Мотивационные теории

Тема 3.Мотивационные теории

• Различают три группы мотивационных теорий:

• первоначальные, в основе которых лежит специфическая "мо­дель" работника-человека;

• содержательные, анализирующие структуру потребностей и мотивов личности и их проявления;

• процессуальные, изучающие влияние на мотивацию внешних факторов.

3.1.  Первоначальные теории мотивации

"XY-теория" Д. Мак-Грегора

Это одна из наиболее простых и широко распространенных тео­рий мотивации труда. В ее основе лежит специфическая "модель" человека. Эту концепцию разработал профессор Мичиганского уни­верситета Д. Мак-Грегор. Она включает в себя две противоположные теории — "X" и "Y", поэтому называется "XY-теорией".

Рекомендуемые материалы

Теория "Х"

Эту теорию разработал Ф. Тейлор (в 20-е годы XX ст.), а затем развил и дополнил Д. Мак-Грегор (в 60-е годы XX ст.) [55]. Она от­ражает взгляды на работников представителей технократического менеджмента.

Основными в этой теории являются такие положения:

         • в мотивах человека преобладают биологические потребности;

        • для обычного человека характерна нелюбовь к работе, поэтому труд необходимо нормировать и лучшим методом его орга­низации является конвейерный;

• большинство людей можно заставить затрачивать усилия и осуществлять необходимые действия в целях производства только путем принуждения;

• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

• необходим постоянный контроль за работниками со стороны руководства.

Таким образом, теория "X" рассматривает человека как плохого, недобросовестного и безынициативного работника с задатками раб­ской психологии. Этим объясняется необходимость принуждения как основного мотивирующего стимула и материального поощрения — как вспомогательного. Конечно же, встречаются люди, отвечающие модели теории "X", но их доля среди трудоспособного населения страны может быть разной.

Теория "У"

Теория "Y", также разработанная в 60-е годы XX ст., является до­полнением теории "X". Она отражает взгляды на работников пред­ставителей поведенческого менеджмента [55]. К основным положениям теории "Y" относятся следующие:

• в мотивах людей преобладают социальные потребности и же­лание хорошо работать;

• физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

• нежелание работать не является наследственной чертой; в за­висимости от условий труда человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание;

• внешний контроль и угроза наказания не являются основными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

• ответственность и выполнение обязательств относительно целей организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда; наиболее важно вознаграждение, связанное с удовлетворением потребностей в самовыражении;

• воспитанный человек охотно берет на себя тветственность
и стремится к этому;

•   многие люди готовы применять свои знания и опыт, однако ин­
дустриальное общество слабо использует интеллектуальный
потенциал человека.

Модель теории "Y" описывает передовую, творчески активную асть общества. Стимулы побуждения к труду в этой теории распо­знаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Удельный вес работников, соответствующих этой теории, невелик — 15-20 % численности коллектива, аще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть вой таланты в социальной группе.

Современная расширенная интерпретация теории "y" Д. Мак-Грегора

Немецкие специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг редложили современный расширенный вариант теории "Y" [23]. Она включает следующие положения:

• любые организационные действия должны быть осмысленны.
Прежде всего это относится к руководителю, требующему со­ответствующего поведения от других;

• большинство людей  получают от  работы  удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, если реали­зована их потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, посетителями, поставщиками). Люди хотят, чтобы их деятельность была по­лезной;

• каждый сотрудник желает доказать свою значимость и важ­ность своего рабочего места; желает принимать участие в ре­шении вопросов, в которых компетентен;

• почти каждый работник имеет собственную точку зрения, как улучшить результаты своей деятельности; желает реализовать свои цели, не боится санкций, рассчитывая на понимание со стороны руководства; очень остро переживает, если его нака­зывают за инициативу;

• каждый работник стремится к успеху и прилагает для этого значительные усилия. Но успех без его признания приводит к разочарованию, так как хорошо работающий специалист рассчитывает на признание и поощрение, причем не только мате­риальное, но и моральное;

• подчиненные оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, она приходит с опозданиями не в полном объеме, то у работников возникает чувство униженности, поскольку с их мнением не считаются;

• работники испытывают недовольство, если решения об измене­ниях в их работе (даже позитивные) принимаются без их ведома;

• каждый работник желает знать, как оценивается его работа, его отношение к выполнению обязанностей, а также критерии оценки труда, иначе ему трудно своевременно вносить коррек­тивы в свою работу;

• внешний контроль (со стороны) неприятен человеку, поэтому очень важен самоконтроль; многое зависит от организации контроля;

• большинство людей стремятся получать новые знания, позво­ляющие им развиваться профессионально;

• если подчиненным предоставлена свобода выбора действий, они работают с полной отдачей.

