| Команда как современный метод администрирования.
Контрольная работа по курсу : «Организационное поведение».
Выполнила: студентка заочного факультета Гр.№ 566 (специальность «Менеджмент») Кулипанова Ю. А.
Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов
Кафедра международного менеджмента
2004 г.
Понятие команды. Культура организации команды. Этапы развития команды. Формы управления командой.
Введение.
В конце 80х-начале 90х годов в деловой среде США и Западной Европы появился и быстро завоевал популярность такой метод развития организации, как командообразование. Произошло это не случайно. Во-первых, в условиях перехода от обезличенного массового потребления товаров и услуг к большему уровню требовательности потребителей к качеству и обслуживанию, излюбленная иерархическая пирамида организации, где небольшая группа высшего руководства осуществляла контроль над остальными служащими, перестала работать. Возникла необходимость максимального использования человеческого потенциала путем делегирования ответственности тем, кто непосредственно производит данные товары и услуги и таки м образом знает и может полностью удовлетворить потребности потребителей. Структура такой организации стала скорее напоминать паутину, чем пирамиду в центре находятся люди, которые упорядочивают совместную работу множества небольших команд, находящихся на периферии.
Во-вторых, известно, что до последнего времени теории управления персоналом в основном сосредотачивались на удовлетворении потребностей служащих в материальном благосостоянии, карьерном росте, статусе, власти и репутации. Людей заставляли работать быстрее, эффективнее, удовлетворять потребности потребителей и т. п., что поощрялось ростом заработной платы, временем оплачиваемого отпуска и другими материальными ценностями. Но в настоящее время стало ясно, что люди не хотят слепо выполнять распоряжения менеджеров и хотят получать больше от своей работы, чем просто материальные блага они хотят чего-то, что вдохновляет и воодушевляет, хотят использовать не только разум, но и сердце.
Таким образом, постепенная эволюция совместной деятельности и становление партиципативной организационной культуры определили составляющие новой доктрины управления персоналом доктрины командного менеджмента предполагающей участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, коллективную ответственность за результаты труда, всемерное развитие и использование индивидуального о группового потенциалов.
Сам метод командообразования ведет свое начало из двух подходов:
Подход вовлечения персонала служащих нижнего звена в процесс решения проблем, получения от них предложений по улучшению производственного процесса, и вообще обратной связи на решения руководства.
Менеджмент качества, который допускает непосредственную работу персонала с потребителем и создание команд по улучшению процесса работы.
Предполагается, что метод команды позволяет в большей степени уполномочивать персонал на возможность самостоятельного принятия решений и несения ответственности за свою работу.
Понятие команды.
Команда это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи.
Основными признаками команды являются:
Эффективное конструктивное межличностное взаимодействие;
Профессионализм каждого из членов;
Положительное мышление ориентация на общий успех;
Способность согласованно работать на общий результат;
«Нефиксированное», гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.
«Эффект команды». Известно. Что хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и «практически непобедима». «Эффект команды» достигается за счет:
Неограниченной интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда нормирует свой рабочий день сама в зависимости от темпов достижения поставленной цели.
Сокращения потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, повышенная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение.
Использование корпоративных форм принятия решений, что еще более повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.
В основе «эффекта команды» лежит высокая мотивация ее членов работать вместе на общий результат. Мотивационный фон должен достигать такого уровня, который в состоянии:
«перекрыть» повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на «ненормированный» характер работ;
«перекрыть» ожидаемые внешние и внутренние риски торможения хода работ;
Инициировать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.
Высокий мотивационный фон обеспечивается благодаря:
Неординарным формам
стимулирования: более высокая оплата, туристические поездки, интересные командировки; перспективы карьеры, имиджа, общественного признания и прочее.
Исключению традиционных форм административного управления и перевод членов команды на внутрикомандное управление.
Принципы работы команды. Принципы составляют основу командообразования, задают определенные «правила игры» при организации команд.
Принцип работы командыСодержание принципа1. Принцип коллективного исполнения работы.Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (хотя последнее не исключается и в рамках команды)2. Принцип коллективной ответственности.Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.3. Принцип единой для команды формы стимулирования (оплаты) за конечный результат.Оплата и иные формы стимулирования членов команды оговариваются с руководством заранее. Создается «фонд стимулирования (или оплаты)». Распределение фонда происходит только внутри команды, без участия руководства или заказчика4. Принцип высокого стимула команды за конечный результат.Приступая к формированию команды, руководство должно обладать информацией о значимых для кандидатов в члены команды стимулах. На основании этой информации создается «фонд стимулирования».В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но и другие стимулы, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата.5. Принцип автономного самоуправления команды.Управление деятельностью членов команды осуществляется ее руководителем (лидером), а не административным начальством организации.6. Принцип повышенной исполнительской дисциплины.Каждый член команды «отвечает головой» за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды.7. Принцип добровольности вхождения в команду.Это ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, который добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности.
«Плюсы» организации команды. Команда не является универсальным инструментом системы управления. Но в организации команд немало «плюсов».
