Механизм осуществления слияний и поглощений

2.1 Основные мотивы слияний и поглощений

2.2 Этапы проведения слияний и поглощений

2.3 Проблемы и факторы слияний и поглощений

Рекомендуемые материалы

2.1 Основные мотивы слияний и поглощений

Механизм осуществления слияний/поглощений – система последовательных действий направленных на объединение предприятий, включающих в себя мотивы и этапы проведения интеграции.

Слияния и поглощения имеют длительную историю, но для Украины они стали принципиально новым элементом формирующейся рыночной экономики. В Украине проблема слияний и поглощений вышла на первый план только в последние годы. Хотя по объёму отечественный рынок слияний и поглощений пока уступает аналогичным рынкам многих развитых стран, темпы его роста свидетельствуют о превращении слияний и поглощений в эффективный инструмент развития бизнеса. Рост активности в сфере слияний и поглощений с новой силой поставил вопрос об экономической целесообразности данных процессов и объективной природе их происхождения.

Одно из  первых серьёзных исследований мотивации слияний и поглощений осуществлено консалтинговой фирмой Arthur D.Little в 1978 г.:

· 31% компаний заявили о необходимости увеличения рыночной доли;

· 26% ставили во главу угла выход на новые географические рынки;

· 15% считали одной из важнейших задач диверсификацию бизнеса;

· 6% говорили об экономии на масштабе деятельности;

· 22% компаний не назвали конкретных обстоятельств, побудивших их осуществить слияния и поглощения.

Т. о., все мотивы слияний и поглощений можно разделит на три большие группы:

• мотивы уменьшения затрат (издержек);

• мотивы увеличения/стабилизации поступлений ресурсов;

• нейтральные по отношению к движению ресурсов мотивы.

В обобщённом виде классификация мотивов по указанным группам представлена ниже (рис. 2.1).

К первой группе мотивов, нацеленных, прежде всего, на уменьшение издержек, можно отнести следующие:

Централизация функций через мотив повышения эффективности работы с поставщиками.  Объединяясь, предприятия приобретают дополнительный рычаг снижения закупочных цен. Это может быть достигнуто как путем увеличения совокупного объема закупок и приобретения, тем самым, возможности пользоваться дополнительными скидками, так и путем прямой угрозы смены поставщика. Одна лишь централизация закупок канцелярских принадлежностей может сэкономить новообразованному предприятию массу денежных средств.

Мотив ликвидации дублирующих функций (элементы реинжиниринга) Заключается в сокращении управляющего и обслуживающего персонала и расширении функций за счет устранения дублирования функций различных работников и централизации ряда услуг. Многие предприятия добиваются значительной экономии в краткосрочной перспективе за счет централизации маркетинга и сбыта, возможности предлагать дистрибьюторам более широкий ассортимент продуктов, использовать общие рекламные материалы. Возможно устранение дублирования функций различных работников и централизации ряда услуг в таких сферах, как бухгалтерский учет, финансовый контроль, делопроизводство, повышение квалификации персонала и общее стратегическое управление предприятием. Получение экономии путем ликвидации дублирования особенно характерно для горизонтальных слияний.

Рис. 2.1  Структура основных мотивов слияний/поглощений компаний

Мотив уменьшения отчислений в бюджет.  Нередко одной из веских причин слияний/поглощений является сокращение налоговых платежей. Например, высоко прибыльное предприятие, несущее высокую налоговую нагрузку, может приобрести предприятие с большими налоговыми льготами, которые будут использованы для объедененного предприятия в целом. У предприятия может иметься потенциальная возможность экономить на налоговых платежах в бюджет благодаря налоговым льготам, но уровень его прибылей недостаточен, чтобы реально воспользоваться этим преимуществом.

Мотив преимуществ на рынке капитала. Крупные ТНК добиваются более выгодных условий кредитования. Размер предприятия нередко сам по себе является гарантом стабильности и позволяет получать более высокий кредитный рейтинг, что, как правило, открывает доступ к более дешевым кредитам. Как и в случае с поставщиками, финансовые организации дорожат крупными клиентами, что позволяет новообразованному предприятию эффективнее использовать инструмент давления.