Эти важнейшие положения, подтвержденные практикой, необходи­мо учитывать в работе по управлению мотивацией персонала.

Теория   Z

Эту теорию в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям "X" и "Y" Д. Мак-Грегора [50]. Основная отличительная черта этой тео­рии — обоснование коллективистских принципов мотивации. Соглас­но теории "Z", мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного клана", т. е. предприятия как одной большой се­мьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям.

Основные идеи теории "Z" заключаются в следующем:

• в мотивах людей сочетаются социальные и биологические по­требности;

• люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;

• должна существовать индивидуальная ответственность за ре­зультаты труда;

• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

• на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразо­вание;

• предпочтительнее медленная служебная карьера с продвиже­нием людей по достижении определенного возраста;

• администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

• человек — основа любого коллектива; именно он обеспечи­вает успешную деятельность предприятия.

Теория "Z" описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длитель­ную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работни­ки крупных промышленных компаний, однако такие аботники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным ве­сом таких людей в коллективе.

Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теори­ей "Z", эффективны в такой последовательности: материальное по­ощрение, моральное поощрение.

В целом первоначальные теории мотивации, дающие общую кар­тину человека-работника, при их творческом использовании служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные гипотезы и выводы о структуре и соотноше­нии индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации раскрыты в содержательных и процессуальных теориях мотивации.

3.2.  Содержательные теории мотивации

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Широко известную сегодня теорию иерархии потребностей в 1943 г. разработал американский врач-психолог А. Маслоу [33]. Эта теория содержит такие идеи:

•   человек постоянно испытывает определенный набор сильно

выраженных потребностей, которые объединяются в группы и образуют иерархию;

• потребности, которые не удовлетворены, побуждают человека к действиям; удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

• обычно человек ощущает одновременно несколько потребно­стей, находящихся в комплексном взаимодействии; если одна потребность удовлетворяется, на ее место встает другая;

• потребности более низкого уровня требуют первостепенного удовлетворения, а потребности более высокого уровня начина­ют активно влиять на человека после того, как в общем удов­летворены потребности более низкого уровня;

• потребности более высокого уровня могут быть удовлетво­рены бльшим количеством способов, чем потребности более низкого уровня.

Согласно теории А. Маслоу, существует пять групп потребностей (рис. 3.1).

1.  Физиологические потребности — в пище, воде, воздухе, убе­жище, сексе, т. е. те, которые человек должен удовлетворять для под­держания своего организма в жизнедеятельном состоянии. Такие потребности в значительной мере связаны с физиологией человека.

Люди, которые работают в основном для того, чтобы удовлетво­рять физиологические потребности, мало интересуются содержанием работы. Они концентрируют внимание на оплате, условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т. п.

Для управления такими людьми необходимо, чтобы небольшая заработная плата обеспечивала им выживание и рабочие условия не слишком усложняли жизнь.

2.  Потребности в защищенности и безопасности связаны со стремлением и желанием человека находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести ему жизнь.

Люди, испытывающие подобные потребности, стремятся избегать волнительных ситуаций; они любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Такие люди оценивают свою работу прежде всего с точ­ки зрения обеспечения им стабильного существования в настоящем и будущем. Для них важны гарантии стабильной работы, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания. Они стремятся застрахо­ваться в прямом и переносном смысле от возможных неблагоприят­ных событий и изменений с помощью обучения и образования.

Рис. 3.1. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избе­гать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям.

Для управления такими людьми следует создавать ясную и надеж­ную систему социального страхования, применять понятные и спра­ведливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискован­ных решений и совершению рискованных действий.

3. Потребности 6 принадлежности и причастности. Человек
стремится к участию в совместных действиях; он хочет дружбы, люб­ви, а также быть членом каких-то объединений, участвовать в обще­ственных мероприятиях и т. п. Все эти стремления составляют груп­пу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека эти потребности являются ведущими, он рассматривает свою работу
как принадлежность к коллективу, возможность установить хорошие и дружеские отношения с коллегами.

По отношению к таким работникам руководство должно осущест­вляться в форме дружеского партнерства. Для них надо создавать условия для общения на работе. Хорошие результаты дают группо­вая форма организации труда и групповые мероприятия, выходящие за рабочие рамки, напоминания работникам о том, как их ценят кол­леги по работе.

4. Потребности в признании и уважении отражают желание лю­дей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважаютза это.

Люди, испытывающие сильное влияние данной потребности, стре­мятся к лидерскому положению либо к положению признанного ав­торитета при решении задач. Управляя такими людьми, надо исполь­зовать различные формы морального поощрения, признавать их заслуги. Для этого могут быть полезны присвоение титулов и званий, освещение в прессе и упоминание руководством в публичных выступ­лениях их заслуг, вручение различных наград и т. п.

5. Потребности в самовыражении проявляются в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способ­ностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, поли­тике и т. п.

Данные потребности в гораздо большей степени, чем другие, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с этой потребностью открыты к восприятию себя и окружения, они созидательны и независимы.

При управлении такими людьми надо стремиться давать им ори­гинальные задания, позволяющие максимально реализовать их спо­собности, предоставлять свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидатель-ности.

Из теории иерархии потребностей А. Маслоу можно выделить несколько практических рекомендаций по управлению мотивацией подчиненных.

1. Прежде всего руководители должны стремиться к удовлетво­рению тех потребностей подчиненных, которые находятся на низких уровнях иерархии, например в хорошей оплате и безопасности труда, стабильности рабочего места. Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы: выра­жение социального признания, присвоение почетных званий, предо­ставление автомашин и т. п. Без учета такой зависимости невозмож­но добиться успеха. Большое практическое значение имеют выводы А. Маслоу о динамике потребностей, согласно которым по мере удов­летворения потребностей более низких уровней происходит актуали­зация потребностей все более высоких уровней. На практике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всего оза­бочен, например, сохранением работы, то после обретения уверенно­сти в стабильности рабочего места можно рассчитывать на возрас­тание у него социальных, а затем и других потребностей более

высоких уровней. Потребности высших уровней могут служить луч­шими мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней.

2. Теория А. Маслоу не учитывает индивидуальных различий в по­требностях людей, но руководители должны знать, что многие ситу­ационные факторы (возраст, пол, опыт, национальность, содержаниеработы, положение в организации и т. п.) приводят к различным про­явлениям потребностей подчиненных. У разных людей разные по­требности, и если руководитель хочет эффективно стимулировать
подчиненных, он должен учитывать эти различия.

3. Для мотивации конкретного работника руководитель должен предоставить ему возможность удовлетворить его потребности имен­но так, чтобы это способствовало достижению целей организации.

Теория существования, связи и роста К. Альдерфера

Теорию потребностей существования, связи и роста (или ERG — Existence, Relations, Growth) разработал в 1972 г. американский уче­ный К. Альдерфер [19]. Он предпринял попытку уточнить и творче­ски развить теорию иерархии потребностей А. Маслоу. Отмечая не­достаточную четкость различения некоторых групп потребностей в теории А. Маслоу, он выделил не пять, а три класса (группы) по­требностей: существования, связи и роста.

Потребности существования содержат две группы потребнос­тей пирамиды А. Маслоу: в безопасности и физиологические.

Потребности связи отражают социальную природу человека.его стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальни­ков и подчиненных. Поэтому к группе потребностей связи относятся потребности в принадлежности к социальной группе, признании и ува­жении, связанные со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей в бе­зопасности пирамиды А. Маслоу, которая связана с групповой безо­пасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям в самовыражении пирамиды А. Маслоу и включают в себя также потребности группы признания и самоутверждения, связанные со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствованию и т. п. (рис. 3.2).

Эти три группы потребностей, как и в теории А. Маслоу, располо­жены по иерархии. Однако между ними есть одно принципиальное

Рис. 3.2. Соотношение иерархии потребностей теорий А. Маслоу и К. Альдерфера

различие: согласно А. Маслоу, движение от потребности к потреб­ности происходит только снизу вверх (удовлетворил потребность нижнего уровня — перешел к следующей и т. д.). К. Альдерфер полагает, что это "движение" идет в обе стороны (наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлет­воряется потребность более высокого уровня). При этом К. Альдер­фер считает, что в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Напри­мер, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять "включаются" потребности связи, и это вызывает про­цесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний.

