- Роль руководителя в управлении конфликтами

Лекция 25  РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ

Требования к качествам руководителя в конфликтных условиях. Проявление профессионализма,  социально-психологической компетентности в управлении конфликтами. Умение осуществлять диагностику конфликтных ситуаций,  прогнозировать развитие конфликтов, принимать и реализовывать управленческие решения по урегулированию конфликтных столкновений; направлению их в позитивное русло. Участие руководителя в разрешении конфликтов и преодолении стрессов личным примером, словом и делом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения.

1.  Руководитель как субъект конфликта

Конфликт, поскольку он воплощается в осознанных действи­ях и контрдействиях отдельных лиц, социальных групп, формаль­ных и неформальных организаций, принципиально подвержен управлению (урегулированию, завершению, разрешению). Кон­фликтологию в качестве предмета специализации при подготовке менеджеров можно более определенно именовать как управление поведением персонала в условиях конфликта.

Влиять на ту или иную конфликтную ситуацию, вносить свой вклад в улаживание конкретного конфликта могут (и не безре­зультатно) разные субъекты управления.

Эту роль в первую очередь выполняют сами участники кон­фликта. Им так или иначе приходится анализировать складыва­ющуюся ситуацию, предвидеть шаги оппонентов, принимать ответные меры, изменять свои намерения и цели, корректировать стратегию и тактику действий. Улаживание и преодоление возни­кающих конфликтов — одно из непременных условий взаимо­отношений между людьми, занятыми совместной трудовой дея­тельностью. Оно органично «вписывается» в общую заботу о повышении эффективности труда, решении какой-то сложной проблемы.

Рекомендуемые материалы

Отправлению управленческих функций в немалой степени мо­жет содействовать и быть полезным посредник, если к тому же он приемлем для конфликтующих сторон, обладает должным авто­ритетом и влиянием, способен примирить оппонентов и привес­ти их к согласию. Причем в качестве посредника могут выступать как отдельные лица, так и организации. Уместно в связи с этим напомнить, что порядок разрешения социально-трудовых кон­фликтов, установленный законодательством Российской Федера­ции, отводит посредничеству важную роль в осуществлении при­мирительных процедур. По соглашению сторон, участвующих в конфликте, посредник либо приглашается ими самими, либо ре­комендуется государственной службой по урегулированию кол­лективных трудовых споров.

Возможно привлечение к управлению конфликтом, особенно на этапе его разрешения, арбитражной комиссии или третейского суда — органа, по идее нейтрального, формируемого из числа профессионалов. Но и в этом случае дело складывается не просто. Арбитраж нередко принимает во внимание интересы какой-то одной из сторон, что делает его решения мало приемлемыми или вовсе неприемлемыми для других участников конфликта. Пото­му-то, например, в Законе РФ «О порядке разрешения коллек­тивных трудовых споров» предусмотрено, что арбитражные ре­комендации приобретают обязательную силу для оппонирующих сторон только при наличии соответствующего соглашения меж­ду ними.

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персона­ла в конфликтных ситуациях исключительная, по существу реша­ющая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня — будь то организация в це­лом или ее подразделение, составная часть — лицо уже в силу сво­его служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, иду­щих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрей­шем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих свои­ми негативными последствиями ущерб совместной работе. Руко­водитель обычно наделен определенными полномочиями, обладает тем или иным объемом власти. Он, следовательно, име­ет возможность оказывать влияние на своих подчиненных, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте — организационном, социально-трудовом или эмоциональном.

С учетом сказанного о роли руководителя представляет инте­рес книга В.П. Шейнова «Конфликты в нашей жизни и их разре­шение». В ней выделяются социально-психологические аспекты темы «Руководитель и конфликт», обращается внимание на вы­работку умения предупреждать и разрешать конфликтные ситуа­ции.

Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта может оказаться по меньшей мере в двух положениях — либо субъ­екта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон.

Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли од­ного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, опреде­ленные интересы и занимаемую позицию в отношениях с подчиненными ему людьми или партнерами по деловым связям из дру­гих подразделений (организаций). Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель стано­вится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступа­ет от норм трудового законодательства или допускает несправед­ливую оценку работы и поведения подчиненных.

К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства, как грубость, высокомерие и неуважение, выказывае­мое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотреб­ление своим положением, утаивание невыгодной для себя инфор­мации, нетерпимость к мнению других, отличающемуся от соб­ственного, и т.п. Эти качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыками элементарной культуры общения, склонным к прини­жению достоинства подчиненных, к зажиму критики в свой адрес.

Такие люди вполне намеренно, осознанно «забывают», а под­час действительно не ведают, что ложь и обман, чванство и спесь — пороки, унижающие человеческое достоинство, продукт сквер­ного характера и беспомощного ума, проявление безудержного са­момнения и предельного нарциссизма. Нередко бывает так, что человек, заполучив руководящий пост, утрачивает сдержанность и скромность, в общении с подчиненными срывается на брань, выходит из себя, впадает в раж, ищет «козлов отпущения», чтобы оправдать свои промахи и ошибки.