«Плюс»ПоказательСодержаниеПрофессиональныйВремя
Креативность
КачествоКоманда профессионалов способна быстро и эффективно решить задачу, на которую обычно уходит значительное время.
Команда профессионалов способна генерировать нестандартные решения, создавая «копилку решений»
«Кодекс чести» профессионала не позволит сделать работу некачественно
КоммуникативныйСтиль
КоординацияВ команде отрабатывается стиль сотрудничества и взаимной поддержки
В команде не требуется специальный менеджер, координирующий работу членов команды. Каждый из членов гибко участвует в координации работ. СоциальныйИмидж
ПерспективаНаличие команды создает фирме выгодный имидж, вызывая у клиентов доверие
При наличии команды фирма имеет преимущества в получении выгодных заказов.ДуховныйЦенности
РостРабота в команде формирует созидательную систему ценностей у каждого члена команды.
Работа в команде всегда содействует личностному и профессиональному росту членов команды, а значит и повышает эффективность команды в целом.
«Минусы» организации команды. Создавая команду важно помнить и о ее «минусах», их также немало:
Время: процесс командообразования «времяемкий». Чтобы рабочая группа стала командой требуется немало времени.
Деньги: чтобы члены группы стали командой, требуются деньги на дополнительные тренинговые занятия (необходимо сформировать «командный дух»); возможно, потребуются деньги на дополнительное обучение членов команды.
«Человеческий фактор»: в команде резко возрастает ценность человека, руководителю и члену команды нужно быть к этому психологически готовыми.
Недирективность: административно-командный стиль управления в команде «не проходит».
«Эксклюзивность»: модель команды не всегда пригодна для «тиражирования», каждую новую команду нужно создавать с особой тщательностью и бережностью.
Хрупкость: в команде многое держится на взаимоотношениях между ее членами, на «командном духе», системе ценностей, философии развития. Это категории тонкие и требуют постоянной поддержки, сопровождения.
Культура организации команды.
Процессы осуществления управления предполагают достижение результатов совместно с другими и при помощи других. Независимо от того, как это называется: управление, руководство или администрирование, в основе находятся процессы, обеспечивающие управление ресурсами и возможность координации усилий.
Команда управления является своего рода маленьким обществом, микросоциумом, который, как и человек, должен обладать
групповым сознанием и культурой. Создание, преобразование и поддержание на должном уровне группового сознания команды и ее культуры является задачей проект-менеджера. В рамках общей концепции развития команды выделяются три ее важные части:
Производственная концепция, связанная с информацией о спросе на различные проекты, состоянии рынка, тенденциях его развития и т.д.;
Финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;
Социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.
В процессе управленческо-проектной деятельности проявляется необходимость организации мышления и действий работников команды с учетом партнеров по рынку, т.е. проявляется необходимость культуры.
Культура команды это совокупность типичных для команды ценностей, норм, точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам.
Для того, чтобы существовала и развивалась культурная составляющая команды управления, необходимо научно обосновать и документально зафиксировать основные направления воспитательных действий проект-менеджера. Главной целью документов командной культуры является создание достаточных условий для работы в команде и построение оптимальных профессионально-квалификационных структур персонала, непосредственно влияющих на рост производительности труда и результативность управленческо-проектной деятельности. При создании этих документов широко используются юридические нормативы, методы социальной и гуманитарной психологии, главная цель которых защитить ответственные должности в команде от профессионально некомпетентных работников. В команде могут существовать интертипные взаимоотношения, создающие комфорт или дискомфорт. Это взаимопонимание (индифферентность), взаимопомощь (комплементарность), управление и противоречия (конфликтность).
Идеальным представляется построение и осторожное регулирование некоторой рыночной культуры с гибкими, поддающимися формированию субкультурами в отдельных группах команды управления.
Аспекты культуры команды управления.
Экономическая культура:
Команда как инструмент получения прибыли;
Ориентация на доходность;
Ориентация на контроль.Социальная культура:
Команда, как социальная система;
Социальная уживчивость;
Персональная ориентация.Центротяготеющая культура хозяйственной единицы:
Стандартизация;
Формализация;
Профессиональная специализация;
Задание целей;
Система унификации через внешнюю организацию;
Иерархическая коммуникационная система.Дифференциальные субкультуры:
Автономные единицы;
Неформальность;
Малые единицы;
Целевое соглашение;
Неодинаковые субкультуры из-за самоорганизации и открытой коммуникации.Техникотяготеющая культура:
Техника создает рынок;
Залогом успеха являются исследование и развитие;
Критическим моментом является технический прорыв.Рынкотяготеющие культуры:
Рынок порождает технику;
Успех определятся маркетингом;
Критическим моментом является влияние предпочтения клиента.Культура, тяготеющая к стабилизации:
Регламентированная надежность;
Стремление к равновесию;
Боязнь риска;
Тенденция к сохранению;
Стабильность прочнофундаментированная организация типа «дворец».Культуры, ориентированные на инновации:
Хаотические всплески хозяйственной активности;
Потребность в разбалансировании;
Тяга к риску;
Тенденция к переменам;
Гибкость бесфундаментная организация типа «палатка»
Нужно подчеркнуть следующие три момента, касающиеся особенностей работы команды:
Управление в команде является деятельно-ориентированным. Результативная управленческо-проектная деятельность направлена на практические действия, а не на канцелярские процедуры или правила. Командный стиль управления уделяет особое внимание решению проблем выполнения поставленных задач за счет развития персонала, каждого отдельного работника, совершенствования условий труда и удовлетворению требований технологии и заказчика.
