыков.

Очень важно понимать, что в этой системе оценки ни в коем случае не сравнивают сотрудников между собой. Сравнивать можно лишь степень соответствия деятельности работников стандартам выполнения работ.

Основные задачи оценки персонала.

· Довести до сведения работников информацию о целях предприятия, подразделения и о требуемых критериях исполнения.

· Проинформировать работников о предъявляемых к ним требованиях.

· Дать возможность работникам провести самооценку и получить оценку исполнения от руководителя.

· Выявить сильные и слабые стороны каждого работника и определить дальнейшие шаги по повышению уровня исполнения.

· Получить от работников обратную связь по проблемам, касающимся исполнения.

· Повысить результативность деятельности и степень реализации потенциала работников.

2. Разработка критериев для проведения оценки

Источники формирования оценочных процедур:

· Проведенный анализ работ

· Выбор оцениваемых компетенций работника

· Должностная инструкция

Критерии к оценочной технологии:

1. Объективность: вне зависимости от чьего-то частного мнения

2. Надежность: относительно свободно от влияния ситуативных факторов

3. Достоверность в отношении деятельности: оцениваться должен реальный уровень владения навыками

4. С возможностью прогноза: оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально

5. Комплексность: оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

6. Прозрачность: процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны всем

7. Плановость: проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Во избежание необъективности при оценивании подчиненных, руководитель должен придерживаться следующих правил:

· использовать одни и те же нормы и критерии;

· избегать заведомо заниженных или завышенных оценок, относиться к оцениваемому объективно и непредвзято;

· оценивать профессиональную деятельность и результаты, а не личность самого работника;

· обязательно обсуждать результаты оценки с оцениваемым сотрудником;

· заранее уведомлять работника о дате предстоящего собеседования;

· тщательно и заблаговременно готовиться к итоговому собеседованию;

· намечать пути и сроки устранения недостатков в работе;

· активно применять результаты оценки в кадровой политике подразделения.

3. Этапы оценки персонала

Первый этап - подготовительный

На этом этапе необходимо:

1. Поставить конкретные цели, которых нужно достичь с помощью оценки. Такими целями могу быть:

· справедливое распределение вознаграждений;

· проверка квалификации сотрудников, разработка программ обучения для развития недостающих профессиональных компетенций;

· продвижение сотрудников по горизонтали или по вертикали, формирование кадрового резерва;

· повышение производительности труда.

2. Определить круг участников оценивания (кто и кого оценивает, кто имеет доступ к результатам, существует ли апелляционный орган). Чаще всего применяется такая система оценки, при которой непосредственный руководитель оценивает своих подчиненных. Нередко ее результаты дополняются самооценкой (сотрудники оценивают самих себя) и оценкой коллег (анонимное анкетирование).

3. Выбрать оптимальный период оценивания для работников конкретного подразделения: это может быть один месяц (для сотрудников, чья заработная плата зависит от выработки); три месяца (для сотрудников, обслуживающих бизнес-процесс); шесть месяцев или год (для руководителей).

4. Выбрать метод оценки, соответствующий ее целям.

Второй этап - оценивание

Документирование оценки исполнения. Очень важно документировать не только качественные, успешные, но и неудовлетворительные результаты (исполнение). Это позволит руководителю в дальнейшем обсуждать с сотрудником конкретные факты, уменьшит субъективизм.

Основные принципы документирования результатов:

· точность, достоверность;

· учет фактов, а не мнений, эмоций;

· ведение записей, а не доверие к памяти;

· последовательность.

Исполнение работы может быть блестящим, хорошим или плохим, однако основанием для оценки и для выводов о профессионализме сотрудника оно станет только после фиксации в документах.

Третий этап - подведение итогов

В конце периода оценивания непосредственный руководитель обязан провести индивидуальную беседу с работником, сообщить о своих замечаниях и пожеланиях: обсудить перспективы развития сотрудника; скорректировать дальнейшее направление его деятельности. Важно, чтобы информация, которую получает оцениваемый работник о результативности своей работы, была объективной. Если общая картина негативна, сотрудника нужно уведомить об этом, предложить пути улучшения ситуации. Если общая картина положительна, руководитель также должен убедиться в том, что работник знает об этом.

Сотрудник обсуждает со своим непосредственным начальником степень достижения результатов, объясняет, почему, с его точки зрения, отдельные задачи невозможно было решить, и обсуждает, как повысить эффективность работы в будущем.

По результатам оценки составляется индивидуальный план развития (план перспективных действий), который позволит сотруднику развиваться и достичь еще более высоких показателей в течение следующего оценочного периода.

План перспективных действий может включать следующие элементы:

· обмен опытом и знаниями с коллегами и руководителем;

· процесс самоподготовки сотрудника (чтение специальной литературы, обучение на курсах и т. п.);

· система тренингов для развития конкретных навыков и умений;

· работа по индивидуальному плану;

· консультации с внешними специалистами;

· стажировка и др.

Четвертый этап - заключительный

Заполненные оценочные листы с рекомендациями руководителя по развитию каждого сотрудника передаются в службу по управлению персоналом. Менеджер по персоналу, ответственный за проведение оценки результативности, анализирует информацию, обобщает ее и в виде сводного отчета подает генеральному директору компании. Этот отчет, помимо данных непосредственно оценки, должен включать план действий по устранению недостатков в профессиональной деятельности оцениваемых и способы поощрения и стимулирования лучших сотрудников, разработанные подразделением по управлению персоналом на основании выводов и рекомендаций линейных руководителей.

Для того чтобы оценка, применяемая в компании, стала полезной технологией и давала ощутимые результаты, важно помнить:

Рекомендация для Вас - 25 Греко-католическая церковь.

1. Главной целью оценки результативности является не стремление к наказанию отстающих сотрудников и поощрению добросовестных, а помощь им в выявлении недостатков в работе и их устранению. При этом важнейшую роль играет объективность и аргументированность проводимой оценки.

2. Внедряя в компании процедуру оценки, нельзя ограничиваться одноразовым мероприятием. Цикличность оценки обеспечивает возможность сравнения результатов, т. е. отслеживания динамики, и позволяет исключить влияние случайных факторов.

3. Необходимо увязать результаты оценки с другими системами управления. Результаты оценки могут и должны влиять на политику найма персонала, методы профессиональной и социальной адаптации новичков в подразделении, организацию мероприятий по обучению, формирование кадрового резерва, уровень вознаграждений и формы взысканий.

4. Необходимо предоставлять обратную связь по итогам оценки. Во время итоговой беседы нужно оперировать фактами, говорить о поведении человека, не задевая его личного достоинства, чтобы разговор получился конструктивным.

Именно эти факторы позволят укрепить авторитет руководителя в глазах подчиненных и помогут сотрудникам относиться к оценке как к неотъемлемой части его должностных обязанностей.

Поделитесь ссылкой:

Популярные услуги

Оценка персонала

Рекомендуемые материалы

Рекомендуемые лекции