Мотив устранения неэффективности управления. Распространение качественного менеджмента на поглощаемое предприятие и привнесение более совершенных технологий управления способны стать важным фактором успехов объединенной структуры. Неэффективность аппарата управления приводит увеличению затрат и снижению объемов продаж и прибыли в следствии чего возникает необходимость интеграции предприятия. В некоторых случаях для эффективного управления необходимо  сокращение персонала или реорганизации деятельности предприятия.

Экономия масштабов.  Экономия, обусловленная масштабами, достигается тогда, когда средняя величина издержек на единицу продукции снижается по мере увеличения объема производства продукции. Один из источников такой экономии заключается в распределении постоянных издержек на большее число единиц выпускаемой продукции. Основная идея экономии за счет масштаба состоит в том, чтобы выполнять больший объем работы на тех же мощностях, при той же численности работников, при той же системе распределения и т.д. Иными словами, увеличение объема позволяет более эффективно использовать имеющиеся в наличии ресурсы.  Следует отметить, что данный мотив особенно характерен для горизонтальных слияний.

Мотив кооперации в области НИОКР. Выгоды от слияния могут быть получены в связи с экономией на дорогостоящих работах по разработке новых технологий и созданию новых видов продукции. С помощью слияний/поглощений могут быть соединены передовые научные идеи и денежные средства, необходимые для их реализации. Одно предприятие может иметь выдающихся исследователей, инженеров, программистов, но не обладать соответствующими производственными мощностями и сетью реализации, необходимыми для извлечения выгоды от новых продуктов, которые ими разрабатывались. Другое предпричятие может иметь превосходные каналы сбыта, но ее работники лишены необходимого творческого потенциала. Объеденение этих предприятий способно плодотворно функционировать.

Ко второй группе мотивов, нацеленных на увеличение/стабилизацию поступлений ресурсов, можно отнести следующие:

Мотив приобретения крупных контрактов. У нового предприятия появляется достаточно мощностей, чтобы конкурировать за крупные, в том числе государственные, контракты. Получение такого контракта обеспечивает оптимальную загрузку мощностей и позволяет реализовать экономию масштабов.

Мотив преимуществ на рынке капитала через повышение кредитоспособности (использование трансфертных цен, внутренняя диверсификация капитала). Размер предприятия, будучи гарантом стабильности, позволяет получать необходимые кредитные средства, от которых зависит дальнейшее развитие предприятия. Кроме того, у предприятия появляется больше возможностей для оптимального внутреннего использования капитала.

Диверсификация производства. Возможность использования избыточных ресурсов. Важным источником положительной синергии является увеличение диверсификации (как в отношении предлагаемых товаров и услуг, так и географической), что снижает общую рискованность операций и гарантирует средний объем поступлений. Это условие является стимулом для слияний предприятий, специализирующихся в разных областях. Диверсификация помогает стабилизировать поток доходов, что выгодно и работникам данного предприятия и поставщикам, и потребителям (через расширение ассортимента товаров и услуг). В результате слияния увеличивается капитал предприятия, что позволяет расширить масштабы операций и мобильнее перераспределять имеющиеся средства.

Мотив доступа к информации (ноу-хау). Информация как ресурс играет все большую роль в деятельности предприятий. Приобретая предприятие, вместе с видимыми активами в распоряжение переходят дополнительные знания о продуктах и рынке. Как правило, новое предприятие привносит с собой и наработанную сеть клиентов. Получение доступа к новой, более дешевой информации/ноу-хау (о рынке, продуктах, менеджменте) в ходе слияния/поглощения избавляет предприятие от необходимости тратить огромные средства на консалтинговые услуги третьих организаций.

