Анализ особенностей карьеры в предпринимательстве

Тема 5. Индивидуальные стратегии по управлению карьерой 

Практическое занятие: «Анализ особенностей карьеры в предпринимательстве» (2 часа)

Опросный лист  практического занятия:

«Анализ особенностей карьеры в предпринимательстве»

Слушатель группы МВА «Менеджмент»

____________________ (Фамилия, инициалы)

1. Перечислите пятерку наиболее востребованных сегодня профессий в бизнесе. Чем это обусловлено?

2.Чем характерен принцип индивидуальной карьерной стратегии –  «принцип осмысленности»?

       3.Чем определяется успешность карьерного успеха в малом бизнесе?

       4.Сформулируете практические рекомендации предпринимателю по формированию успешной карьеры:

5.Объясните содержание понятия «Стеклянный потолок»:

6. Что мешает карьерному росту женщин в России?

Задание на самостоятельную подготовку: разработка кейса на основе анализа личной профессиональной деятельности. Предлагается 2-3 слушателям, которые готовят сообщения на 4-5 минут по теме предстоящего занятия. Кейс: «Механизм корпоративной карьеры на моей фирме».

Тема 6. Кадровая логистика корпоративной карьеры 

Теоретическое занятие (2часа). Методы: лекционный и презентационный

Корпоративная карьера, ее условия. Механизм корпоративной карьеры. Эффективная кадровая логистика, методические основы и рекомендации,  задачи.

Обсуждение кейса: «Механизм корпоративной карьеры на моей фирме»

Карьера профессиональная и карьера корпоративная

Все, что было сказано выше, относится, в первую очередь, к профессиональной или деловой карьере, то есть карьере работника в контексте всей его трудовой биографии. Движение работника в организации -  внутриорганизационную карьеру, мы назовем корпоративной карьерой.

Корпоративная карьера и профессиональная карьера пересекаются: корпоративная карьера почти всегда бывает частью профессиональной. Случается, однако, что блестящая профессиональная карьера человека никак не влияет на корпоративную – карьеру в конкретной организации. Компания приняла на работу специалиста с блестящим резюме и объективными успехами на прежних местах работы, но здесь его дела не пошли, и корпоративная карьера не состоялась. Однако успешное продвижение работника в организации может изменить всю его дальнейшую профессиональную карьеру. Так бывает часто – человек приходит в организацию со скромными заслугами, но в компании раскрывается, приобретает опыт, у него появляются достижения. Такого работника с удовольствием возьмут в другую компанию.

Условия корпоративной карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий  карьеры:

- высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий корпоративная (внутриорганизационная) карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Единое кадровое пространство и корпоративная карьера

Большая организация или корпорация представляет гораздо более широкие возможности для корпоративной карьеры.

Отличия большой организации или корпорации от небольшой организации:

- развитая структура;

- «высокая» иерархическая лестница;

- несколько направлений деятельности или бизнесов;

- большая номенклатура должностей;

- наличие дочерних предприятий или филиалов;

- значительная прослойка управляющих («белых воротничков»);

 - заметная ротация кадров.

В таких организациях карьера может строиться уже не по линейным законам. Разные предприятия, входящие в корпорацию, имеют разные карьерные возможности и по уровню должностей, и по уровню зарплат. Эти различия создают ресурс корпоративной карьеры, недоступный малым и средним компаниям.

Однако для использования в полной мере ресурса корпоративной карьеры в крупных компаниях целесообразно придерживаться следующих принципов:

- «пропусти идущего в гору»;

- «кадровая прозрачность»;

- «единое кадровое пространство»;

- «любому специалисту есть место»;

- «сначала свои, потом другие».

В любой организации есть работники, которые дорастают до своего «потолка», когда предприятие не может предложить сотруднику место, более соответствующее достигнутому им профессиональному уровню. В корпорации такому сотруднику, «идущему в гору», может быть предоставлен путь и найдено подходящее ему место.

Принцип «прозрачности» позволяет кадровику найти такого специалиста, «идущего в гору», в любой части корпорации.

Принцип «единого кадрового пространства» позволяет «видеть» любого сотрудника, независимо от его принадлежности конкретным филиалам или юридическим лицам, входящим в корпорацию, и перемещать работников не только в рамках одной компании (филиала), но и между компаниями (филиалами).

Единое кадровое пространство корпорации можно представить в виде матрицы, где по строкам располагаются наименования должностей предприятий, входящих в корпорацию (с соблюдением сквозной иерархии), а в столбцах – наименования предприятий. Тогда в ячейках будут работники или вакансии. В результате кадрового аудита определяется карьерная и профессиональная перспектива сотрудника и составляется матрица кадрового резерва (см. таблицу 1).