Командное управление является индивидуально-ориентированным. Проект-менеджер стремится рассматривать каждого члена команды как личность и предлагает ему проекты и программы, идущие навстречу индивидуальным потребностям.
Управленческо-проектная деятельность ориентирована на будущее.
Эффективная реализация проекта командой осуществляется за счет обеспечения ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда работниками.
Этапы развития команды.
На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что ее хватит надолго.
Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и чреват рисками, однако
он необходим для создания норм самоопределения команды.
Четкость намерений и сплоченность команды способствуют в результате более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются, для этой фазы также характерны особые процессы.
Действия, необходимые для построения команды.
Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо совершить ряд действий:
отобрать подходящих сотрудников;
отрегулировать численность команды;
совместно определить цели и задачи;
объяснить , какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;
договориться о групповых нормах;
помочь членам команды лучше узнать друг друга;
обучить членов команды;
установить систему контроля и поощрять самоконтроль;
обеспечить поддержание командного духа;
заменять членов команды которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии с разумными стандартами и согласованными правилами.
Далее мы рассмотрим подробнее некоторые действия из этого перечня.
Отбор подходящих сотрудников.
Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый из членов команды должен быть готов отдать свои способности и знания решению командной задачи, в противном случае это пустая трата времени и сил.
Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.
Регулирование численности команды.
Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую с тем, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Конечно, применяя это правило, необходимо действовать осторожно. Кроме того, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля.
Проще всего работать в команде состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую.
С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n**(n-1)/2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из 4 членов только 6.
Если учесть что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команда становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.
Коммуникации усложняются, требуют много времени и могут не охватывать всех членов команды. Более того, достижение консенсуса между всеми членами команды затруднительно, поэтому в обсуждении иногда учитывается только мнение ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к целям команды.
Это особенно заметно в командах состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников.
Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.
В противном случае это произойдет стихийно, однако едва ли будет способствовать достижению командных целей, поскольку возникшие группы связывает в первую очередь взаимная симпатия и общность личных интересов, а не интересы дела. Поэтому процессом разделения большой группы на подгруппы, имея ввиду достижения командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.
Четкая постановка целей и задач.
Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.
Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит персональном, командном или на уровне самой организации. Эти цели должны представлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации. Более того, вопросы творчества и самоуправления так же вносят существенный вклад в общий процесс постановки задачи и их решения в командах.
Для четкой постановки
и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать так же о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.
В то же время цели должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать поддержку и предохранять от деморализации после неудачи). Цели должны предусматривать возможности развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.
Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно вынуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру. Изменения в организационной стратегии и требованиях заказчика так же могут стать источником неопределенности.
Даже методы работы, используемые командами, подвержены изменениям. Технологические перемены могут радикально изменить средства достижения конечной цели. Все организации изменяются или их меняют. Как говорил греческий философ Гераклит, «все течет», и скорость этого течения заметно увеличилась в конце ХХ столетия.
Разницу между целями и подцелями не всегда легко определить. Цели обычно относятся к организационной стратегии и отражают направление долговременной работы для команды. Подцели помогают разделить цели на части, которые можно точно описать, измерить и достигнуть. Таким образом подцеди указывают пути осуществления стратегических целей.
Похожая проблема возникает в результате частичного совпадения целей и из определения с детальным планированием деятельности команды и краткосрочных целей, необходимых для гарантированного выполнения задачи команды.
Таким образом, установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целями организации и индивидуальными целями.
Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут в тайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам например, испытывая нужду в деньгах для выплаты долгов или желая удовлетворить свои карьерные амбиции в организации.
Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными или личными целями. Лидеры и члены команды, преданные идее командной работы, должны быть осведомлены о заботах и индивидуальных целях остальных, не столь заинтересованных ее членов. Вообще для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.
Другими словами, хотя цели команды и являются центральным моментом процесса постановки задач и определения методов работы (то есть технических вопросов), их установление не является чисто техническим делом.
Эффективность команды.
Невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успеха команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Что мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?
К основным элементам эффективности работы команды относятся:
удовлетворение личных интересов членов команды;
успешное взаимодействие в команде;
решение поставленных перед командой задач.
Эти элементы очень сильно взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а так же от преимуществ коллективной формы выполнения командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице и владельца и менеджера, лишены возможности обмениваться идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда.
Эффективность команды зависит так же от следующего шага от того, что произойдет, после достижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организациях показывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решение внешней задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами и ресурсами).
Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены конфликты. Например, даже команда достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые | |
