Мотивация коллективов

Тема 6. Мотивация коллективов

6.1. Сущность и классификация коллективов, стадии их формирования и развития

Классификация коллективов

Коллективы классифицируют по различным признакам (табл. 6.1).

По характеру внутренних связей различают коллективы фор­мальные и неформальные.

Формальные коллективы создаются по внешним причинам: в результате организационного процесса, по воле руководства, для выполнения определенных задач. Они могут быть образованы для выполнения регулярной функции (например, отдел планирования) или решения определенной целевой задачи (например, комиссия по раз­работке какого-либо проекта).

Таблица 6.1

Классификация коллективов

Формальные коллективы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют руководителя, четко опре­деленную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Формальные коллективы обеспечивают единство действий всех составных частей организации, связь различных подразделений с ее общими целями. В основе их выделения лежит целесообразность об­щественного разделения труда.

В неформальных коллективах отношения складываются спонтан­но. Их участники вступают в регулярное взаимодействие по интере­сам для достижения определенных целей.

Неформальные коллективы создаются не руководством путем распоряжений и формальных постановлений, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, увлечениями, привычками и т. п. Такие группы существуют во всех организациях, хотя они и не представлены в структурных схемах.

В неформальных коллективах обычно действуют неписаные пра­вила и нормы поведения. В них складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти коллективы имеют явного или неявного лидера. Часто неформальный коллектив влияет на своего члена намного сильнее, чем формальная структура.

По составу коллективы бывают однородные (гомогенные) и раз­нородные (гетерогенные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и т. д.

Разнородные коллективы более эффективны при решении слож­ных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговой атаке). Однородные коллективы эффективнее ре­шают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллек­тива, тем значительнее их взаимовлияние, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако в однородных коллективах острее внут­ренняя конкуренция, поэтому они более конфликтны.

Эффективный коллектив должен состоять из непохожих лич­ностей.

По способам комплектования различают коллективы постоянные и временные.

Постоянные коллективы (хотя отдельные их члены могут прихо­дить и уходить) придают организации устойчивость. Примером таких команд могут быть бригады, отделы, небольшие подразделения, нахо­дящиеся в штатной структуре организации.

Временные коллективы создают для работы над конкретным про­ектом или проблемой, например в целях разработки и реализации стратегии, реструктуризации предприятия; для внедрения новых тех­нологий. По завершении заданий они расформировываются. Такие груплы часто сталкиваются с проблемами:

• ограниченностью времени выполнения задания, поэтому члены группы, вероятно, "одним глазом" следят за выполнением рабо­ты, а другим ищут следующее задание;

• различными техническими навыками: менее компетентные в технических вопросах сотрудники могут быть пассивными;

• необходимостью совмещения. В большинстве случаев члены временной группы занимаются реализацией проекта только часть рабочего времени;

• политическими и, возможно, личными интересами. Члены груп­пы могут находиться в ней скорее как представители отдела или для выполнения определенной функции, а не как профес­сионалы.

По выполняемым задачам коллективы подразделяются на группы руководства, функциональные и производственные группы, комитеты.

Группа руководства (командная группа) состоит из руководителя предприятия (подразделения) и его непосредственных подчиненных,

которые, в свою очередь, также могут быть руководителями (напри­мер, директор предприятия и его заместители; заместитель руководи­теля предприятия по производству и непосредственно подчиненные ему начальники отделов, служб и цехов).

Функциональная группа объединяет руководителя и специалистов функционального подразделения (службы, отдела, бюро, группы), ко­торые реализуют общую функцию управления и имеют близкие про­фессиональные цели и интересы. Например, отдел качества заинтере­сован в сокращении процента брака и приемке продукции с первого предъявления.

В состав производственной группы входят руководитель и рабо­чие, изготовляющие определенный вид деталей (работ). Члены произ­водственной группы совместно работают над одним заданием; разли­чия между ними связаны с разделением видов работ в зависимости от квалификации работников.

Комитет — это группа предприятия, которой руководство деле­гирует полномочия для выполнения какого-либо проекта или зада­ния. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами, правлением. Они отличаются от других формальных струк­тур групповым принятием решений, что иногда является наиболее эффективным средством достижения целей.

По степени эффективности работы коллективы делятся на ра­бочие группы, псевдокоманды, потенциальные, настоящие и высокоэф­фективные команды.

Рабочая группа полагается на общий результат отдельных усилий ее членов. Члены таких групп взаимодействуют преимущественно в целях обмена информацией и опытом. В них не существует какого-либо давления для формирования единых целей или четких задач совместной деятельности, поэтому взаимодействия членов группы но­сят случайный характер, ибо не подкрепляются совместной ответ­ственностью за полученные результаты.

К псевдокомандам относятся группы, члены которых не сумели воспользоваться преимуществами совместной деятельности, да и не прилагали к этому усилий. Они не проявляют интерес к постановке общих целей или конкретных задач, хотя сами сотрудники или их руководители могут называть такую группу командой.

Члены потенциальных команд испытывают потребность в эф­фективной деятельности, а значит, стремятся к достижению высоких

результатов в труде. Например, они осознают необходимость единой четкой цели (пока ее нет, это негативно сказывается на произво­дительности команды) или имеют конкретные задачи, однако не су­мели выработать эффективных приемов и методов сотрудничества. На пути к высоким результатам возникают различные препятствия, преодолеть которые удается не всегда.

Настоящие команды — небольшие группы, члены которых обла­дают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели, задачи и выработали эффективные методы совместного труда. Они знают, как удовлетворять потребности организации и нужды участ­ников группы; возможности команды превышают ожидания менедж­мента.

Высокоэффективные команды — группы, удовлетворяющие всем требованиям к настоящим командам и способствующие индивидуаль­ному развитию их участников. Демонстрируемые ими результаты превосходят ожидания окружающих, и в некоторых случаях они мо­гут служить образцом для других команд.

По степени мотивации на работу коллективы делятся на груп­пы "X", "Y" и "Z".

Группа "X" не мотивирована на работу. Состав ее обычно разно­роден по возрасту, полу, национальности, состоит из низкоквалифици­рованных работников с "совковой" психологией и четко выражен­ной установкой на минимальную отдачу и бездеятельность. Иногда это может быть интеллектуальная группа, рассматривающая работу как клуб, где можно проводить время в приятном обществе, занимать­ся компьютерными играми, беседами, чтением литературы и т. п. Эффективность и результативность такой группы низкие.

Мотивировать работу членов группы "X" может авторитарный ру­ководитель за счет централизации в своих руках функций управления, применения директивного стиля, четкого планирования и контроля, а также жесткого наказания отдельных членов группы, не выполняю­щих задания и нарушающих трудовую дисциплину. Низкоквалифи­цированные исполнительные члены такой группы нуждаются в обу­чении.

Группе "X" нельзя поручать сложные работы, требующие высо­кого качества исполнения.

Группа "К" частично мотивирована на работу. Как правило, такие группы создаются без учета профессиональной и половозрастной

структуры, с разделением формальных и неформальных лидеров в микрогруппах, с большим удельным весом людей, не имеющих уров­ня знаний и умений, достаточных для выполнения поставленных за­дач. В группах "Y" много трудолюбивых и исполнительных работни­ков, но нет четко поставленных задач и ресурсного обеспечения, доминирует уравниловка в оплате труда передовых и отсталых ра­ботников. В коллективе могут часто возникать конфликты, интриги и противоречия между отдельными микрогруппами и личностями.

Для усиления мотивации такой группы руководитель должен сделать следующее:

• выявить неформальных лидеров и назначить их на должности бригадиров, мастеров, руководителей проектов;

• правильно определить целевые задачи и распределить функ­ции управления с частичной передачей полномочий руководи­телям микрогрупп или неформальным лидерам;

• использовать преимущественно демократический тип управле­ния;

• правильно использовать вознаграждение за результаты труда и наказание за срывы выполнения заданий;

• постоянно заботиться о поддержании в коллективе хорошего климата.

Группа "Z" полностью мотивирована на работу, имеет высокий уровень квалификации и относительно однородный состав по возра­сту, образованию, интересам и мотивации. Внутренние противоречия легко преодолеваются и психологический климат в коллективе очень хороший. Как правило, группа "Z" состоит из передовых работников, мотивированных самоутверждением и высоким уровнем морального поощрения.

В группе "Z" преобладают демократичный или либеральный сти­ли руководства. Поэтому руководитель группы может передать часть своих полномочий в микрогруппы; активно подключать членов груп­пы к процессу принятия решений, делая акцент на коллегиальность, а не на единоначалие; активно применять вознаграждение за достиг­нутые высокие результаты и качество труда.

Взаимосвязь степени мотивации различных групп и способы воз­действия на них показана на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Взаимосвязь степени мотивации различных групп и  способы воздействия на них

Стадии формирования и развития коллективов

Проблемам формирования коллективов уделяется много внима­ния в современной литературе по вопросам управления. Авторы выс­казывают сходные точки зрения относительно механизма форми­рования групп. Так, немецкие специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг считают, что организация в своем развитии про­ходит несколько фаз [23]:

• "пионерную", которая может перерасти в фазу бурного роста (с негативными пследствиями);

• организации и консолидации, которая может быть продолжена фазой бюрократизации (также с негативными последствиями);

• интеграции и роста.

А. Егоршин выделяет такие этапы развития коллективов [19]: при­тирка, переворот, результативность, эффективность, мастерство, старе­ние и смерть.

Российский исследователь В. Давыдов описывает четыре стадии развития группы [55]:

• формирования, когда члены группы знакомятся друг с другом,
с организацией и условиями работы;

• психологической напряженности, когда члены группы пытаются
лучше узнать друг друга, выявить общность и различие пози­ций, соперничают за лидерство и влияние;

• нормализации, которая характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий, норм и позиций, стабилизацией внутригрупповых отношений;

• деятельности, когда группа приступает к выполнению заданий,
ее участники лучше понимают друг друга, учатся учитывать и
предвидеть поведение партнеров.

Более подробного рассмотрения заслуживает точка зрения А. Шег-ды [7]. Он считает, что все рабочие группы проходят примерно одни и те же стадии группового процесса. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. Поэтому менеджер должен хорошо знать различные стадии развития групп и прилагать необходимые усилия, чтобы это развитие не остановилось в самом начале.

1. Исходной стадией развития группы является ее формирование, т. е. образование единого целого из практически чужих друг другу людей. Поначалу они ведут себя осторожно, робко: каждый стремится найти роль, которая обеспечила бы ему сохранение индивидуальнос­ти, но в то же время как-то соответствовала требованиям единого целого. Люди стремятся действовать, не раздражая друг друга, избе­гают возможных щекотливых тем; каждый опасается, чтобы другие не составили о нем неверного представления и сам старается не оскорблять других. Такого же поведения каждый ждет и от других членов группы. В группе возникает своеобразный психологический цейтнот.

Состояние своеобразной "невесомости" устраняет человек, не­многим более активный, чем другие, который вносит инициативу и стремится как-то направлять деятельность группы.

Групповой парадокс состоит в том, что подобного активиста за его спиной осуждают и критикуют, а к тем, кто полностью самоустра­няется, относятся довольно доброжелательно, потому что они не доставляют хлопот. Такое состояние называется групповым позиционным негативизмом. Его необходимо преодолеть с помощью внешнего воздействия со стороны менеджера. Естественным фактором, объе­диняющим членов группы, является заданная работа и ее исполнение. Первым заданием для группы должна быть работа, которая всем наверняка достаточно знакома и проста. Необходимо, чтобы все могли участвовать в работе и вдохновляющая деятельность моти­вировала всех.

2.  Вторая стадия развития группы обычно наступает тогда, когда
группа работает над заданиями, которые предполагают трудовой
вклад всех ее членов. На этом этапе возникают конкретные пробле­
мы. Их источниками могут быть разделение труда, внешние условия,
техника и рабочие принадлежности.

В такой ситуации роль группы резко возрастает, индивид пол­ностью подчиняется группе. Мнение отдельных работников не учи­тывается абсолютно — их даже не слушают. Зачастую к конечному результату стремятся, не обдумав характера задания. Решения прини­маются преимущественно на основе голосования, а конечный резуль­тат определяется усредненным мнением.

3.  На третьей стадии развития — упрочения — группа выступает как команда. Ее члены уже имеют определенные представления о других работниках и способах работы. Каждый знает свое место (роль), проявились активные и пассивные члены группы.

Атмосфера деятельности в большинстве случаев раскованная, по­скольку все уже знают друг друга, и за счет раскованности действует жесткая система норм. Кому-то из членов группы разрешается руко­водить, другому — отпускать шутки, но и то, и другое позволяется не каждому. Формируется внутригрупповая неформальная иерархичес­кая структура отношений.

Проблемы на этой стадии связаны в первую очередь с тем, что многие соглашаются на компромисс между индивидуальностью и свободой, исходя из чего многие члены группы стремятся защититься с помощью различных средств:

• отступления — молчания и отхода от деятельности группы, отсутствия увлеченности, высокомерия, углубленности в другие заботы;

• пугающей информации — критического настроя, ссылок на собственное превосходство, угрожающих выражений; приведе­ния коллег в замешательство;

• приведения других в состояние неуверенности неожиданными ответами;

• жесткого формализма — формальной вежливости, буквоед­ства, установления норм, слежения за поведением других;

• попыток обольщения, капризничанья;

• превращения дела в шутку;

• разговорчивости, уводящей от темы — трепания, бесед, расска­зов о собственных переживаниях;

• пробуждения чувства вины, ложной скромности, намеков на то, что группа или ее члены в чем-то виноваты.

Устранение подобных средств защиты в группе должно быть предметом пристального внимания менеджеров на всех стадиях группового процесса.

4. На этой стадии часто появляется групповщина: критиканы на­ходят друг друга и тех, кто их поддерживает. В таких случаях жела­ние членов группы сотрудничать резко падает. Между подгруппами рождается конкуренция и борьба за власть. Групповщина не обяза­тельно проявляется во время работы, но после ее окончания и рассредоточения членов группы одинаково мыслящие ищут общества друг друга.

Порождению групповщины можно воспрепятствовать, обсуждая проблемы и стремясь найти их причины. Этого можно достичь либо чисто внешним воздействием, либо вынуждая группу постоянно ква­лифицировать свою деятельность.

Правда, самонаблюдение может привести к тому, что группа при­знает лишь свои хорошие стороны, убедится в собственном велико­лепии. Эту проблему призван решать менеджер.

5. Пятую стадию развития группы можно определить как "счастливая семья"; ей присуща демонстрация согласия любой ценой. Чле­ны группы стремятся к выравниванию различий в активности и при­знают ценность каждого члена группы с точки зрения единого целого. Атмосфера в группе довольно теплая, дружеская и безопас­ная, ее члены гордятся своей принадлежностью к ней.

На этой стадии проблемой может стать самоуверенность и приток новых членов.

6. Со временем группа теряет гибкость, эффективность и следую­щей стадией в ее развитии является кризис, вызываемый обычно ка­ким-либо внешним фактором.

В этом случае кажущееся равновесие нарушается, появляются "здравомыслящие", сомневающиеся, которые начинают осознавать, что одного дружелюбия недостаточно, нужно выражать и другие чувства.

В группу приходится принимать посторонних, поддерживать кон­такты с внешним миром. Жесткость и обособленность начинают слишком мешать. Группа на короткое время распадается. Если груп­па распадается окончательно, приходится создавать новую.

6.2.  Мотивационный аспект взаимодействия человека и коллектива

Взаимодействие человека и коллектива имеет двусторонний ха­рактер: человек своими действиями способствует решению групповых задач, но и коллектив существенно влияет на мотивацию человека, помогая удовлетворять его потребности в безопасности, причастнос­ти, уважении, самовыражении и др. В коллективах с хорошими взаимоотношениями, активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здоровье и мораль, более защищены от внешних воздей­ствий и работают эффективнее, чем те, которые находятся в изолиро­ванном положении, выполняют самостоятельную работу.

Но коллектив не только помогает человеку совершенствовать свои профессиональные качества. Он меняет его поведение, мотива-ционную сферу, способствуя выдвижению на первый план удовлетво­рение иных потребностей, мотивов, интересов по сравнению с теми, которые были у человека раньше.

Мотивационный аспект взаимодействия человека и коллектива проявляется следующим образом.

1. Под влиянием коллектива изменяются такие характеристики человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и т. д. Человек расширяет сферу своего внимания за счет усиления внимания к интересам других членов коллектива.

2. Жизнь человека зависит от действий его коллег, и это приводит к существенным изменениям его взглядов на себя, окружающих, своеместо в коллективе.

3. В коллективе человек получает определенный относительный "вес". Коллектив не только распределяет задания и роли, но и определяет относительную позицию каждого. Его участники могут делать одинаковую работу, но иметь при этом разный "вес" в коллективе.

4. Коллектив помогает человеку обрести новое видение своего "я". Человек начинает объединять себя с группой, и это приводит к существенным изменениям в его восприятии, понимании своего мес­та и предназначения в жизни.

5. Находясь в коллективе, участвуя в обсуждениях и в выработке решений, человек может генерировать предложения и идеи, которые у него никогда бы не возникали при осмыслении проблемы в оди­ночку. Эффект воздействия на человека метода "мозговой атаки", который часто используется при принятии решений группой, значительно активизирует его мыслительные способности, повышает твор­ческий потенциал.

6. Замечено, что в коллективе человек более склонен принимать рискованные решения, чем в ситуации, когда действует один. В ряде случаев эта особенность изменения поведения человека является ис­точником более действенного и активного поведения людей в груп­повом окружении.

7. Еще в 20-х годах XX ст. в США на основании проведенных
исследований были сделаны выводы о том, что в присутствии других
людей (в составе группы) у человека увеличивается скорость и ухудшается качество выполняемой работы [51].

В зависимости от характера коллектива его влияние на отдельно­го человека может быть и положительным, и отрицательным. Спло­ченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив может разлагающе воздействовать на человека, вынуждать его к ан­тисоциальному поведению. Человек также пытается воздействовать на группу, делать ее более удобной для себя. Результат такого воз­действия зависит от силы обеих сторон и может приобрести харак­тер кооперации, слияния или конфликта.

В случае кооперации между членом группы и коллективом уста­навливаются доверительные и доброжелательные отношения, что благоприятно влияет на мотивацию и работника, и группы. Человек рассматривает цели группы как непротиворечащие собственным, он готов к поиску путей улучшения взаимодействия, переосмыслению своих позиций, воспринимает решения группы и готов поддерживать отношения с ней на взаимовыгодной основе.

При слиянии человека с группой каждая из сторон рассматривает другую как органически единую с ней составляющую. Человек строит свои цели исходя из целей группы, в значительной степени подчиняет собственные интересы групповым, идентифицирует себя с коллекти­вом. В этом случае группа берет на себя заботу о человеке, рассмат­ривает его проблемы и трудности как свои, старается оказать ему содействие в решении не только производственных задач, но и лич­ных проблем.

В случае конфликта наблюдаются противопоставление интересов человека и коллектива и борьба между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу.

Если конфликт порожден организационными факторами (разли­чием во взглядах на цели, структуру, взаимоотношения, распределение ролей в группе и т. п.), его относительно легко разрешить, и он даже может привести к некоторым благоприятным последствиям:

• повысить мотивацию группы на достижение целей; группа будет выведена из устойчивого пассивного состояния, получит допол­нительную энергию к действию;

• способствовать лучшему пониманию отношений и позиций в группе, уяснению работниками их роли и места в группе, более четкому пониманию задач и характера деятельности группы;

• активизировать поиск новых путей функционирования группы, новых подходов к решению задач, генерированию новых идей, касающихся отношений между ее членами.

Если конфликт между человеком и коллективом порожден эмо­циональными факторами (недоверием, угрозами, страхом, завистью, ненавистью, злобой), он слабо поддается устранению и должен рас­сматриваться как нежелательная и отрицательная форма взаимо­отношений.

6.3.  Особенности мотивации коллективов

Иерархия мотивов группы

Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне опреде­ленным действиям. То, что мы говорили об отдельных людях, приме­нимо и для мотивации групп, но не в полной мере.

Индивидуальная мотивация не может быть механически перене­сена на мотивацию групп. Группы иногда реагируют иначе, чем их члены.

На мотивационную структуру группы влияют вид деятельности, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на рабо­ту, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с при­чинами, приведшими к образованию группы, объединяющие ее мо­тивы.

Тот, кто работает с коллективами и управляет ими, должен знать истоки их мотивации и уметь стимулировать мотивы. Мотивы группы ранжируются по степени интенсивности (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Иерархия мотивов группы

Как видно из пирамиды мотивов группы, групповое сплочение уси­ливается с первой ступени до пятой.

Факторы, влияющие на мотивацию групп

Чтобы успешно руководить группами, необходимо хорошо разби­раться в факторах, влияющих на их мотивацию. К ним относятся сле­дующие:

1.  Количество членов группы. Оптимальный размер группы —
5—9 человек. В маленьких группах (два — четыре человека) возникает больше сложностей с достижением согласия, много времени ухо­дит на выяснение отношений и точек зрения. Отношения между участниками малых групп часто бывают напряженными. Кроме того, на мотивацию участников небольшой группы может влиять обеспоко­енность слишком очевидной персональной ответственностью за при­нимаемые решения.

В больших группах (8—12 человек) теоретически увеличивается количество высказываемых точек зрения и возможных вариантов принятия решений. Однако из-за того, что в большой группе не­возможно уделить достаточно много времени и внимания каждому, работники ведут себя более сдержанно, замкнуто, часть из них отстра­няется от активного участия в работе группы, предпочитает "отсидеть­ся за спинами других".

Дальнейшее увеличение размера группы ослабляет мотивацию ее участников, усиливает тенденцию к разделению группы на части, появ­лению несогласующихся целей, распаду.

При четном количестве участников группы может наблюдаться больше напряженности с принятием решений (50 % — за, 50 % — против), но все-таки это более сплоченный и дружный коллектив по сравнению с группой, где нечетное количество участников.

2. Качественный состав группы существенно влияет на ее мо­тивацию и может рассматриваться с точки зрения пола, возраста, про­фессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов. Люди более охотно будут работать с коллегами, имеющими одинако­вые с ними доходы, уровень образования, систему взглядов на жизнь,
национальность. В то же время лучшему решению проблем способ­ствует наличие в группе людей разного пола, возраста, профессий, жизненного опыта, точек зрения на рассматриваемую проблему.

3. Пространственное расположение членов группы также влияет на мотивацию группы:

• у каждого участника группы должно быть постоянное рабочее место. Человек должен знать: это его стол, станок, рабочее место. Отсутствие ясности в этом вопросе порождает мно­жество проблем и конфликтов в межличностных отношениях в группе;

• у каждого участника группы должно быть достаточно много личного пространства (в котором находится только его тело). Чрезмерная пространственная близость в размещении работ­ников может порождать множество проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним других людей без учета возраста, пола, общих симпатий;

•   взаимное расположение рабочих мест может способствовать развитию формальных, официальных отношений (если рабочие места отгорожены друг от друга) или сплочению группы, разви­тию инициативы (если руководитель группы имеет рабочее ме­сто в общем пространстве среди подчиненных).

4. Групповые нормы — неписаные законы и правила поведения, которые постепенно складываются в любом коллективе. Обычно они относятся к тем сферам деятельности, которые не регламентируются администрацией и носят устойчивый характер. Их направленность зависит от степени удовлетворенности участников группы своим по­ложением — условиями работы, оплатой труда, отношениями с руко­водством — и может способствовать или препятствовать достижению целей организации.

Подчинение групповым нормам поддерживается групповыми санк­циями — от средств морального воздействия до применения физи­ческой силы (в крайнем случае).

Мотивация группы, эффективность ее деятельности зависят от сте­пени принятия ее членами сложившихся групповых норм, поскольку чтобы находиться и работать в группе, люди до какой-то степени должны быть конформистами, т. е. подавлять личные точки зрения в угоду мнению группы.

Менеджер должен знать, что степень конформизма человека в группе зависит от нескольких факторов:

• характера решаемых задач. Если задачи четко не определены, не имеют однозначного ответа, не структурированы, то они за­ставляют человека, решающего их, больше поддаваться влия­нию группы;

• степени сплоченности, единодушия группы. Более сплоченная группа сильнее влияет на человека, заставляет его проявлять конформизм. Человеку легче согласиться, если кто-то еще в группе имеет особое мнение;

• количества членов группы. В небольшой группе единодушие сильно воздействует на мнение отдельного человека. Даль­нейшее увеличение численности группы ослабляет степень кон­формизма ее участников;

•   частоты контактов группы с руководством. Если начальник часто привлекает группу к процессу принятия решений, каждый работник будет проявлять большую степень конформизма.

5.  Сплоченность группы — характеристика единства ее членов, согласованности их совместной деятельности и прочности взаимоот­ношений. Участники сплоченной группы хорошо мотивированы на коллективную работу. Это повышает эффективность деятельности всей организации, но только если цели группы и организации согла­суются.

В сплоченной группе повышаются настроение и удовлетворен­ность людей своей работой, улучшаются результаты труда, проявляет­ся синергетический эффект совместной деятельности.

Но если дружный сплоченный коллектив недостаточно загружать работой и слабо мотивировать на работу, то он начнет разлагаться. Много времени люди будут затрачивать на бесполезные для работы разговоры, перекуры, чаепития. При этом они могут отвлекать от ра­боты других, создавая в коллективе атмосферу безделья и расслаб­ленности.

Если цели дружной, сплоченной группы и всей организации не со­гласуются, группа может начать противопоставлять себя и органи­зацию, проявлять организационный сепаратизм, имеющий такие признаки:

• группа замыкается в себе, слабо и неверно реагирует на внешние сигналы, отрицает критику;

• у ее членов возникает чувство неуязвимости и непобедимости в конфликтных ситуациях;

• складывается атмосфера конформизма, стремление подчинить всех мнению большинства, нежелание слушать и обсуждать иные мнения и точки зрения;

• группа перестает воспринимать и рассматривать мнения извне, если они не совпадают с ее мнением.

6.  Статусы и роли членов группы. Статус — это положение, занимаемое человеком в системе социальных отношений группы, кол­лектива. Оно может определяться опытом, образованием, информиро­ванностью, возрастом, занимаемой должностью, способностями, распо­ложением рабочего места. В зависимости от ценностей и норм группы
эти факторы способствуют повышению или понижению статуса.

Люди зачастую оценивают статус других не на основании тща­тельного анализа способностей, а с помощью внешних символов:

размеров кабинета, названия должности, наличия секретаря, количе­ства оргтехники в кабинете.

Получение значительного статуса в организации само по себе является сильнейшим мотивирующим стимулом для честолюбивых, желающих выдвинуться сотрудников. Однажды предоставив работ­нику определенный статус, его трудно будет отнять или понизить без угрозы демотивации человека. Поэтому люди в большинстве случа­ев сопротивляются переменам в организации, так как это грозит по­нижением или потерей с таким трудом заработанного статуса.

Для общей мотивации менеджер должен умело воздействовать на статусное положение участников группы: не допускать значитель­ных различий между формальным или неформальным статусом под­чиненных; "придерживать" слишком активных, доминирующих членов группы; пытаться повысить статус скромных, но ценных сотрудников; учитывать, что на мотивацию и поведение работников влияет их ста­тус в прежних группах, а также ожидание вероятного статуса в дру­гих группах; знать, что слишком большое внимание, уделяемое ста­тусу в организации, может отрицательно сказаться на общении и сотрудничестве работников группы.

Роль — это шаблон поведения, предписываемый определенному статусу или ожидаемый от него. Статусы и роли очень жестко опре­деляют поведение человека в группе, еще более жестко, чем группо­вые нормы.

В нормально работающей группе ее члены обычно играют два типа ролей:

• целевые, связанные с выполнением должностных обязанностей;

• поддерживающие, направленные на поддержание хороших вза­имоотношений, активизацию деятельности в группе.

По возможности следует избегать создания должностей с конф­ликтующими ролями.

Большинство автократичных менеджеров считает, что для моти­вации группы больше внимания надо обращать на выполнение под­чиненными целевых ролей, т. е. делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты. У демократи­чески настроенных менеджеров иная точка зрения. Они считают, что работникам нужно выполнять и целевые, и поддерживающие роли, т. е. в своей работе больше внимания обращать на социальные аспекты.

Мотивы вступления людей в неформальные группы

Многочисленные социологические и психологические исследова­ния позволяют выделить наиболее важные мотивы вступления людей в неформальные группы.

1. Мотив принадлежности. Отражает насущную потребность любого человека входить в определенную социальную группу для поддержания социальных контактов в общении, беседе, симпатиях и т. д. Иногда человек оказывается изолированным от своей обычной группы на отдыхе, в командировке, на стажировке. При этом он чув­ствует себя неуютно, пока не находит новых друзей и партнеров.

2. Мотив помощи. Формальная структура ограничивает возмож­ности сотрудника в получении помощи ввиду занятости руководите­ля, боязни сотрудника оказаться несостоятельным, возможной крити­ки со стороны старших. Поэтому люди предпочитают обращаться за помощью к своим коллегам, опытным сотрудникам. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж, а получающий —
конкретную инструкцию к действию или совет по норме поведения,
рекомендуемой одежде и т. п.

3. Мотив защиты — одна из древнейших причин, побуждающая людей объединяться в группы для защиты от враждебных проявле­ний внешнего окружения. В настоящее время потребность в защитеот физической опасности снижается, но увеличивается необходи­мость социальной защиты в связи с жесткими условиями рыночной
экономики, конкуренцией, ростом безработицы. Обычный человек ис­пытывает постоянное давление со стороны непосредственного руко­водителя, более старших по положению и возрасту коллег, бухгалте­рии и финансовых подразделений ввиду задержки зарплаты и др. Его естественное желание — объединиться с другими людьми, испы­тывающими подобный дискомфорт, для оказания противодействия.

4. Мотив общения. В формальной организации подчиненный не владеет всей необходимой информацией, так как руководство часто намеренно скрывает ее. Это вынуждает работника обращаться к не­формальным источникам информации (слухам, сплетням). Кроме того, существует естественная потребность в доброжелательном чело­
веческом общении с коллегами, обмене информацией, консультациях и советах, что способствует активному участию работников в нефор­мальных коммуникациях.

5. Мотив симпатии. Люди часто присоединяются к неформаль­ным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизи­руют. Симпатии и антипатии между людьми носят в основном инди­видуальный характер.

На установление дружеских отношений между людьми значитель­но влияют несколько моментов. Прежде всего это личностные ха­рактеристики взаимодействующих. Люди любят тех, кому нравятся схожие явления, вещи, процессы, кто имеет ту же национальность, расу, образование, систему взглядов на жизнь и т. п. Потенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют больше шансов установить дружеские отношения.

На установление и развитие дружеских отношений между людьми существенно влияют также их территориальная близость. Чем ближе располагаются рабочие места членов группы, тем выше вероятность того, что они установят дружеские отношения. Это же относится и к близости расположения их мест жительства.

Установление дружеских отношений непосредственно зависит и от частоты встреч, а также от ожидания, что эти встречи будут доста­точно часты.

Рекомендации менеджерам по усилению мотивации группы:

1. Подбирайте в группу людей, близких по духу, вкусам, предпоч­тениям, взглядам, так как люди испытывают влечение к тем, кто име­ет одинаковые с ними или близкие национальность, систему взглядов на жизнь и т. п. Люди со схожими характеристиками имеют больше шансов установить дружеские отношения.

2. Располагайте членов группы ближе друг к другу в территори­альном отношении. Чем ближе расположены рабочие места людей, тем выше вероятность большего их сплочения.

Вероятность общения между людьми зависит от расстояния, на котором они работают друг от друга (рис. 6.3).

Если люди работают на расстоянии 10м друг от друга, то вероят­ность их общения хотя бы раз в неделю равна 8—9 % против 25 % при расстоянии в 5 м.

3.  Почаще собирайте группу вместе, развивайте у ее членов чув­ство принадлежности к группе, активно привлекайте их к общегруп­повым мероприятиям.

Рис. 6.3. Зависимость вероятности общения между людьми от расстояния между их рабочими местами

4. Широко практикуйте участие всех членов группы в принятии решений, так как возможность влияния на общегрупповые процессы развивает у членов группы положительное восприятие коллектива.

5. Ставьте перед группой общие цели — достижимые, конкретные, вознаграждаемые, совпадающие с личными интересами каждого. Поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой целей. Если члены группы разобщены решением индивидуальных задач, групповая мотивация будет уменьшаться.

6. Укрепляйте доверие членов группы друг к другу, позаботьтесь, чтобы принадлежность к группе доставляла им радость и отвечала их стремлению к престижу.

7. Развивайте здоровый коллективизм, взаимное доверие и соли­дарность, доброжелательность, стремление к поиску компромиссов. Не допускайте развития эмоциональной напряженности в отношениях, при возникновении конфликтных ситуаций конструктивно подходите к их разрешению.

8. Защищайте и ободряйте "тихих" членов команды, сдерживай­те стремление чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных, ущемлению их личного достоинства.

Рекомендации менеджерам по изменению мотивации нелояльной неформальной группы:

Сначала необходимо попытаться привлечь на свою сторону пред­ставителей нелояльной группы:

• провести переговоры, разъяснить свою позицию;

• в обмен на сотрудничество предложить более оплачиваемую работу, повышение в должности, другие льготы.

Если эти меры оказались недейственными, менеджер может при­менить следующее.

1. Управляя нелояльной группой, использовать принцип "разделяй и властвуй", разделив группу по месту и времени работы; усло­виям выполнения задач; вознаграждению, оценке работы; отношению руководства.

2. Демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности. Установить жесткий контроль и фиксировать все нарушения подчи­ненных. Дать понять членам группы о негативном отношении к их неформальному лидеру.

3. Показать группе невозможность достижения поставленных це­лей. Для этого давать работникам сложные, неудобные, невыгодные, неконкретные, неоднозначно трактуемые задачи, которые создают для них тупиковые ситуации; не обеспечивать всем необходимым для выполнения заданий; определять жесткие сроки выполнения задач;
умалять их заслуги и т. п.

4. Ассоциировать чувство принадлежности к группе с недоволь­ством, усталостью, ущербностью.

5. Образовать "раскольнические" группки, стимулировать пере­бежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика ("купить", пообещать, завербовать и т. д.),

6. Постараться законно избавиться от наиболее нелояльных чле­нов группы, особенно от ее деструктивного неформального лидера. Сделать это можно несколькими способами:

         с применением административных мер. Для этого можно ис­пользовать разные средства: увольнение деструктивного лиде­ра или перевод его на другое место работы; изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу его соперников; изоляцию лидера; перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру; загрузкой лидера работой, затрудняю­щей неформальные отношения, и т. д. Административное устранение деструктивного лидера оценивается как хирургическое вмешательство; часто его невозможно осуществить без нарушения законодательства; оно может быть воспринято под­чиненными как несправедливое и вызвать явный или скрытый протест с их стороны;

         с помощью изменения характера и направленности деструк­тивного лидерства, применения способностей и авторитета ли­дера с пользой для организации. Этого можно достигнуть с помощью индивидуальных бесед, "приближения" лидера к ру­ководству, проявления к нему особого внимания, назначения его на руководящую должность и т. п. Такой способ эффекти­вен лишь тогда, когда неформальный лидер готов измениться и подчинить свою активность целям организации; с помощью перехвата основных функций деструктивного не­формального лидера руководителем организации, реализации руководителем важных потребностей группы, которые пытался удовлетворить неформальный лидер. Например, если нефор­мальная группа возникла в результате дефицита передачи ин­формации и это привело к возрастанию роли неформального лидера, распускающего слухи и сплетни, то такое лидерство можно устранить за счет повышения внимания руководителя к неформальному общению с людьми, своевременному и пол­ному информированию сотрудников;

с помощью подрыва репутации лидера, его компрометации в собственных глазах и глазах его последователей, всего кол­лектива. Это можно достигнуть за счет корректного, но посто­янного показа на собраниях низкой профессиональной ком­петентности лидера, его сомнительных нравственных качеств, бесперспективности или опасности действий, к которым он по­буждает, и т. п.

6.4.  Организационная культура как основа мотивации коллектива фирмы

Понятие и структура организационной культуры

Важным мотивирующим условием сплочения и повышения эффек­тивности деятельности коллектива является организационная куль­тура — набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий.

Организационная культура состоит из шести составляющих:

1) философии, задающей смысл существования организации и ее отношения к сотрудникам и клиентам;

2) доминирующих ценностей, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо средствам их достижения;

3) норм, разделяемых сотрудниками организации и определяю­щих принципы взаимоотношений в коллективе;

4) правил, по которым ведется "игра" в организации;

5) климата, существующего в организации и проявляющегося в том, какова атмосфера в организации и как члены коллектива взаимодействуют с внешним миром;

6) поведенческих ритуалов, выражаемых в проведении в органи­зации определенных церемоний, использовании определенных выражений, знаков и т. п.

Содержание организационной культуры

1. Конкретная организационная культура коллектива может рассматриваться на основе следующих характеристик:

• ценностей (как набора ориентиров в том, что хорошо и что плохо) и норм (как набора предположений и ожиданий отно­сительно определенного типа поведения);

• веры во что-то и отношения к чему-то — веры в руковод­ство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т. п.; отношения к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали;

• осознания себя и своего места в организации — одни куль­туры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях не­зависимость и творчество проявляются через сотрудничество,
а в других — через индивидуализм;

• трудовой этики и мотивирования — отношения к работе и ответственности за нее; разделения и замещения работы;

• чистоты рабочего места; качества работы; привычек, связан­ных с работой; оценки работы и вознаграждения; отношений "человек — машина"; индивидуальной и групповой работы; про­движения по службе;

• процесса развития и обучения работника — бездумного или осознанного выполнения работы; полагаются в организации на интеллект или силу; процедур информирования работников; признания или отказа от важности использования логики в рас­суждениях и действиях; подходов к объяснению причин;

• взаимоотношений между людьми — в зависимости от воз­раста и пола, статуса и власти, мудрости и интеллекта, опыта и знаний, ранга и протокола, религии и гражданства; степени формализации отношений, получаемой поддержки, путей разре­шения конфликтов;

• коммуникационной системы и языка общения — использо­вания устной, письменной, невербальной коммуникации, "теле­фонного права" и открытости коммуникаций; жаргона, аббре­виатур, жестикуляции;

• осознания времени, отношения к нему и его использова­ния — степени точности и относительности времени у работ­ников; соблюдения временного распорядка и поощрений за это; монохроматического или полихроматического использо­вания времени;

• внешнего вида, одежды и представления себя на работе —
разнообразия униформ и спецодежды, деловых стилей;

• того, что и как едят люди, привычек и традиций в этой об­ласти — организации питания работников, в том числе нали­чия или отсутствия специальных мест для этого на предприя­тии; приносят люди еду с собой или посещают кафетерий внут­ри или вне организации; дотации питания; периодичности и продолжительности питания; работники разных уровней едят вместе или отдельно и т. п.

Осознание и разделение коллективом перечисленных элементов организационной культуры делает действия работников более ос­мысленными, значительными и мотивированными.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникаю­щие в коллективе. Если в организации возникают критические ситу­ации, сотрудники испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению кризисной си­туации, чему при этом отдается предпочтение, в дальнейшем проявляется в формировании системы ценностей и верований персонала, его мотивации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.
В силу того что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их пове­дения, их отношение к работе приобретают характер эталона для по­ведения в организации. Работники сознательно или неосознанно подстраиваются под ритм работы руководителя, дублируют его под­
ход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы форми­руют устойчивые нормы поведения в коллективе.

4. Критериальная база поощрения и наказания сотрудников.
На формирование организационной культуры, а через этот процесс —
и на мотивацию сотрудников существенно влияют критерии поощре­ния персонала. Члены организации, осознав, за что они получают воз­награждение либо наказание, достаточно быстро формируют пред­ставление, что хорошо, а что плохо в организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем са­
мым определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и
увольнения из организации. Как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, продвижении сотрудников и их увольнении, существенно влияют на ценности, которые будут разделяться сотрудниками организации и, следовательно, влиять на их мотивацию.