Иной руководитель, ослепленный эмоциями, повышенной раздражительностью, остается глухим к предостережениям тех лю­дей, которые известны своей мудростью. Он не считается с ши­роко распространенным мнением о том, что крепкие слова не могут быть сильными аргументами, что злость — это своего рода слабодушие, что неразумное, с излишней холодностью сказанное слово может уязвить собеседника, вызвать у него смятение и огор­чение. Резкие выражения, злословие и насмешки, сокрытие ис­тины, напыщенность противопоказаны руководителю, как и во­обще деловому человеку. Они отравляют его общение с подчинен­ными и партнерами, лишают расположения к себе, порождают неприязнь и враждебность, а в конечном счете мешают найти «об­щий язык» с оппонентами — язык, ведущий к взаимопониманию и сотрудничеству.

Типичный пример бестактности руководителя. В самом начале рабочего дня в офисе фирмы молодой по возрасту начальник одного из отделов вместо при­ветствия встретил свою пожилую сотрудницу ошарашивающим вопросом-утверждением: «Сегодня вы выглядите как-то странно — небось, встали не с той ноги?» Та вспыхнула от неожиданного выпада и не нашла ничего другого, как выпалить в ответ: «Вы сами странный, с какими-то причудами субъект». «Это что — оскорбление?» — вопросил начальник; сотрудница ответила новой дерзостью. Дальше — больше, эмоции накалились до предела, стрессового состояния. В итоге женщина оказалась в слезах, а незадачливый начальник скрылся за дверью своего кабинета мрачнее тучи...

Приведенный пример бестактного отношения начальника к подчиненному как нельзя лучше подтверждает необходимость того, чтобы руководитель соблюдал общепринятые нормы, состав­ляющие культуру общения. Он должен сдерживать свой темпера­мент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать краткий и наименее болезненный путь к восстановлению взаи­моуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан бережно относиться к личности уважать ее достоинство, ни в какой форме не допускать унижения человека.

По-своему правы те, кто утверждает: «Чтобы работать рука об у, нет необходимости любить друг друга». Но это не исключа­ет, а предполагает понимание людей, с которыми работаешь, мотивов их поведения, осмотрительное отношение к ситуациям, едущим к конфликтам.

Те конфликты, что связаны с отступлениями от Трудового кодекса Российской Федерации, обнаруживают, с одной стороны, правовую неграмотность, а с другой — попытки некоторых руководителей (особенно из числа недобросовестных предпринима­ли) обойти закон, проявить самоуправство. К примеру, часто спускается несоблюдение существенных требований Трудового кодекса о расторжении трудового договора (контракта) по ини­циативе администрации.

Трудовой кодекс РФ устанавливает не только случаи, когда может быть расторгнут трудовой договор (контракт), но и порядок, который при этом должен неукоснительно соблюдаться. Так, увольнение по инициативе работодателя при ликвидации предприятия (учреждения, организации), сокращения численности 1И штата работников, при обнаружившемся несоответствии ра­ботника занимаемой должности или выполняемой работе вслед­ствие недостаточной квалификации либо состояния здоровья, препятствующих продолжению данной работы, а также при вос­становлении на работе работника, ранее выполнявшего эту рабо­ту, допускается, если невозможно перевести работника (с его со­гласия) на другую работу.

На практике же руководители нередко подписывают приказ или распоряжение об увольнении, не интересуясь тем, предлага­лась ли увольняемому другая, подходящая ему работа. Бывает, что подобные нарушения закона минуют комиссии по трудовым спо­рам. Тогда, если возникает конфликт, уволенный обращается в суд и тот без специального разбирательства восстанавливает его в пре­жней должности, поскольку было допущено явное отступление от трудового законодательства.

Индивидуальные трудовые споры возникают по многим статьям Трудового кодекса. Суды оказываются в прямом смысле завалены делами по такого рода конфликтам, которые занимают в нынеш­нем российском судопроизводстве более трети всех общеграждан­ских дел. Люди вынуждены обращаться и в другие инстанции. Так, жалобы о защите прав граждан в сфере труда и занятости состави­ли 13% от всех обращений, полученных в 1998 г. Уполномоченным по правам человека в Российской Федерации.

Современно мыслящий, образованный предприниматель, име­ющий к тому же четкое представление об этических нормах, зна­ет, что Всеобщей декларацией прав человека провозглашено: каж­дый человек имеет право на труд, на свободный выбор работы, на справедливые и благоприятные условия труда и на защиту от безработицы; каждый человек, без какой-либо дискриминации, имеет право на равную оплату за равный труд; каждый работа­ющий имеет право на справедливое и удовлетворительное возна­граждение, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи. Эти общепризнанные принципы и нормы международного права вошли составной частью в Консти­туцию Российской Федерации и ею гарантируются.