Мотив взаимодополняющих ресурсов. Слияние может оказаться целесообразным, если два или несколько предприятия располагают взаимодополняющими ресурсами. Обща стоимость их после объединения будет выше по сравнению с их стоимостью до слияния, так как каждое предприятие при этом  приобретает недостающие ресурсы дешевле, чем создание их  самостоятельно.  Слияния с целью получения взаимодополняющих ресурсов характерны как для крупных, так и для малых предприятий.

Мотив монополии. Порой при слиянии, прежде всего горизонтального типа, решающую роль играет стремление достичь или усилить монопольное положение. Крупная организация обладает большим рыночным влиянием, Слияние в данном случае дает возможность предприятиям установить контроль над ценовой конкуренцией.

К третьей группе, нейтральных по отношению к движению ресурсов — мотивов относятся: 

Мотив разницы в рыночной цене предприятия и стоимости его замещения. Зачастую проще купить действующее предприятие, чем строить новое. Это целесообразно тогда, когда рыночная оценка имущественного комплекса целевого предприятия значительно меньше стоимости замены его активов. Разница в рыночной цене предприятия и стоимости его замещения возникает из-за несовпадения рыночной и балансовой стоимости приобретения. Рыночная стоимость базируется на способности приносить доходы, чем и определяется экономическая ценность активов предприятия.

Мотив разницы между ликвидационной и текущей рыночной стоимостью (продажа «вразброс») – «возможность «дешево купить и дорого продать». Нередко ликвидационная стоимость предприятия выше его текущей рыночной стоимости. В этом случае предприятие, даже при условии приобретения его по цене несколько выше текущей рыночной стоимости, в дальнейшем может быть продано по частям, с получением значительного дохода. Данный мотив особенно типичен для нынешней действительности. Большое количество финансовых структур, приобретя долю на предприятии, приводят его в короткие сроки к банкротству с целью продажи по частям.

Личные мотивы менеджеров. Стремление увеличить политический вес руководства предприятия. Большинство деловых решений по слиянию и поглощению предприятий основываются на экономической целесообразности. Однако есть примеры, когда подобные решения базируются скорее на личных мотивах управляющих, чем на экономическом анализе. Это связано со  стремлениями руководителя предприятия к власти и повышению оплаты труда, границы которых находятся в определенной связи с размерами предприятия. Иногда причиной слияния предприятий является самоуверенность руководителей в удачности сделки. Иногда имеет место спекулятивный мотив. В период биржевых бумов инвесторы часто рассматривают приобретение акций сливающихся предприятий как средство получения прибыли от продолжающегося роста их цен. Это, обусловлено ослаблением конкуренции в отрасли в результате осуществления слияния или поглощения.

Мотив защиты от поглощения. Помимо традиционных мотивов интеграции могут встречаться и специфические. Так, слияния для предприятий представляют собой один из способов противостояния экспансии на рынок более мощных западных конкурентов.

Мотив «too big to fail» . Как показывает опыт большинства стран, размеры корпорации сами по себе являются гарантией ее надежности (так называемый эффект «too big to fail» — слишком велик, чтобы обанкротиться). Поскольку государство в силу целого ряда социально-экономических причин вынуждено «опекать» наиболее крупные предприятия, они получают дополнительные преимущества в конкуренции с более мелкими.

Другим примером развёрнутой характеристики мотивов слияний и поглощений является классификация мотивов по видам деятельности  (рис. 2.2):

Ø операционных,

Ø финансовых, инвестиционных;

Ø стратегических.

В основу стратегических мотивов положены синергетическая теория процессов интеграции, теории агентских издержек и гордыни

Сущность синергетической теории состоит в том, что слияния и поглощения порождают особый эффект новой добавленной стоимости, получивший название синергического эффекта.

Рис. 2.2 Мотивация интеграционных процессов

Теория агентских издержек акцентирует внимание на конфликте интересов собственников и менеджеров: управленческий персонал далеко не всегда стремится к росту благосостояния акционеров, поскольку его больше всего интересует увеличение денежных потоков и контроль над ними. Наличие собственных интересов, действительно, может порождать у менеджмента особые мотивы слияний и поглощений, противоречащие интересам собственников и не связанные с экономической целесообразностью.