Ко вторичным факторам организационной культуры, которые влияют на мотивацию коллектива, относятся следующие:

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконстру­ирована организация, как распределяются задачи и функции между ее подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации скла­дывается определенное представление, в какой мере они пользуются
доверием у руководства, насколько в организации присутствует дух
свободы и ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи информации и организационные про­цедуры. В организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Люди взаимодействуют опре­деленным образом и по определенным схемам, заполняют опре­
деленные циркуляры и формы отчетности, с определенной пери­одичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повто­ряемости создают определенный климат в коллективе, который глу­боко проникает в поведение его членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения,
в котором размещается организация, принципы размещения сотруд­ников, стиль декорирования и многое другое создают у членов орга­низации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и в конечном счете — о присущих организации цен­ностных ориентирах.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и
играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в коллективе легенды и рассказы, как создавалась организация, какие значи­тельные события были в ее истории, кто из людей и как повлиял на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представле­
ний о духе организации сохраняется во времени и доводится до
коллектива в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о философии и смысле суще­ствования организации, сформулированные в виде принципов ее работы, набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации (если они долж­ным образом доводятся до всех ее членов), способствуют мотивации коллектива.

Рекомендации менеджерам по эффективному управлению организационной культурой:

1. Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые стороны организационной культуры. Глубоко уко­ренившиеся в сознании работников предположения и ценностные ориентиры могут потребовать определенных изменений в системе и структуре управления.

2. Скептически относитесь к предложениям, призывающим к бы­стрым и значительным изменениям в организационной культуре фир­мы, так как они приводят к демотивации коллектива.

3. Старайтесь понять и учитывать значимость важных организаци­онных символов (названия компании, логотипа, лозунгов, элементов фирменного стиля).

4. Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в организа­ционной культуре, как они влияют на мотивацию персонала.

5. Периодически используйте организационные обряды для пере­дачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры коллектива. Проводите в жизнь важные ценности организационной культу­ры с помощью публичных заявлений, выступлений, личных поступков. Для мотивации персонала очень важно видеть личный пример руководства в поддержании организационной культуры.

6.5.  Мотивация коллектива

при организации нововведений

Организация нововведений, изменений может встретить значитель­ное сопротивление со стороны коллектива. Обычно сила сопротив­ления зависит от степени разрушения сложившихся жизненных усто­ев, традиций, привычек, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса нововведений; характера и масштабов угрозы власти; пони­мания необходимости изменений, причастности к ним людей, дове­рия к инициаторам и руководителям.

Сопротивление переменам усиливается, если они не обоснованы и не объяснены, слишком радикальны, неблагоприятно воздействуют на людей, особенно это касается имеющегося у них опыта, когда преды­дущие перемены не привели к положительным результатам.

Усилению сопротивления способствуют и такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время "почивать на лаврах", закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

Существуют различные формы сопротивления изменениям.

Пассивное сопротивление выражается в сокрытии или игнориро­вании информации и решений, откладывании их принятия и исполне­ния, ограничений деятельности инициаторов, интригах, направленных на раскол в коллективе.

Активное сопротивление может заключаться в выдаче недосто­верной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нару­шении инструкций, порядка действий, отвлечении ресурсов на другие цели.

Основные мотивы сопротивления преобразованиям подразде­ляются на группы.

Экономические мотивы связаны с потенциальной угрозой потери дохода или его источников вследствие безработицы, сокращения ра­бочего дня, интенсификации труда, лишения льгот.

К организационным мотивам относится нежелание нарушать сло­жившуюся систему отношений, интересов, расстановку сил, поскольку большинство изменений всегда происходит в чью-то пользу и под­рывает интересы других.

Личностные мотивы связаны преимущественно с психологически­ми особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать обыч­ный ход событий, инерционностью, страхом перед новым, неведомым. На опасности и угрозы люди, как правило, реагируют потерей гибкости мышления, и по мере развития нововведений они могут становиться все более агрессивными и косными. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег, будущей карьере.

Личное сопротивление может основываться на осознании соб­ственной некомпетентности, неверии в собственные силы, неспособно­сти освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать труд­ности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется группа социально-политических мотивов сопротивления: отсутствие у людей убеждения в необходимости пре­образований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недоволь­ство методами их осуществления (навязанностью, внезапностью); недоверие к инициаторам перемен; стремление сохранить "старые добрые" порядки; уверенность, что перемены происходят исключи­тельно в интересах руководства.

Практика показала, что для мотивации коллектива при организа­ции нововведений необходимы следующие условия:

• создание "стартовой площадки" изменений в виде тщательно­го и всестороннего обоснования потребности в них, определе­ния вероятных последствий, широкое информирование членов организации о предстоящих изменениях;

• выявление групп, которые окажут сопротивление, и групп, на ко­торые можно опереться;

• вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления; создание особой системы стимулирования для переходного периода; люди должны быть заинтересованы в переменах, иметь возможность извлечь из них личную выгоду; привлечение сотрудников к активному творчеству, участию в преобразованиях, создание благоприятного морально-психоло­гического климата, условий для поддержки перемен основны­ми "центрами власти" и широкими массами; проведение (при необходимости) переговоров и заключение соглашений с наиболее влиятельными членами коллектива, не­формальными лидерами, привлечение их на свою сторону; скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение не­сговорчивых, если по-другому невозможно добиться их согла­сия участвовать в преобразованиях, хотя это может привести к негативным последствиям.

Вопросы для самоконтроля

1. Виды коллективов.

2. Основные стадии формирования и развития коллективов.

3. Что могут сделать менеджеры для мотивации коллективов на каждой
стадии их формирования и развития?

4. Иерархии мотивов группы.

5.Мотивационный аспект взаимодействия человека и коллектива.

6. Факторы, влияющие на мотивацию групп.

7. Что должен сделать менеджер для усиления мотивации группы?

8. Мотивы вступления людей в неформальные группы.

Лекция "5 Системы на кристалле. Конвертация проектов" также может быть Вам полезна.

9. Как ослабить мотивацию нелояльной неформальной группы?

10.Организационная культура как основа мотивации коллектива фирмы.

11.Методы усиления мотивации коллектива при организации нововведений.

12.Классификация коллективов по степени мотивации людей на работу.

13.Отношения менеджера с неформальными лидерами среди подчиненных.

14.Особенности мотивации однородных и разнородных коллективов. Их
сравнительная характеристика.