Таблица 1

Матрица кадрового резерва

В матрице становятся наглядными потребности организации в кадрах, выделяются сотрудники, которые могут быть переведены из-за неэффективности или, напротив, по причине высокой квалификации. Именно не понижены или повышены, а переведены, поскольку в корпорации изменение позиции сотрудника в иерархии не всегда очевидно.

Согласно принципу «сначала свои, потом другие», на вакантную должность в первую очередь ищут сотрудника, «идущего в гору», из резерва. Если же это не удается, то обращаются на рынок труда.

Механизм корпоративной карьеры - кадровая логистика

Кадровая логистика – термин, предлагаемый для обозначения набора приемов и процедур для перемещения сотрудников внутри корпорации.

В корпоративных перемещениях кадровая логистика призвана найти ответы на следующие вопросы:

 - какова потребность корпорации в кадрах, и в каких именно?

- есть ли в корпорации такие сотрудники, возможности которых переросли требования их должностей?

- в каких частях корпорации они работают, является ли перемещение для них карьерой, будет ли перемещение для них мотивирующим фактором?

- с кем (с каким руководством) нужно договориться о переводе этих сотрудников?

- каких сотрудников необходимо побудить освободить места «идущим в гору» и куда, в свою очередь, переместить их?

- что делать с образовавшимися вакансиями: повторить действия со второго шага этого алгоритма или искать специалистов на рынке труда?

Как видим, при карьерных перемещениях даже одного человека внутри корпорации необходимо выстроить логистическую цепочку, которая связывает взаимными договоренностями и согласованными действиями несколько руководителей разных подразделений или предприятий. Понятно, что эта цепочка реализуема при наличии тесных горизонтальных связей кадровика с руководителями всех уровней и всех предприятий. Надо ли говорить, что в таких условиях руководителям и кадровикам легче обратиться к рынку труда и найти там нужных специалистов безо всяких хлопот.

Однако, несмотря на свою сложность, кадровая логистика, обладает рядом неоспоримых преимуществ по сравнению с политикой набора новых работников «со стороны»:

- показывает сотрудникам, что карьерный рост в корпорации возможен; - побуждает к профессиональному и карьерному росту;

- содействует закреплению сотрудников в корпорации;

- укрепляет горизонтальные неформальные связи между сотрудниками; - создает возможности для обогащения профессионального опыта узких специалистов;

- создает возможности для здоровой ротации, давая шанс перспективным специалистам;

- дает преимущество более короткого адаптационного периода работника корпорации по сравнению с «внешним» работником.

Работа по организации кадровой логистики требует системного взгляда на кадровый ресурс корпорации, аналитического подхода при подготовке перемещений. На этапе реализации перемещений особенно важными становятся коммуникативная компетентность сотрудников кадровой службы и его формальные и неформальные связи с лицами, от которых зависит успех кадровых перемещений в конкретных случаях.

Регулярный кадровый аудит дает возможность планировать и готовить кадровые перемещения. В компании «East Line» эту функцию выполняет специализированное подразделение, задачей которого является мониторинг структуры и эффективности работников. Аудит выявляет те звенья структуры, где требования должности и компетенции человека начинают расходиться. Для более точных измерений привлекается отдел оценки персонала. При перемещении сотрудников группа адаптации персонала контролирует прохождение испытательного срока.

Использование методов кадровой логистики повышает роль и линейных руководителей в решении кадровых вопросов. Однако вовлечение линейных руководителей в эти процессы достигается не одномоментными акциями (приказами руководства и пр.), а настойчивой работой кадровиков предприятий корпорации по установлению неформальных связей, кропотливым разъяснением достоинств кадровой логистики по сравнению с подбором «внешнего» персонала.

Методические и организационные основы кадровой логистики корпоративной карьеры

Планирование корпоративной карьеры – важнейший элемент кадровой логистики, представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост - это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация - это назначение работника («по горизонтали») на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу. В линейных подразделениях продвижение руководителей в основном идет «по вертикали», но возможна и ротация на вновь создаваемые структуры, на предприятия, находящиеся в предбанкротном состоянии. Должности специалистов замещаются путем роста в пределах штатного расписания от младших должностей к старшим и через систему кадрового резерва.