Теория гордыни очень близка по смыслу теории агентских издержек. Она строится на учёте той роли, которую могут играть в слияниях и поглощениях личные (эгоистические) мотивы, высокомерие, или гордыня, высших управляющих компаний.

 Стратегический подход диктует необходимость выделения двух укрупнённых групп  мотивов слияний и поглощений: стратегических и функциональных. Стратегические мотивы слияний и поглощений продиктованы постоянным поиском более сильных стратегических позиций и включают в себя:

— повышение конкурентоспособности и рыночной ценности бизнеса;

— достижение финансовой устойчивости;

— переход к новым бизнес-моделям.

Достижение конкурентных преимуществ товаров и услуг требует высокотехнологичного производства, повышенной скорости оборота капитала, профессионального эффективного управления. У крупного производства больше возможностей для снижения издержек, привлечения инвестиционных ресурсов, повышения своей «выживаемости» в рыночных условиях. Укрупнение бизнеса увеличивает финансовые потоки, повышает финансовую независимость, способствует облегчению привлечения заёмных средств в виде кредитов и инвестиций.

В отличие от стратегических, функциональные мотивы слияний и поглощений более разнообразны и неоднородны. К их числу следует отнести различные мотивы экономического и субъективно-психологического типа, состав которых может меняться. В качестве функциональных мотивов экономического типа выступают увеличение доли на рынке, получение налоговых льгот и выгоды от приобретения недооценённых активов, размещение временно свободных средств, дивиденды, ускорение НИОКР и т.п. Функциональные мотивы субъективно-психологического типа имеют отношение к неизменно присутствующему в бизнесе человеческому фактору. Речь идёт о личных мотивах менеджеров и собственников, которые описывались выше при характеристике теорий агентских издержек и гордыни.

2.2 Этапы проведения слияний и поглощений

Проекты по слиянию/поглощению предприятий отличаются значительной сложностью в силу их комплексности. Для уменьшения степени сложности общий процесс необходимо разделить на отдельные этапы.

В силу специфики отдельных слияний/поглощений (по объему, участникам и содержанию) невозможно сформулировать единообразную структуру процесса, применимую во всех случаях, поэтому схему приходится приспосабливать к конкретной ситуации. В научной литературе существует множество различных способов структурирования процесса слияний/поглощений.

В обшем виде можно выделить пять основных этапов слияний/поглощений предприятий (рис. 2.3):

ü предварительный этап (разработка плана сделки),

ü выбор целевого предприятия,

ü всестороннее исследование деятельности предприятия-цели на основе анализа и оптимизации,

ü интеграция и оценка экономической эффективности сделки.

На подготовительном етапе определяется перспективы развития предприятия. Обозначенные цели в рамках сформированной стратегии должны быть ясными, определять направление развития предприятия. Разработка стратегии слияния и поглощения предприятия должна включать общие и частные критерии.

Рис.2.3. Основные этапы процесса слияния и поглощения компаний

Общие критерии:

1. Ожидаемый результат от слияния/поглощения.

2. Определить тип слияния/поглощения.

Частные критерии:

1. Финансовое состояние

2. Структура рыночного портфеля

3. География распостранения продукции

4. Положение предприятия в отрасли

5. Имидж бренда

6. Качество социального обеспечения

7. Ценности и убеждения

На разработку стратегии слияния/поглощения оказывают влияние следующие факторы:

- стратегические намерения (мотивы) осуществления слияния/поглощения,

- потенциал предприятия (ресурсное обеспечения в т. ч. опыт  слияний/поглощений),

- типовые дествия (меры по удержанию потребителей, формирование политики отношений с инвесторами, управление пресоналом, взаимодействие с регулирующими органами),

- использование наиболее эффективных приемов.

Одним из механизмов формирования стратегии слияний/поглощений является построение матрицы стратегических намерений (рис. 2.4), которая строится на основе определения сферы выгод и источников выгод от слияния/поглощения.

Таблица 2.1

Сферы и источники выгод

Рис. 2.4 Матрица стратегических намерений

На этапе выбора целевого предприятия осуществляется его поиск и анализ совместимости по слудующим критериям:

1. Наличие грамотных управленческих структур.

2. Причины для осуществления сделки.

3. Сопоставимость стратегий предприятий.

Одним из необходимых элементов проведения анализа предприятия-цели является «дью-дилиджанс» (due diligence) или всестороннее исследование предприятие, то есть процедура формированияя объективного представления об объекте инвестирования, включающая анализ стратегии, финансовый анализ и анализ юридических аспектов деятельности предприятия.

Важное место в оценке совметимости предприятий занимает анализ  корпоративной культуры, которая охватывает систему ценностей предприятия, морально-этические нормы поведения, оказывающие существенное влияние на деятельность персонала предприятий, на степень использования его энергии и способностей. Корпоративная культура выступает как важнейший инструмент управления, нередко отражающий уникальность применяемых методов и принципов в реализации стратегии предприятия. Корпоративная культура включает в себя:

- ценности стоимостного порядка – установку на достижение финансовых целей, на максимальную прибыль, минимизацию издержек производства,

- ценности, ориентированные на явления потребительной стоимости – приверженность к высокому качеству продукции, использованию высших технологических достижений, высоким темпам роста, наилучшему обслуживанию потребителей и т.п.

Стоимостные элементы и элементы потребительной стоимости в корпоративной культуре противостоят друг другу, хотя и находятся в тесной зависимости и переплетаются друг с другом. С точки зрения корпоративной культуры, каждое предприятие неповторимо. Отсюда следует, что предприятие-инициатор должо обладать не только схожей  корпоративной культурой, но сильной и эффективной, которая будет внедряться в поглощаемое предприяти,  заменять и перестраивать его. В сделках слияний и поглощений предпочтительнее выбирать небольшие предприятия, которые легче ассимилировать, причем следует акцентировать внимание на предприятиях с похожим бизнесом.

Осуществление переговоров и объявление о намерении проведения слияния/поглощения предприятий происходит после выявления совместимости предприятий и охватывает оформление документов по проведению данной сделки.

Этап анализа и оптимизации. Результатом этапа анализа и оптимизации может быть пересмотр стратегии в рамках нового видения потрфеля продукции или сегментов рынка. На этом этапе осуществляется оптимизация операционной модели (рис. 2.5), а именно:

1. Бизнес процессов (логистика, закупки, производство, маркетинг, продажи, научные исследования и разработки, финансы, управление информацией).

2. Организационной структуры.

3. Культуры

4. Системы управления (контроль)

5. Инфраструктуры (географическое расположение)

6. Информационных технологий

Рис. 2.5 Оптимизация операционной модели при слиянии/поглощении

Этап интеграции предприятий.  На этом этапе после проведения анализа и переговоров осуществляется непосредмственно слияние/поглощение предприятий. Для этого разрабатывается план осуществления слияния/поглощения, основными принципами котрого являются:

- достижимость,

- временная ириентация,

- гибкость,

- еффективность и результативность.

Этап оценки экономической эффективности и контроля осуществляется после сляини/поглощения на основе проведения оценки сергетических эффектов от слияния/поглощения, сравнительного анализа динамики операционных и финансовых показателей деятельности предприятий до и после объединения. На этом этапе проводится корректировка управления деятельностью обединенного предприятия и контроль его эффективности.

2.3 Проблемы и факторы слияний и поглощений

По многочисленным исследованиям, экономическая эффективность сделок слияний и поглощений на практике,  как в истори­ческой ретроспективе, так и в настоящее время остается еще очень низкой:

• более 70% сделок не создают синергии и даже разрушают стои­мость;

• более 50% крупнейших слияний и поглощений приводят к снижению акционерной стоимости предприятия; около 30% — практи­чески на нее не влияют и менее 20% — ее создают;

• поглощения не создают добавочную стоимость для собственников поглощающего предприятия— «проклятие победителя»;  

• 60 % слияний не окупает вложенных в них средств; 

•  60 % объединившихся предприятий отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоя­тельные корпоративные единицы;

• менее 20% объединившихся предприятий достигают желаемых финансовых или стратегических целей. 