В соответствии с теорией К. Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, про­исходит переключение на более конкретную потребность, и этот про­цесс определяет наличие обратного движения сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет удовлетворением потребностей, а процесс движения вниз — фрустрацией, т. е. поражением в стремлении удовлетворить потреб­ность.

Наличие двух направлений "движения" в удовлетворении потреб­ностей открывает дополнительные возможности мотивирования лю­дей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то он, разочаровавшись, может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. В данном случае организация, возможно, предо­ставит ему возможности для удовлетворения этой потребности, увели­чивая тем самым свой потенциал мотивирования человека.

Теория К. Альдерфера, являясь относительно молодой, не имеет достаточного эмпирического подтверждения ее правильности, одна­ко она полезна для практики управления, так как открывает для ме­неджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет воз­можности удовлетворить потребности более высоких уровней.

Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вне­сла теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда (1962г.) [13]. Не отрицая значимости предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других "базисных" потребностей в моти­вации поведения работников, Д. Мак-Клелланд попытался выявить наиболее важные среди "вторичных потребностей", которые актуали­зируются при условии достаточной материальной обеспеченности. По утверждению Д. Мак-Клелланда, любая организация предоставля­ет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: достижения, соучастия, во власти. Д. Мак-Клелланд рассмат­ривает их как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребности достижения проявляются в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей эффективнее, чем он делал это ра­нее. Люди с высоким уровнем потребности достижения ведут себя так:

• они готовы браться за работу, несущую элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели;

• им трудно заниматься работой, которая достаточно быстро не дает ясного и ощутимого результата; они могут постоянно и с энтузиазмом заниматься решением задачи, но при этом им необходим результат;

• качество их работы не обязательно является наивысшим;

• они много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими; совместно полученный результат устраивает их го­раздо меньше, чем полученный самостоятельно;

•   им нравится принимать решения, отвечать за выполнение задач; они увлекаются решением задач и легко берут на себя персо­нальную ответственность.

На основе исследований Д. Мак-Клелланд пришел к выводу о том, что потребность достижения можно отнести к характеристике не только отдельных людей, но и отдельных обществ. Общества, где высока потребность достижения, обычно имеют высокоразвитую эко­номику.

Считается, что наличие у работников высокой потребности дости­жения влияет на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень этой потребности у работников при приеме в организацию, продвижении по службе, а также для приведения в со­ответствие с этой потребностью характера и содержания их работы.

Следует регулировать уровень потребности достижения посредст­вом соответствующей организации работы. В процессе работы жела­тельно регулярно осуществлять обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей. Кроме того, поскольку для людей с высокой потребностью достижения характерна завышенная само­оценка и они не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться кор­ректировать их самооценку. Стремление к достижению приводит людей к успеху при решении стоящих перед ними задач. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не за­нимают высших управленческих должностей, так как не способны при­нимать рискованные решения и ставить перед собой высокие цели. Кроме того, если человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему лич­но, и сослуживцам.

Потребность соучастия проявляется как стремление к дружес­ким отношениям с окружающими. Для работников с высокой потреб­ностью соучастия характерно следующее:

• они стараются устанавливать и поддерживать хорошие отно­шения с окружающими, стремятся получить от них одобрение и поддержку, обеспокоены тем, что о них думают другие;

• предпочитают занимать в организации такие позиции и выпол­нять такую работу, которые позволяли бы им активно взаимо­действовать с коллегами и клиентами;

• для них очень важно, чтобы они были нужны кому-то, чтобы друзья и коллеги не были безразличны к ним и их действиям.

Для успешной организации работы таких членов коллектива необ­ходимо создавать условия, при которых они регулярно получали бы информацию о реакции окружающих на их действия. Нужно также предоставить им возможность активно взаимодействовать с широким кругом людей. Руководство организации, принимая новых работни­ков, должно оценивать уровень развития у них этой потребности.

Потребность Во власти состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью этой потребности является стремление контролировать действия людей, влиять на их поведение, брать на себя ответственность за их действия.

Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противо­положность этому, стремление полностью отказаться от каких-либо притязаний на власть.

Люди с высокой мотивацией властвования подразделяются на две непересекающиеся группы. Первую группу составляют лица, стремя­щиеся к власти ради властвования, возможности командовать. Инте­ресы организации для них часто отходят на второй план и даже те­ряют смысл. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к власти для того, чтобы с ее помощью более эффективно решать задачи организации.

