Командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельности
командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельности
Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Поэтому в теории менеджмента частенько прибегают к аналогиям, заимствуя примеры эффективного управления из мира спорта, политики либо армейской жизни. Мысль командных способов работы появилась по аналогии со спортивными коллективами. Часто тренеры, объясняя успехи команды, составленной из заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку: “Порядок бьет класс”. Оказалось, что это правильно и по отношению к производственным группам, где одним из высших достижений эффективного управляющего считается создание сплоченной команды единомышленников.
Процессы командообразования в организациях из-за собственной трудности с трудом поддаются исследованию и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтоб выявить истинные причины регуляции организационного поведения, нужно проникать в глубинные слои межличностных отношений.
чтоб понять, как формируется и действует команда и найти её достоинства и недочеты, приходится обращаться к концепциям и способам экономической психологии, теории мотивации и групповой динамики. С признанием роли человеческого фактора многократно отвергнутая концепция “психологизации” экономических и социальных явлений в жизни общества опять возвращается в исследование управленческих действий. К необходимости полного учета и использования человеческого фактора в управлении организацией, фактически, и сводится требование софтизации менеджмента, выдвинутое основоположниками теории организационного поведения и управленческой антропологии.
Функциональный, либо механистический подход к использованию человеческого фактора
К числу активно обсуждаемых заморочек стратегического менеджмента относится вопрос о том, какому из двух давно узнаваемых подходов к достижению высокой эффективности совместной деятельности отдать предпочтение - классическим моделям организационного управления либо поведенческим концепциям экономической психологии.
Согласно идеям классиков (М. Вебера, Ф. Тейлора и Г. Эмерсона) и ряда современных авторов (Г. Саймона, Ф. Лютенса, О. Виханского) следует постоянно стремиться очень употреблять достоинства разделения труда. Для этого, создавая систему управления, нужно заблаговременно верно распределить меж членами организации права, обязанности, ответственность, исполнительские и управленческие функции. Людей необходимо подбирать и обучать добиваясь их соответствия профессиональным и должностным чертам, зафиксированным в тарифно-квалификационных справочниках и должностных инструкциях.
Исходя из данной механистической концепции оптимального использования человеческих ресурсов оргструктура компании обязана выбираться в согласовании с её стратегией, системой целей, задачками и функциями. При таком условии подбор служащих на конкретные должности подобен отлично отлаженному механизму. Узенькая специализация задач и регламентация деятельности ориентируют каждого работника на выполнение частичной функции и в принципе не требуют от него понимания общего плана, концепции и миссии организации. Схожий формальный подход может дать желаемые результаты, но только при стабильной наружной среде, неизменности долгосрочных целей организации, отлаженной технологии производства и наличии четких алгоритмов управления.
При ускоряющихся организационных конфигурациях рациональная модель организации оказывается неспособной скоро приспособиться к переменам, она несет в себе все недочеты иерархических многоуровневых структур, зараженных вирусом бюрократизма.
Рекомендуемые материалы
На сегодняшний день в теории менеджмента рассматривается несколько способов борьбы с бюрократизмом, косностью и сопротивлением нововведениям в обычных корпоративных структурах.
Один из них - дистанционный менеджмент, когда меж верхним уровнем иерархии в организации и непосредственными исполнителями с помощью информационных технологий инсталлируются коммуникативные каналы и различного рода экспертные системы принимают на себя те функции управления, которые в обыденных оргструктурах возлагались на менеджеров среднего уровня.
Другой предлагаемый вариант - ликвидировать многоуровневую иерархию оргструктур управления и перейти к сетевым либо горизонтальным структурам самоменеджмента.
Еще одна возможность связана с внедрением разрабатываемой сейчас концепции адаптивных самонастраивающихся систем, предложенной в свое время Р.Акоффом, Ф.Кастом, Н.Моисеевым и другими специалистами по системному анализу.