Предложения по уменьшению риска сделок по слиянию/поглощению предприятий

1. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе разработки стратегии.

В рамках стратегии необходимо формировать основополагающие цели предприятия (включая миссию — наиболее обобщенное представление о желаемом месте компании в долгосрочной перспективе) и общие пути их достижения. В общем случае цели предприятия находятся на стыке идеальных представлений о будущем предприятия и реальности (рис.2.6).

При этом под идеальными представлениями понимается желаемая доля рынка, целевой сегмент, ценовой уровень и т.п., в то время как реальность либо подкрепляет желания возможностями, либо заставляет отказаться от неэффективных направлений.

Рис. 2.6 Стратегия как пересечение идеальных представлений и реальности

Именно из-за отсутствия стратегии возникают ситуации, когда уже после проведения слияния выясняется, что приобретенное предприятие по тем или иным причинам не вписывается в портфель продукции и выбранные направления поглотившего предприятия. Стоит отметить, что предприятия все чаще отказываются от приобретения непрофильного бизнеса из-за большой вероятности неудачи (рис.2.7).

Рис. 2.7. Доли успеха слияний в зависимости от схожести бизнеса и величины предприятий (McKinsey & Company, сентябрь 1987)

2. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе поиска подходящих кандидатов.

- Поиск кандидатов по стратегическим критериям (схожие направления деятельности с компанией-целью, обладание кандидатом необходимыми ресурсами и ноу-хау в целевой области).

- Поиск кандидатов по оперативным критериям (показатели прибыли, количество персонала и т.д.).

- Формирование профиля предприятия-цели и ранжирование показателей по их значимости.

- Постоянный мониторинг рынка слияний/поглощений, что позволяет выявить выгодные альтернативы.

- Многовариантность и альтернативность поиска кандидатов.

3. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе оценки подходящих кандидатов.

- Определение будущих поступлений, выгодность сделки.

-  Экспертная оценка различных сценариев влияния внешних факторов к объединяющимся предприятий.

- Оценка привлекательности сделки с помощью оценки затраты на интеграцию, при этом большую помощь могут оказать подобные значения уже проведенных сделок.

4. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе проведения переговоров.

- Привлечение посредника для устранения ментальных различий между учасниками переговоров  и сглаживания углов в случае их возникновения.

- Составление и подписание письма о намерениях, который формально не связывает стороны обязательствами, однако позволяет форсировать заключение контракта.

- Оценка максимальной величины премии, которую готова заплатить предприятие-инициатор, так как ее превышение нередко обрекает новообразованное предприятие на провал сделки.

Согласно исследованиям в большинстве случаев в выигрыше, оказываются акционеры поглощаемого предприятия, т.к. стоимость его акций обычно растет после объявления о сделке, в то время как стоимость акций поглощающего предприятия, как правило, падает. Кроме того, акционеры поглощаемого предприятия получают за право управления предприятием сумму, превышающую текущую рыночную стоимость принадлежащих им акций.

- Обеспечение заинтересованности менеджмент предприятий с помощью выплаты им премий.

5. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе интеграции.

- Разработка общего детального плана интеграции, позволяющего комбинировать отдельные мероприятия, с целью усиления положительного эффекта.

- На стадии заключения договора о слиянии/поглощении формирование универсальной интеграционной высококвалифицированной команды.

- Открытость и информированность персонала предприятий о проведении  слияния/поглощения.

- Организация внутреннего бенчмакинга, который способствует кооперации отдельных структурных подразделений.

- Обеспечение синергетического эффекта.

- Проведение мероприятий по культурному сближению персонала с целью снижения напряжения в коллективе, улучшения морального климата, образования новых персональных связей между компаниями, ведущих к взаимообогащению знаниями.