Правовая культура значит очень многое. Именно руководите­лю в первую очередь надлежит придерживаться принципа, что все люди равны перед законом — принципа, который является од­ним из краеугольных камней общественного согласия, социаль­ного прогресса. Какой бы из больших периодов истории челове­чества ни взять законопослушание всегда было и остается теперь фундаментальным устоем, на котором держатся устройство обще­ства и социальное управление, в том числе менеджмент и его составная часть — управление персоналом, которым правовой ни­гилизм противопоказан.

Чтобы быть законопослушным, руководитель должен знать и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты — указы, постановле­ния правительства, официально утвержденные положения и т.п. Нужно помнить старую истину: незнание законов не признается оправданием, не освобождает от ответственности за их наруше­ние. Как субъект конфликта руководитель, менеджер должен по­давать пример уважительного отношения к законам, верности нравственным и трудовым традициям, стремления к партнерско­му взаимодействию.

Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установления должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнения вакан­сий и в нередких издержках огульной, бездоказательной критики за мнимые ошибки, попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежении убедительными аргументами.

Взятые из жизни примеры подтверждают, что необъективность руководителя, вызывающая конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки деятельности и поведе­ния подчиненных сотрудников. Среди типичных ошибок завы­шения оценок называются дружеское расположение на основе не­формального общения, желание прослыть добрым и великодуш­ным, предпочтение лично симпатичным людям и т.п. Занижение же оценок оказывается возможным в результате преднамеренно­го стремления к наказанию, личной антипатии или «шлейфа» плохой репутации, неумелости сотрудника эффектно представить выполненную работу и др.

Вместе с тем известно, что работники любой организации или учреждения, как правило, весьма чувствительны к суждениям о своей деятельности, болезненно воспринимают ограничение са­мостоятельности и попрание интересов. Они негативно реагиру­ют на раздачу привилегий только тем, кто «по нраву» начальству. Вызывает возмущение и протест, когда критика, даже справедливая, что на­зывается задело, переходит наличности, задевая самолюбие и здо­ровое честолюбие человека.

Например, проведенные в ФРГ специальные исследования по определению эффективности различных форм критики дали поразительные по расхождениям результаты. Установлено, что когда начальник спокойно, не повышая голоса, убедительно, тактично и с глазу на глаз высказывает претензии подчиненным, то у 83% работников дисциплина, результативность работы возрастают, 10% ра­ботников продолжают вести себя по-прежнему, а 7% раскритикованных трудятся еще с меньшим усердием. В тех случаях, когда начальствующее лицо критикует подчиненных убедительно и в спокойном тоне, но делает это так, чтобы его за­мечания непременно слышали и другие сотрудники, то улучшение дела наблю­дается только у 40% работников, никаких заметных изменений не происходит у 44%, а у 16% — дело не ладится хуже прежнего. Когда же руководитель дает волю своим эмоциям, пребывает в возбуждении и гневе, обрушивает критику на под­чиненных ему людей в резкой форме, громко, обязательно во всеуслышание, подчас насмешливо, а то и грубо, улучшение дела достигается лишь у 7% работ­ников, 24% оказываются индифферентными (безразличными), а у 65% насту­пает дальнейший спад в деловой активности.

Итогом подобных исследований стали рекомендации специа­листов, сводящиеся к тому, что критика со стороны руководителя любого уровня никогда не должна быть преувеличенной, ни в коем случае не следует говорить подчиненному, что он всегда все дела­ет плохо; нельзя передавать критические замечания через других людей, ибо это выдает неуверенность в себе, желание уклониться от любого конфликта; нетерпима уничижительная критика, все­гда следует оберегать нервную систему как подчиненных, так и собственную от перенапряжения.

Подобные советы подходят и для российских условий. Прави­лами руководителя в управлении конфликтами должны быть стремление и навыки конструктивного влияния на персонал в лю­бых конфликтных ситуациях, сочетание принципиальной требо­вательности к подчиненным с умением уделять максимум внима­ния морально-психологическому состоянию персонала, считаться с особенностями характера, интересами и мнениями сотрудни­ков.

Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении к другим людям является выра­зителем лояльности (корректности, благожелательности) в отно­шении к персоналу. От него в первую очередь зависит создание в большом или малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, спра­ведливому вознаграждению за работу, предотвращению негатив­ных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возника­ют на почве недовольства условиями труда и общения.

Естественное желание руководителя видеть подчиненных ис­полнительными, по-настоящему преданными совместному делу не может мешать тому, чтобы сотрудники были активными оппо­нентами своему начальнику. Еще Блез Паскаль — французский мыслитель XVII в. — утверждал, что «опираться можно только на то, что оказывает сопротивление». И это верно для понимания не только физических, но и социальных явлений. Отсутствие у под­чиненных иного, чем у начальника мнения, боязнь отстоять в конфликте самостоятельную точку зрения — прямой путь к кон­формизму.

Главное для руководителя — вдохновить сотрудников, обес­печить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслу­женных обид, порождающих с неизбежностью разлад, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Предотвратит разрастание дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из противостоящих сторон, стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближе­ния внутригрупповых и межгрупповых позиций.