Исходным фактором в планировании корпоративной карьеры руководителей и специалистов является пятилетнее и текущее планирование потребности в кадрах этих должностных категорий с учетом прогноза развития предприятия на основе расширения его деятельности в условиях рынка, освоения новых технологий и других достижений НТП. Индивидуальные планы развития карьеры после специального отбора разрабатываются для руководителей и специалистов кадровыми службами совместно с руководителями подразделений и работниками по ключевым должностям и специальностям, а также для наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. По остальным руководителям и специалистам развитие идет по плану работы с резервом. Индивидуальное планирование карьеры работника, зачисленного в резерв, осуществляется с учетом требований конкретной должности, его потенциальных возможностей, профессиональных и личных качеств.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо:

- рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

- определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

- предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

- оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

- учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Методические рекомендации по проведению эффективной кадровой логистики в рамках корпоративной карьеры

- они могут быть основой прогнозирования вакансий и замещения должностей.

Общие положения

1. Методические рекомендации предназначены руководителям и работникам кадровых служб для реализации эффективной кадровой логистики в рамках корпоративной карьеры.

2. Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому и т. д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы предприятия. План карьеры может корректироваться по срокам и т. п.

3. Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника:

- мотивация на карьеру;

- качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;

- заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия;

- профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

- заключение или рекомендация другого предприятия (бизнес – структуры), если работник поступил (переведен) на работу с него;

- психологическая пригодность к требуемой производственной (предпринимательской) деятельности.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т. д.

4. Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя (работника) службы управления персоналом (отдела кадров). В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

5. План карьеры работника утверждается руководителем предприятия, с ним знакомятся:

- соответствующие заместители руководителя предприятия;

- руководитель службы управления персоналом;

- руководитель подразделения, где работает работник;

- соответствующие работники кадровой службы;

- сам работник, на которого составлен план.

Задачи и особенности проведения эффективной кадровой логистики в рамках корпоративной карьеры

1. При планировании корпоративной карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

- ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

- стоят перед подразделением, предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т. д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

2. Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, предприятия, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в системе непрерывного обучения (СНО), к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики

3. При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т. е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т. д.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

4. Работник, стремящийся сделать карьеру, имеет возможность с помощью компьютерной системы «Самооценка качеств менеджера для планирования карьеры» (СКПК) посмотреть на себя как бы со стороны и получить рекомендации о том, какие качества требуют развития, а какие нет. О желательности проведения этой процедуры целесообразно сообщить в беседе, которую должен проводить работник кадровой службы перед планированием карьеры.

5. В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

В плане должны быть указаны:

- общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

- заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

- результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);

- сведения о предшествующей подготовке в СНО, в резерве кадров и т. п.;

- срок (с какого по какой год), на который составлен план;

- другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 14 граф, в которых указываются следующие данные:

- наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

- срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

- виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);

- наименование видов подготовки в СНО;

- сроки подготовки в СНО;

- планируемое учебное заведение для подготовки в СНО;

- предполагаемое направление обучения;

- оценки, получаемые работником при подготовке в СНО, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т. п.

- прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана карьеры работника.

6. Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление — ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

Таблица 2

План карьерного роста руководителей и специалистов

Таблица 3

Утверждаю Руководитель предприятия

План карьеры

Общие сведения

1. Фамилия: Петров.

2. Имя: Петр.

3. Отчество: Петрович.

4. Должность: сменный инженер одноцеховой КС.

5. Возраст: 27 лет.

6. Стаж работы: 9 лет, из них 4 года на последнем месте.

7. Образование: высшее специальное, окончил в 1995 г. МИНГ им. Губкина.

8. Заключение последней аттестационной комиссии: "Занимаемой должности соответствует, обладает хорошими знаниями и умениями. Достоин продвижения по работе на более высокие должности".

9. Подготовка в СНО: не проходил.

10. Нахождение в резерве кадров: не зачислялся.

11. Оценка по результатам собеседования: работой удовлетворен, очень хотел бы повысить свой профессиональный кругозор, заинтересован в развитии карьеры.

12. Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств: 4,03, в том числе:

      а) анкетные данные: 4,00;
      б) личностные качества: 4,09;
     в) профессиональная подготовка: 4,00. Оценки соответствуют требованиям рабочего места.

13. Срок планирования карьеры: с 1995 по 2004 г. (на 9 лет).

14. Другие сведения:

     а) не считается с личным временем в интересах работы;
    б) настойчив в достижении поставленных целей, однако не упрям, идет на компромисс;
   в) в меру честолюбив, заботится о своем престиже.

Бесплатная лекция: "Содержание" также доступна.

Литература:

1. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия, М.: Дело, 1998. – С.272.

2. Управление персоналом. Учебник для вузов //под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. – М.: ЮНИТИ, 2002. – С.560.

3. Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру. Компания HRC/Кадровый Клуб. Сайт «Развитие Бизнеса.Ру» http://www.devbusiness.ru/development/hrm/hrc_hr_logistics.htm

Применение технических средств: занятие проводится в компьютерном классе с использованием мультимедийного диапроектора.