Авторы этих способов дают отрешиться от жесткого принципа единоначалия по всей властной вертикали и сделать условия для полного включения устройств групповой самоорганизации. Но они не учитывают, что в хоть какой организации при ликвидации формально установленной должностной субординации на смену ей непременно приходит неформальная латентная структура межличностных отношений, которая также имеет иерархическое строение. Оказывается, властные дела в организации принципиально неустранимы. Так, при попытке сформировать сетевые структуры, к примеру в виде рабочих либо проектных групп, субординация в межличностных отношениях сохраняется, но воспринимает другие формы, и тогда властные возможности и функции управления переходят от формального управляющего к неформальным фаворитам.
совсем другие решения трудности управления организационным поведением дают такие мастера в области теории управления, как С. Бир, П. Вейлл, П. Э. Лэнд, заявляющие о необходимости софтизации менеджмента. По их убеждению деятельность менеджеров представляет собой искусство, поскольку управленческие решения приходится воспринимать и осуществлять в условиях риска, неопределенности, дефицита времени и информации.
настоящие хозяйственные ситуации уникальны по собственной природе и совсем частенько менеджер сталкивается с тем, что не поддающиеся предварительному учету происшествия внезапно получают первостепенное значение. Поэтому учение о руководстве поведением людей в организации нельзя в полной мере свести к составлению алгоритмов управления и изложить исчерпывающим образом в справочных пособиях. В работе управляющего существенное место занимают творческие и эвристические операции, но конкретно эти составляющие не поддаются формализации, поскольку механизмы интеллектуального труда до сих пор не исследованы. Следовательно, в собственных развитых формах управление поведением людей в организации представляет необыкновенную форму исполнительского искусства - это свободная творческая деятельность, основанная на научном фундаменте и сочетающая приемы ремесла и вдохновение, талант и профессиональные навыки.
Примечательно, что о руководстве как об административном искусстве говорил еще Ф.Тейлор. Сущность такового вида искусства - обеспечение заслуги намеченных результатов силами остальных людей. Конкретно это, по мнению американского специалиста по менеджменту Л.А. Аллена, является самой принципиальной способностью, которой обязан обладать управляющий. Но его способности эффективно управлять физическими и интеллектуальными действиями собственных подчиненных значительно ограничивает действие фактора неопределенности.
основным источником, порождающим фактор неопределенности в социальных системах, является сам человек, поведение которого очень трудно, чтоб его деяния можно было втиснуть в привычные схемы системного анализа, теории принятия решений и представить в виде алгоритмов управления. И хотя административные нормы и должностные аннотации ограничивают свободу выбора и задают предпочитаемые эталоны организационного поведения, они не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения.
задачка согласования личных, групповых и общеорганизационных целей входит в число главных функциональных обязанностей управляющего. Чтоб навести подчиненных на достижение общих целей, ему приходится прибегать к разным, порой достаточно твердым способам мотивации, находя их в конкретных проблемных ситуациях методом проб и ошибок. При этом он обязан воспринимать во внимание не лишь конкретные условия деятельности, но и личные особенности подчиненных, их настроение, групповые и личностные установки. Управляя поведением людей, ему приходится полагаться больше на свою интуицию и профессиональный опыт, чем на научные рекомендации.
большая часть менеджеров, заставляя работать чужие руки и головы, обязаны прибегать к разным тактическим средствам мотивационного управления, т.Е. В широком смысле слова к политике кнута и пряника. Но современные концепции стратегического менеджмента дают другое решение, обращаясь к забытой многими, но важнейшей функции управления - функции воспитания, которая не ограничивается лишь педагогическим действием. В действиях групповой самоорганизации действуют различного рода причины регуляции поведения и механизмы общественного контроля.
чтоб эффективно управлять совместной деятельностью людей в современных организациях, потребовались новейшие подходы к моделированию организационного поведения, основанные на законах социальной психологии, групповой динамики и психологии личности. Концепция софтизации менеджмента как раз и базируется на широком применении психологических знаний в моделях такового рода. Приняв её на вооружение, мы вправе разглядывать производственную компанию как недетерминированную социальную систему, главным системообразующим фактором которой являются люди, вступившие в процессе трудовой деятельности в организационные, управленческие и межличностные дела.