Очень важно справедливо судить о работниках, быть разумно осторожным в использовании имеющихся в распоряжении руко­водителя средств поощрения и наказания — как материальных, так и моральных. Следование принципам справедливости прак­тически всегда требует диалектического подхода. Оно обеспечи­вается как волей к соблюдению ряда общих правил, так и нетер­пимостью к уравниванию всех и во всем. Поэтому, к примеру, со­циально справедливы дифференциация ставок подоходного налога, приоритетная социальная защита детей, стариков и инва­лидов, предоставление льгот работающим женщинам и подрост­кам, материальная компенсация тем, кто трудится во вредных для здоровья условиях.

Справедливо, во-первых, без колебаний, каких-либо оговорок отмечать действительные успехи подчиненных, не скупиться на искреннюю похвалу. Тут уместен афоризм знаменитого отечест­венного историка В.О. Ключевского: «Благодарность не есть право того, кого благодарят, а есть долг того, кто благодарит; требовать благодарности — глупость; не быть благодарным — подлость». Во-вторых, нужно соблюдать меру, чтобы не плодить щедро одариваемых «любимчиков», не переступать грань, отделяющую заслуженный комплимент от дешевого заискивания.

Итак, при возникновении ситуаций, в которых руководитель ока­зывается непосредственным участником конфликта, его возмож­ности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять раз­решением разногласий остаются предпочтительными. Основное же состоит в том, что и в такой ситуации ему надлежит поступать так, чтобы в большей мере быть ответственным за исход и последствия конфликтного поведения.

2. Руководитель — посредник в конфликте

Уже отмечалась важная роль посредника в улаживании кон­фликта как липа, содействующего примирению сторон, достиже­нию согласия между ними по вопросам, вызвавшим споры, ссору или тяжбу. Посредник, сообразуясь с типологией и динамикой кон­фликта, а также стадией его развертывания, выступает обычно связующим звеном во взаимодействии оппонентов. От него исходят помощь в формулировании цели переговорных контактов, реко­мендации, призванные сдерживать нетерпение сторон, преду­предить создание тупиковых ситуаций, выбирать приемлемые направления и процедуры обсуждения противопоставляющей оппонентов проблемы, а также советы по рассмотрению альтер­нативных предложений и принятию компромиссных решений.

Конечно, многое зависит от того, насколько удачно выбран посредник. Ведь нельзя исключить возможность влияния на оп­понентов собственных интересов и предпочтений лица, осуще­ствляющего посреднические функции. Не подходит и нейтраль­ная личность, у которой за внешней беспристрастностью, как за ширмой, может присутствовать внутренняя позиция — неизвест­но, в чем она проявит себя и чью сторону примет. Плохо, если посредником окажется «миротворец любой ценой», готовый для внешнего улаживания конфликта и мнимого согласия «поступить­ся принципами», осмысленным компромиссом. Предпочтитель­нее в посреднической роли реалист по своему внутреннему скла­ду — человек, трезво различающий и оценивающий позиции участников конфликта, полный искреннего и бескорыстного стремления уладить противостояние, не упускающий даже мало­го шанса привести конфликтующих к миру.

Часто в качестве посредника выступает руководитель. И это объяснимо, потому что он в обычных условиях воспринимается конфликтующими сторонами лицом авторитетным, к тому же наделенным властными полномочиями, так или иначе не безуча­стным к происходящему в организации или подразделении, за­интересованным в благополучном исходе конфликтного проти­востояния на вверенном ему участке служебной деятельности.

Руководитель по своему статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызы­вающих к тому же острые споры, противоречия и расхождения. Он обязан всемерно помогать, активно содействовать корректно­му сопоставлению несхожих взглядов, противоборству мнений, выяснению несовпадающих интересов и целей, стремиться при­дать им функциональную, конструктивную, созидательную на­правленность.

Естественно предположить, что в ситуациях, когда руково­дитель выступает не одной из конфликтующих сторон, а в ка­честве посредника или арбитра, его роль должна проявляться по-иному, отличаться рядом особенностей. При изменившихся обстоятельствах иные формы приобретают задачи и функции ру­ководителя.

В связи с этим стоит напомнить, что управление персоналом, как и управление вообще, есть совокупность средств и приемов, обеспечивающих слаженную работу определенного числа людей. Оно представляет собой комплекс мер, учитывающих взаимосвя­занное влияние психофизических, технических, экономических, социальных, правовых и морально-этических факторов. Такой комплекс непременно включает улаживание конфликтов.

Посредник-руководитель не может не учитывать влияние соци­альной среды на формирование конфликтных отношений и поведе­ние оппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а также обстоятельств, которые либо накаля­ют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором. При этом восприятие им конфликтной ситуации должно быть сво­бодно от субъективных оценок и тем более искаженных представ­лений. Не принесет пользы как недооценка, так и переоценка зна­чимости данного конфликта; его следует понимать таким, каким он есть в действительности.

Посредничество должно считаться с тем, что люди неодина­ковы, всякий человек ограничен в объяснении сложившейся си­туации своим интеллектом и нравственными предпочтениями, побуждается к поступкам собственными мотивами социально-возвышенного или, наоборот, личностно-корыстного порядка.

Нужно постоянно иметь в виду, что противоречия и разногласия, приведшие к конфликту, рождают у оппонентов стремление не быть обойденным и побежденным. Поэтому недопустимо ставить их в неравные условия, кому-то покровительствовать, а кого-то «загонять в угол», отрезая тем самым путь к взаимным уступкам и примирению.

Исследования, проводившиеся на предприятиях США и Япо­нии, позволили установить, что менеджеры 25—30% своего рабо­чего времени тратят на разрешение конфликтов. В России на это уходит не меньшая доля рабочего дня управленца. Вот и получа­ется, что управление персоналом в значительной степени есть деятельность по урегулированию конфликтов. Понятно, что это необходимо ради тех целей, которые определяют существование данной организации и которые составляют основной смысл управленческих усилий.

Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям — между работодателем (предприни­мателем) и наемными работниками; между администрацией пред­приятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчиненными; между отдель­ными работниками или группами-смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения скла­дываются под влиянием факторов социальной среды и функцио­нального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфлик­тов, возникающих в процессе трудовой деятельности.

Упомянутые отношения представляют реальную возможность прогнозирования конфликтных ситуаций, разработки технологий урегулирования конфликтов с применением как организацион­но-распорядительных, так и социально-психологических методов воздействия на конфликтное поведение, оптимальных способов разрешения конфликтов. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы уп­равления конфликтами в той или иной конкретной организации.

Продолжая характеристику посреднической и арбитражной роли руководителя в конфликтных условиях, можно принять во внимание и такое соображение: управление персоналом, вклю­чая и разрешение конфликтов, не сводится к отдаче распоряже­ний, командованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов как организации, так и каждого работника в отдельности. При­чем руководитель должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников, потребите­лей производимых товаров и услуг, постоянно видеть возможное в рамках рыночных отношений несовпадение интересов разных социальных групп и их представителей — несовпадение, которое часто становится источником трудно разрешимых проблем, при­чиной возникновения конфликтов.

Руководителю, особенно высшего звена, приходится иметь дело с множеством конфликтов, в том числе между структурными под­разделениями организации — филиалами, цехами, отделами и др., между управляющими лицами среднего и низового уровня, а так­же подчиненными им работниками, между службами предприя­тия, представителями поставщиков исходных материалов и по­требителями выпускаемой продукции. Ему по кругу возложенных обязанностей нужно быть деятельным проводником эффектив­ного управления, строгим блюстителем производственной, тех­нологической, трудовой, финансовой, правовой дисциплины и четкого порядка на рабочих местах, активным радетелем нормаль­ных, доброжелательных отношений с партнерами. Для этого он и наделяется властными полномочиями, имеет в своем распоряже­нии средства стимулирования и контроля, может определять меру и формы наказания за промахи в работе.

Вместе с тем руководителю в ту же меру возложенных на него обязанностей нужно «ориентироваться на человека», уделять мак­симум внимания настроению людей и удовлетворению их разно­образных потребностей. Ему важно знать своих подчиненных и партнеров, иметь представление об их интересах и предпочтени­ях, быть по возможности осведомленным о семейных обстоятель­ствах и жизненных затруднениях, а также об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепен­ные мелочи, лишь заслоняющие главное.

Надо исходить из того, что персонал — это объединение лично­стей, взаимодействующих индивидуальностей. А ведь люди — да­леко не ангелы, никогда ими не были и не будут. Нужно принимать каждого человека таким, каков он есть в данный момент — со всем хорошим и плохим в нем.

Посредничество руководителя по объему управленческой ра­боты, затрачиваемой на улаживание конфликтов среди персона­ла, конечно же, зависит от масштабов и технической оснащенно­сти предприятия, характеристики производимой продукции или предоставляемых услуг, интеллектуального и квалификационного потенциала работников, морально-психологической атмосферы в коллективе, состояния социальной инфраструктуры отрасли, региона и самой организации. Все это в обычных условиях про­низано сложным переплетением социально-трудовых отношений, которые на поверку могут быть разнотипными — конструктив­ными или деструктивными, стимулирующими сплоченность и сотрудничество или, напротив, вносящими разобщенность и сни­жающими эффективность совместной работы.

Искусство управления состоит как раз в том, чтобы и в кон­фликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; рав­няясь на них, делать выбор соответствующих решений; действо­вать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво; бить при необходимости тревогу. Конфликт нужно улаживать, разрешать сообща, при непременном участии проти­востоящих сторон, активной мобилизации и координации их соб­ственных возможностей.

Потому-то в заповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника или желательного конфликтующими сторонами ар­битра, вполне уместны следующие простые правила:

•   воспринимать конфликты как естественное проявление че­ловеческого общения, нормальный способ социального взаимодей­ствия и отношений людей, занятых совместной деятельностью;

•   уметь анализировать конфликтные ситуации, определять подлинные причины возникающих конфликтов, цели и особен­ности поведения противоборствующих сторон;

•   владеть механизмом управления конфликтами, набором со­ответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал в конфликтных условиях; направлять кон­фликты по возможности в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат происшедшего конфликта, его зна­чимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

Ставший классическим пример посреднической роли влиятельного р; дителя в улаживании крупного социального конфликта в свое время по американский миллиардер Джон Рокфеллер. Дело происходило так.

В 1914 г. в штате Колорадо разразился кризис, началась «крутая» забастовка в горнодобывающей промышленности. Доведенные до отчаяния, воинственно настроенные шахтеры требовали от своей компании повышения заработной платы. Забастовка продолжалась почти два года. Были случаи уничтожения иму­щества компании. Вызывались войска, по бастующим открывали огонь. Страс­ти накалились до крайнего предела, атмосфера ненависти сгущалась.

Тогда-то Рокфеллер и направился в Колорадо, поскольку компания, на пред­приятиях которой развернулась стачка, контролировалась его финансовой груп­пой. Он вознамерился уладить острый и непомерно затянувшийся конфликт. Семидесятипятилетний банкир потратил несколько недель, чтобы посетить угольные шахты, побывать в домах горняков, переговорить почти с каждым из ответственных представителей бастующих, а затем собрать их всех вместе. Доб­ровольный посредник проявил внимательность к жалобам рабочих и до конца выдержал дружественный тон в общении с ними. В итоге забастовку удалось прекратить...

Подобные факты, коих множество, — это не только истори­ческая память. Уроки истории, будучи востребованными, обога­щают управленческую мудрость, учат находить верные пути со­вершенствования работы с персоналом, в том числе преодоления конфликтных ситуаций. Тот же Д. Рокфеллер со свойственной его кругу лиц прямолинейностью утверждал: «Умение обращаться с людьми — это товар, который можно купить так же, как мы поку­паем сахар или кофе. Я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете».

Это умение в современной России должно не без ощутимой пользы усваиваться организаторами трудовой и предприниматель­ской деятельности, управленцами всех рангов. Отрадно, что уже сегодня многие из них преуспевают в столь важном и ответствен­ном деле. Так, один из удачливых бизнесменов, возглавляющий фирму в Москве, следующим образом выражает свое кредо в от­ношении улаживания конфликтов: никогда не следует идти на поводу у других, но и никогда нельзя «ломать» людей, заставлять их делать то, что они не понимают; нельзя идти против своего коллектива, но непозволительно и другое — идти на поводу у кол­лектива. Бесспорно, столь определенная «формула» ясно выража­ет своеобразную, жизненными обстоятельствами продиктованную приверженность толкового руководителя (бизнесмена-работода­теля) к обеспечению баланса социальных взаимосвязей.

Прямое отношение к посредничеству, как и вообще к управлению конфликтами, имеет существенно важный момент взаимосвязи кон­фликта с социальным партнерством. Практика развитых стран по­казывает, что эффектное предупреждение и улаживание конфликтов в экономической, социально-трудовой сферах достижи­мо более всего при опоре именно на доверительные, партнерские отношения, что убедительно подтверждается и отечественным опытом.

Уже упоминавшаяся Морозовская стачка, которая зимой 1885 г. взбудора­жила всю Россию, в большей мере была вызвана тем, что тогдашний хозяин и управитель Никольской мануфактуры в подмосковном Орехово-Зуеве Тимофей Саввич Морозов обращался с наемными рабочими подобно феодалу-крепост­нику. Не желая поступаться хотя бы малой долей баснословной прибыли, он вся­чески притеснял ткачей и прядильщиков: постоянно снижал расценки, накла­дывал без разбору штрафы, случалось пускал в ход розги и арапник против тех, кто осмеливался возражать.

Сменивший после стачки отца на посту главы громадного предприятия его сын — Савва Тимофеевич (пожалуй, самый знаменитый в роду Морозовых) — повел себя в отношении рабочих по-иному. Он начал с отмены унизительных штрафов и увеличения расценок, установил контакты с пользующимися влия­нием представителями работников основных профессий, взялся строить жилье (кирпичные дома), школу и больницу для рабочего люда. За два десятилетия ус­пешной управленческой деятельности Саввы на предприятии не происходили какие-либо волнения и серьезные протесты. И Морозов, и возглавляемая им администрация мануфактуры, может быть сами того не подозревая, проторили дорогу к социальному партнерству.

Тем же путем шел в США не менее известный, чем Д. Рокфеллер, другой миллиардер, «стальной король» Эндрю Карнеги, который, судя по всему, и хо­тел, и умел ладить с персоналом своих предприятий. Две главы его мемуаров «История моей жизни» (М., 1994) почти целиком посвящены стачкам, отноше­ниям с бастующими. Автор книги, опираясь на свой богатый опыт, полагал, что «самый лучший способ предупредить столкновение с рабочими состоит в том, чтобы уметь подойти к ним и войти в их положение». Он предупреждал коллег по бизнесу: нам следует опасаться рабочего, ущемленного в своем существова­нии. Вместе с тем Карнеги не без некоторой гордости замечал, что его личное общение с наемными работниками было подчеркнуто корректным. «При раз­ногласиях с наемными рабочими, — писал Карнеги, — я всегда держался выжи­дательного метода и вел с ними переговоры в спокойном тоне...»