- Разработка новой организационной структуры управления и заполнение ее конкретными лицами.

6. Предложения по уменьшению риска сделок на этапе контроля.

- Постоянный мониторинг рынка функционирования предприятия и внесение корректировок в управление (отслеживание курса акций, объема продаж, анализ поставщиков, конкурентов).

- Отслеживание показателей всех подпроцессов процесса слияния/поглощения.

- Составление совокупного отчета для определения основных узких мест и своевременного перераспределения ресурсов для их ликвидации.

- Разграничение ответственности за достижение отдельных значений показателей для ликвидации возможных споров и переваливания вины.

- Обеспечение скорости принятия решений.

Общая совокупность проблем и факторов успеха, способствующих уменьшению риска при проведении сделок по слияниям/поглощениям, расположенным в зависимости от фазы процесса, приведена на рис.2.8.

1. Усиление флуктуации сотрудников.

- Резкое повышение флуктуации сотрудников (поиск новой работы) при неуверенности в сохранении своего рабочего места. При этом предприятие лишается квалифицированных сотрудников, увеличиваются затраты на выходные пособия, поиск нового квалифицированного персонала, его обучение и введение в курс дела и т.п. Нехватка персонала отрицательно сказывается на текущем бизнесе, ухудшает имидж предприятия, приводит к потере клиентов и создает впечатление неудавшегося слияния/поглощения.

Рис. 2.5. Основные проблемы и факторы,
на которые следует обращать внимание при проведении слияния/поглощения

2. Отсутствие стратегии.

Необоснованные слияния/поглощения, нередко заканчиваются последующей продажей приобретенных активов после неудавшихся попыток внедрения в новую область. При этом отток необходимых ресурсов из традиционного бизнеса привдит к ухудшению общих показателей прибыльности. Согласно опросу более трети слияний/поглощений были инициированы без проведения детального анализа стратегических преимуществ в будущем.

3. Недооценка затрат.

- Недооцека потенциальных затрат на интеграцию, формирование нового имиджа, реструктуризацию отдела маркетинга и сбыта и т.д., которая, по некоторым оценкам, может составлять до трети цены сделки.

- Пренебрегание при оценке затрат опыта проведенных слияний/поглощений (benchmarking).

- Отсутсвие резерфных фондов на случай непредвиденных обстоятельств.

- Оценка общих затрат не включает большого количества компонентов: затрат на восстановление утерянного в ходе флуктуации персонала, на мероприятия по сближению корпоративных культур и организации обмена ноу-хау, коммуницировании намерений вовне, внедрение новых методов менеджмента.

4. Осознанно необъективная оценка.

- Оптимистические желания эффективности проведения слияния/поглощения.

- Отсутствие информации или ее недостоверность.

- Отсутствие многовариантных расчетов сценариев влияния внешних факторов (изменение курса национальной валюты, ставки процента, снижение общей платежеспособности и т.п.).

5. Отсутствие должного контроля.

- Отсутствие системы показателей, которые позволили бы оценить успешность прохождения сделки и степень достижения поставленных целей.

- Отсутствие четкого плана слияния/поглощения с выделением подпроцессов, распределением ответственности, фиксацией целей, их квалификацией и постоянным контролем степени их достижения.

- Отсутствие общего стратегического контроля за всем комплексом текущих процессов, котрое может привести и приводит к значительным потерям времени и средств.

6. Медлительность принятия решений и размытые компетенции.

Лекция "Часть 33" также может быть Вам полезна.

- Наличие значительного количества иерархических уровней между оперативными сотрудниками и принимающей решение комиссией затягивает процесс сделки и отрицательно сказывается на общем настроении.

- Несогласованность руководителей проведения слияния/поглощения.

7. Культурные барьеры.

Недооценка культурных различий ведет к сложнопредсказуемому появлению трений как во время преговоров, так и в течение интеграционной фазы.

Под культурными различиями понимаются различия в национальной принадлежности, в корпоративной культуре сливающихся компаний.

8. Неопытность менеджеров.