Такое представление противопоставляется моделям классического менеджмента, где, как уже отмечалось, всякую компанию разглядывают как композицию замещаемых членов, за каждым из которых в процессе разделения труда закрепляются определенные частичные функции и шаблоны поведения. Основной недочет этого функционального подхода состоит в том, что не учитываются особенности межличностных взаимодействий, хотя еще со времен Хоторнских экспериментов понятно, что сложившиеся человеческие дела в значимой мере предопределяют эффективность совместной работы.
С принятием концепции софтизации менеджмента стало вероятным строить компанию на совсем других принципах, распределяя функции, выбирая способы управления и приспосабливая его структуру не под стратегию и текущие проблемные ситуации, а под нанимаемых служащих с учетом их опыта, способностей, знаний, навыков и умения. В процессе работы люди получают возможность свободного выбора должности и рода занятий. В неких японских компаниях, к примеру, новеньким дают самим выбирать себе место в организации, но при этом специалисты-консультанты помогают им оценить собственный творческий потенциал, раскрыть свои задатки и способности, восполнить недостающие знания в системе обучения, а руководители - установить правильные деловые дела с остальными членами коллектива. Юных служащих всячески поощряют повышать уровень притязаний и осуществлять самые смелые планы.
Если в японских компаниях превозносится мысль “единой семьи”, то в западных моделях менеджмента предпочитают говорить о “сплоченной команде единомышленников”, делая упор на аналогии с миром спорта. “Все хозяйственные операции, - пишет Ли Якокка, - можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то и из других факторов не достаточно что удается сделать”.
Командообразование - острая неувязка во всех областях, где нужно эффективное групповое роль (в бизнесе, политике, спорте), но её создание представляет сложный творческий процесс, требующий больших денежных издержек и интеллектуальных усилий. Далеко не каждый управляющий владеет подходящими для этого навыками, знаниями и временем, и, видимо, не случаем мастера по управлению персоналом частенько рекомендуют ложить работу по формированию команд на кадровые службы организации. Но хотя их помощь полезна, все же основную роль в сплочении подчиненных в команду единомышленников обязан играться непосредственный управляющий коллектива, и конкретно это в конечном счете является его главной задачей. Он обязан помочь им выработать единую систему ценностей как фундаментальную базу организационной культуры, поставить вдохновляющие цели, вдохновить на получение выдающихся результатов, создав нужные условия и обеспечив средствами заслуги.
Командный дух в коллективе, благоприятный социально-психологический климат, творческая атмосфера, взаимопонимание, доверие, согласие и взаимопомощь достигаются при выполнении ряда условий.
основное из них - отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за деяния каждого. При выполнении данного условия возникает так называемый синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного множатся на усилия остальных и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачки, непосильные для обыкновенной рабочей группы профессионалов.
Синергетический эффект достигается в итоге “групповой компенсации личных неспособностей”. Разделение труда воспринимает другие формы, чем в обыкновенной организации. Свои профессиональные обязанности члены коллектива распределяют меж собой сами в зависимости от складывающихся условий деятельности. В каждой проблемной ситуации делать рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом. Неумение одного совершать какие-или работы либо операции компенсируется навыками и сноровкой другого. В итоге первичный коллектив становится первоклассной командой.
Наличие таковых команд дозволяет упростить линейно-функциональную иерархию и сделать структуру организации более динамичной. Организация становится гибче, лучше реагирует на конфигурации и автоматом снимает многие трудности бюрократии.
Другое принципиальное условие удачливости командообразования - конгруэнтность структур коллектива, т.Е. Совпадение канонической организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений. На практике достичь такового совпадения очень тяжело, поэтому традиционно стараются добиться того, чтоб управляющий коллектива являлся и его неформальным фаворитом. По словам П. Дракера, в сплоченной команде единомышленников, возглавляемой признанным фаворитом, обыденные люди стают способными совершать экстраординарные дела.
В задачку фаворита входит избавление служащих от чувства ужаса перед неудачами. Отсутствие уверенности в собственных возможностях побуждает, по словам А. Вайсмана, обыденные коллективы “заурядных” исполнителей занижать планку поставленных целей. Но заурядность значит заменяемость, а это самый большой неприятель фуррора в деловой жизни. Команда-победительница обязана быть готова встретиться с препятствиями и настроиться на их преодоление. Неудачи, конфликты следует разглядывать как вероятные “точки роста”, как сигналы о назревшей необходимости организационных конфигураций.