Так что современные формы системы мероприятий, обеспе­чивающих сотрудничество наемных работников, представляемых обычно профсоюзами, с работодателями, объединенных, как пра­вило, в ассоциации предпринимателей, имеют свои исторические корни, традиции и складывались исподволь, в течение многих десятилетий. Ныне такое сотрудничество, именуемое социальным партнерством, осуществляется постоянно, на двусторонней осно­ве, преимущественно в виде коллективных переговоров на уров­не отдельных предприятий (организаций) и отраслей народного хозяйства, заключения коллективных договоров и соглашений, регулирующих социально-трудовые отношения.

В Российской Федерации система социального партнерства имеет свои особенности. Она начала складываться в условиях осу­ществления социально-экономических реформ, направленных на переход страны к рыночной экономике. Уже весной 1992 г. был принят Закон «О коллективных договорах и соглашениях». Осенью 1995 г. Государственная Дума внесла в него ряд существен­ных изменений и дополнений. Закон устанавливает правовые основы разработки, заключения и выполнения коллективных до­говоров в организациях и разного рода соглашений (генерально­го, регионального, отраслевого тарифного, профессионального та­рифного и др.) в целях содействия договорному урегулированию социально-трудовых отношений и согласованию социально-эко­номических интересов работников и работодателей.

Российское законодательство, в частности о порядке разреше­ния индивидуальных и коллективных трудовых споров, возлагает на руководителей организаций важную роль и большую ответствен­ность. Работодатель обязан не только принимать к рассмотрению и решению направляемые ему требования работников, но и не может, не имеет права уклоняться от участия в примирительных процедурах и выполнения достигнутых соглашений. В ином слу­чае он рискует дать повод работникам прибегнуть к крайним мерам, вплоть до забастовки.

Законом определено, что от имени работодателей право на ве­дение коллективных переговоров предоставляется их представи­телям, к которым относятся «руководители организаций или дру­гие полномочные в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные органы объединений ра­ботодателей, иные уполномоченные работодателями органы». При этом предусмотрены меры дисциплинарной ответственности и штрафные санкции к тем руководителям, по вине которых сры­ваются примирительные процедуры, нарушаются или не выпол­няются условия договорного процесса и принятых соглашений.

Таким образом, социальное партнерство органично «вписывается» в управление персоналом, позволяет естественным путем осущест­влять профилактику и улаживание конфликтов. Оно, базируясь на принципах добровольности и равноправия сторон, взаимного ува­жения их позиций, служит важнейшим инструментом совершен­ствования системы урегулирования спорных вопросов по соци­ально-трудовым отношениям. Задача руководителя заключается втом, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнерства, перевести возникшую в коллективе конфликт­ную ситуацию в плоскость делового обсуждения вызвавшей ее проблемы, выяснения и устранения причин расхождений в оцен­ках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправлен­но и конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов. Повышению эффективности посреднических усилий в улажи­вании конфликтов может способствовать так называемый паблик рилейшнз — деятельность с целью содействия установлению доб­рожелательности между людьми. Она благоприятствует общению работников, их расположенности друг к другу и сотрудничеству.

3. Личный пример руководителя в преодолении конфликтов и стрессов

Имея в виду личный пример, в первую очередь отметим, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

•   организатор трудового процесса;

•   специалист, компетентный в решении задач вверенного под­разделения;

•   человек высокой культуры поведения, владеющий знания­ми и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов ра­боты того или иного подразделения служат способности и жела­ние руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся: планирование, организация, регулирование, конт­роль.

Неотъемлемой составной частью указанных функций управ­ления является выполнение руководителем задач координацион­ного характера:

•   представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и вне­шним окружением (деловыми партнерами, потребителями и т.п.);

•   мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способ­ности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделе­нием проблем и т.п.;

•   консультативной, т.е. функции по обеспечению необходи­мой помощи подчиненным в решении задач, причем эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консульта­циях, подкрепленных искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.

По опыту многих зарубежных и отечественных фирм выпол­нение руководителем указанных выше общих и координацион­ных функций включается в систему его оценки. Тем самым ка­чество исполнения и готовность руководителя к подобным за­дачам влияют на его официальный рейтинг и неформальный авторитет.

Качественное выполнение указанных общих и координацион­ных функций немыслимо без владения руководителем широки­ми и основательными знаниями в области своей профессиональ­ной деятельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе руководите­лю необходимо пользоваться юридическими знаниями по трудо­вым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам-консультан­там — важное условие эффективного личного примера руководи­теля.

Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста в своей области. Наличия этих качеств еще недоста­точно для того, чтобы руководитель личным примером способ­ствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллективе. Ему, как уже указывалось, надлежит соблюсти еще одно условие, связанное с тем, чтобы подчиненные видели в нем человека высокой культуры поведения, владеющего знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Несомненно также, что любой руководитель должен быть в определенной степени психологом. Это предполагает определен­ную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителя по отношению к подчиненным. Такого рода зна­ния обычно включают представления об основных закономерно­стях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Руководителю следует знать и понимать, что разные люди — будь то один человек или группа — в разное время могут реаги­ровать совершенно по-разному на одинаковые воздействия, ко­торые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, на­ставлений и т.п. Часто это происходит оттого, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчи­ненные выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоува­жение.

Другими словами, руководитель должен четко представлять себе, что в сфере управленческой деятельности проявляет себя объективная зависимость восприятия людьми внешних воздей­ствий от различий их социально-психологических характеристик, т.е. мотиваций поведения, способностей и свойств.

Стоит вновь подчеркнуть, что ущемление чувства собственно­го достоинства, самоуважения и личного статуса человека — пря­мой путь к конфликтам и стрессам. Это, в частности, требует, что­бы в ряде случаев руководитель в корректной и ненавязчивой форме давал разъяснения своим сотрудникам по поводу того, что лежит в основе его письменных и устных указаний, наставлений и просьб.

Руководитель должен знать и постоянно помнить о том, что любой человек включен в систему общественных связей и отно­шений, а потому является их выражением и отражением. Человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности, т.е. в любой момент времени участник производственного про­цесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со сто­роны руководителя результатов деятельности, профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончатель­ность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие пси­хологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтных ситуаций и стрессовых состояний.

Кроме того, руководителю следует четко осознавать, что в про­цессе управленческой деятельности находит свое проявление за­кономерность искажения смысла информации. Язык, на котором передается управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, которые участвуют в процессе передачи и обработки ин­формации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на по­нимании тех или иных сообщений. Четкость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без по­средников, контроль восприятия информации — это те шаги, ко­торые помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса.

Культура профессионального поведения руководителя определяет­ся общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Общечелове­ческие нормы и правила поведения, универсальные основы эти­ки и морали действуют и находят свое проявление как в произ­водственной, так и в бытовой сферах жизни. Однако профессио­нальное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях по­зволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессо­вой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными сотрудни­ками. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием.

Во-первых, знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками практи­ческого использования указанных способов на практике.

Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Выпол­нение руководителем главных требований при проведении бесе­ды с сотрудниками — создание доброжелательной, доверитель­ной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербаль­ную информацию во время беседы — это прямой путь к его учас­тию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций.

Умение руководителя создать доброжелательную и конструк­тивную обстановку во время беседы — качество, которое способ­ствует тому, что подчиненные сотрудники не будут замалчивать свои проблемы, а будут стремиться решить их вместе со своим ру­ководителем. Более того, руководитель должен поощрять подоб­ные обращения сотрудников. При возникновении признаков кон­фликтной ситуации, появлении у кого-либо из членов коллекти­ва черт поведения, характерных для стресса, руководитель может, а при определенных условиях обязан лично вмешаться в ситуа­цию через проведение беседы. Личное участие руководителя в решении деловых и морально-психологических проблем сотрудников не должно носить эпизодического характера. Практика про­ведения бесед эффективна в том случае, если она отличается пе­риодичностью (даже вне зависимости от того, назрели острые проблемы или нет).

В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведе­ния критического разбора деятельности подчиненных сотрудни­ков. Невыполнение им правил критики, которые выработаны многолетним опытом общения людей, является распространен­ной ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллективе, созданию конфликтной или стрессовой ситуации. Критиковать сотрудников — объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный при­мер корректного, конструктивного отношения к ситуации, не до­пускать ущемления личного статуса и чувства собственного до­стоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководи­телю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.

В-четвертых, от руководителя требуется сочетать деловую ак­тивность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неуда­чам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраи­вать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспече­ние хорошего отдыха сотрудников, включая рациональное использование свободного времени, поддержание их здоровья, т.е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия, — предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счете помогает преодо­левать конфликты и стрессы.

Очевидно, что от качеств, которыми обладает руководитель, зависит, может ли он быть для сотрудников примером высоко­профессионального поведения или, напротив, служить наглядным свидетельством того, как не надо руководить. Столь же несом­ненно, что руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой пове­дения, личным «магнетизмом».

Контрольные вопросы и задания

Информация в лекции "3. Мышцы, строение, классификация" поможет Вам.

1. Кто может оказывать влияние на развитие конфликта и уча­ствовать в управлении им?

2.  Укажите основные причины, в силу которых руководитель становится непосредственным участником конфликта.

3.  Какое значение для управления конфликтами и стрессами имеет правовая культура руководителя?

4. Назовите задачи и функции руководителя, выступающего по­средником в конфликте между своими подчиненными.

5. Каковы основные требования к качествам руководителя при разрешении конфликтов?

6. В чем проявляется значение личного примера руководителя при урегулировании социально-трудовых конфликтов?