управляющий-фаворит должен убедить собственных подчиненных в том, что они не обязаны бояться браться за самые сложные задачки, что они имеют право на риск, что ошибки часто стают ключом к успеху.
совместно с тем вряд ли можно согласиться с утверждением неких авторов, что командные способы работы в организации являются высшей и более эффективной формой сочетания группового самоуправления и единоначалия. Даже сплоченная вокруг собственного фаворита команда единомышленников отнюдь не постоянно достигает наибольшей результативности.
Так, если говорить о команде топ-менеджеров, входящих в штаб-квартиру либо директорат компании, то, по словам Питера М. Сенге, частенько находится, что её члены лишь делают вид, что преследуют некую коллективную стратегию, создавая видимость сплоченности и нацеленности на общее дело. На самом деле они отдают все время борьбе за престиж, стараясь избегать того, что способно попортить их бизнес личную репутацию. Ради заслуги хотимого стиля они подавляют все разногласия, так что в итоге их совместные решения оказываются или слабыми и компромиссными, или отражающими мировоззрение и интересы того, кто смог “оседлать” всю команду.
Специалист по стратегическому менеджменту К. Боумен направляет внимание на таковой недочет командной деятельности менеджеров, как формирование ими неверного представления о положении компании. Как ни феноминально, это происходит в тех вариантах, когда они “считают себя непревзойденно сработанной командой. Они разделяют стереотипные взоры друг друга на конкуренцию, клиентов и рабочую силу. Они переинтерпретируют либо игнорируют отрицательную информацию, которая не сходится с их представлением об окружающем мире”.
Мысль о вреде коллективного единомыслия выразил еще в Х в. Древнеарабский последователь Аристотеля Абу Наср аль Фараби: “Группу людей, следующих одному мнению и ссылающихся на один и тот же авторитет, ведущий их за собой, … можно разглядывать как один разум, а один разум может заблуждаться... Когда же разные разумы сойдутся после раздумий, самопроверки, споров, прений, дебатов, рассмотрения с противоположных сторон, то тогда не будет ничего вернее того убеждения, к которому они придут”.
Заметим, что конкретно таковым образом японские управляющие добиваются общего консенсуса при принятии управленческих решений, вовлекая во всестороннее дискуссия назревших заморочек всех членов рабочей группы. Каждый участник свободно высказывает мировоззрение, но избегает критических замечаний в адрес оппонентов. Согласия достигают требуя дополнительной информации, разъяснений, советов, письменных отчетов. Этот вариант коллективного принятия управленческих решений, узнаваемый как способ “ринги”, на наш взор, можно разглядывать как один из вероятных приемов командообразования и в русских условиях.
Авторы статьи участвовали в составлении проекта организационного развития производственно-экспериментального подразделения крупного фармацевтического компании ВИЛАР, один из разделов которого был посвящен внедрению командных способов работы.
Уже на первом этапе составления программы исследования обнаружилось, а в ходе аналитического обследования подтвердилось, что рекомендуемые психологами способы подбора членов команды в данном случае не могли быть применены. Они акцентируют внимание лишь на психологической сопоставимости работников, предлагая отсеивать тех, кто не отвечает этому условию. Таковой метод построения команды, подходящий в проджект-менеджменте при разработке рабочих либо проектных групп, оказался неосуществим при формировании команды в давно сложившемся коллективе высококвалифицированных управляющих подразделений, входящих в состав директората ПЭЗ ВИЛАР.
Выдвигая на первый план психологическую сопоставимость как основной объект исследования, некие авторы (к примеру, В. Авдеев в собственной книге “Формирование команды”, М., Гардарики, 1999) совсем не принимают во внимание уровень профессиональной подготовки, особые знания, навыки и умения членов команды. Если бы мы пошли по этому пути, то, отобрав с помощью особых тестов психологически совместимых людей, могли бы получить команду лично преданных руководителю и довольных друг другом служащих, не способных, но, к решению производственных задач. В итоге исследования стало разумеется, что лишь единство профессиональных и личных черт работников может дать разыскиваемый эффект синергетичности.
Процесс командообразования на ПЭЗ ВИЛАР подтвердил также, что нужно критически относиться и ко многим рекомендациям западных профессионалов. Так, следуя советам знатного американского ученого Дж. С. Максвелла, менеджер, создавая “команду собственной мечты”, обязан отыскивать и окружать себя сильными фаворитами, поддерживать в них дух состязательности, развивать “инстинкт победителя”.
Исследования проявили, что попытка следовать рекомендациям Дж. С. Максвелла и сформировывать команду лишь из фаворитов обречена на неудачу. Это подтвердилось в ходе командообразования, когда в состав директората ПЭЗ ВИЛАР были введены мастера с явными чертами неформальных фаворитов. Они не смогли продуктивно работать ни друг с другом, ни со старыми членами директората, поскольку каждый из них хотел очень влиять на всех членов группы и отстаивать свое видение трудности несмотря ни на что. Это повышало возможность возникновения дисфункциональных внутригрупповых конфликтов, которые неизбежны при столкновении разных лидерских стилей управления организационным поведением.
По нашим наблюдениям по мере профессионального роста каждый фаворит становится все более самостоятельным, работа в команде в качестве рядового сотрудника не может давать ему внутреннего ублажения, и он стремится покинуть её ради свободы действий. Поэтому коллектив с несколькими деловыми фаворитами скоро распадается на “ядра”, соперничество фаворитов уничтожает командный дух, и руководителю организации приходится тратить время и силы на улаживание конфликтов меж фаворитами и их последователями, враждующими друг с другом.
Подтвердились и предостережения Питера М. Сенге о вреде группового единомыслия при формировании команды по типу “лидер - последователи”. Вправду, единственному руководителю-фавориту еще легче добиться высокой групповой сплоченности, у служащих такового коллектива меньше заморочек в общении (меньше недопонимания, напряженности, враждебности, недоверия), а стабильная обстановка способствует увеличению производительности труда и свойства принимаемых решений. Но, как оказалось, преобладание взаимодействий с положительной эмоциональной окраской приводит к сходству позиций участников группы по самым различным вопросам либо по отношению к кому-или. Групповое единомыслие поощряет их скрывать свои взоры, чтоб не нарушать с трудом достигнутую гармонию, поскольку они считают, что их несогласие может подорвать чувство принадлежности к группе и схожих ситуаций следует избегать. В таковой атмосфере у членов команды существует одна задачка - держаться общей полосы в обсуждении, даже если кто-то из них не делит данную точку зрения. В итоге коллектив обязан воспринимать посредственное решение, не задевающее ничьих интересов.
Предварительные итоги исследования подводят к выводу, что эффективная команда может состоять из самых различных личностей, а групповая сплоченность и взаимопонимание достигаются активными способами обучения, включая ролевые игры, личное управленческое консультирование и долгие социально-психологические тренинги. Обязательное условие формирования сплоченной команды - наличие у самого управляющего лидерских свойств и организаторских способностей, а также его полноценное роль во всех тренингах компетентного делового общения вровень с остальными членами команды.
И еще один урок. С появлением командного духа, усвоением корпоративной культуры, ценностных ориентаций и эталонов поведения формирование команды не заканчивается. Поэтому нужно сделать систему мониторинга межличностных отношений и психологической коррекции конфликтов и срывов, вероятных в действиях организационного развития.
Литература
Ещё посмотрите лекцию "3.8 Магистрально-модульный принцип построения" по этой теме.
1. Якокка Ли. Карьера менеджера. - М.: Прогресс. - 1991. - С. 17.
2. Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов фуррора. - М.: Экономика. - 2004. - С. 226.
3. Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера. - М.: ИНФРА-М. - 1999. - С. 128.
4. Сенге Питер М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. - М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”. - 1999. - С. 48.
5. Боумен К. Базы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ. - 2004. - С. 16.
6. Философские трактаты. - Алма-Ата. - 1970. - С. 45.