Д. Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его кон­цепции потребностей (в достижении, соучастии и властвовании) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Д. Мак-Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерар­хически, а взаимосвязаны. Например, если человек занимает руково­дящую должность и имеет высокую потребность властвования, то для его эффективной работы необходима слабая выраженность потреб­ности в соучастии. Комбинация сильных потребностей в достижении и властвовании может переориентировать деятельность менеджера только на достижение личных интересов.

Нельзя делать однозначных выводов о взаимном воздействии трех рассматриваемых потребностей, но учитывать их взаимовлияние при анализе мотивации людей необходимо.

Теория двух факторов Ф. Герцберга

Эту теорию разработал Ф. Герцберг с коллегами на основе про­веденных в конце 50-х годов XX в. исследований двухсот инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы [8]. Целью исследований было выяснить факторы, оказывающие на работников мотивирующее и демотивирующее воздействие, влияющие на их чув­ство удовлетворенности. Служащим были заданы два вопроса: "Мо­жете ли вы подробно описать, когда после выполнения обязанностей на работе чувствовали себя особенно хорошо?" и "Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?"

В результате исследований были определены две группы факто­ров, по-разному влияющих на мотивацию труда.

Гигиенические факторы, или факторы "здоровья", связаны с окру­жающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим ра­боты, качество контроля со стороны руководства, отношения с кол­легами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетво­ренности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стиму­ляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относят­ся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответствен­ности, профессионально-должностной рост, возможность личной са­мореализации.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют фи­зиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверен­ности в будущем, а его мотивационные факторы сравнимы с потреб­ностями высших уровней А. Маслоу: в уважении и самовыражении. Но в одном пункте эти теории расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер предоставляет рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, тот будет работать лучше).

Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать вни­мание на гигиенические факторы только тогда, когда их реализация кажется ему неадекватной или несправедливой.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал нес­колько выводов:

• отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенно­сти трудом;

• наличие мотивирующих факторов может лишь частично ком­пенсировать отсутствие факторов гигиены;

• в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспри­нимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

• наибольшее положительное мотивационное воздействие дос­тигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.

Практические рекомендации менеджерам

по применению двухфакторной теории Ф. Герцберга:

1. Необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и позволить подчиненным самостоятельно определить наиболее предпочтительные.

2. Руководители должны дифференцированно и осторожно под­ходить к использованию различных стимулов и в том случае, когда потребности низшего уровня в достаточной степени удовлетворены,не делать ставку на гигиенические факторы как основные.

3. Менеджерам не следует тратить время и средства на использо­вание мотивирующих факторов до тех пор, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

4. Мотивирующие факторы эффективно используются при таких условиях:

• если работники регулярно получают информацию о позитив­ных и негативных результатах своей работы;

• если им созданы условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);

• если работникам позволено самостоятельно составлять распи­сание своей работы;

• если подчиненные несут определенную материальную ответ­ственность;

• если они могут открыто и приятно общаться с руководителя­ми всех уровней управления;

• если подчиненные отчитываются за работу на доверенном им участке.

3.3.  Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий

Теория ожиданий корнями уходит в 30-е годы XX ст. В значитель­ной степени она связана с работами К. Левина, однако основным ее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В. Врум [11; 13].

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной по­требности — не единственное необходимое условие мотивации че­ловека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно при­ведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким обра­зом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероят­ности определенного события. Например, большинство студентов справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смо­гут продвинуться по службе.

Модель мотивации по В. Вруму приведена на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Модель мотивации по В. Вруму

Из рис. 3.3 видно, что мотивацию человека к труду определяют три взаимосвязанных фактора.

1. Ожидания желаемого результата от затраченных допол­нительных усилий (затраты - результат).

Например, торговый агент может ожидать, что если он обзвонит за неделю на 10 человек больше, чем обычно, объем продаж увеличится на 15 %. Менеджер может ожидать, что если он затратит дополни­тельные усилия и напишет квартальный отчет в срок, то получит вы­сокую оценку своей деятельности. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с ми­нимальным количеством отходов сырья, ему повысят разряд.

Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчи­тывать, что их дополнительные усилия приведут к желаемым резуль­татам. Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми ре­зультатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи "затраты — ре­зультат" может и не быть из-за неправильной самооценки работни­ка, его плохой подготовки или неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения постав­ленной задачи.

2. Ожидания вознаграждения за полученный результат (ре­зультат- вознаграждение).

Продолжая рассматривать приведенные примеры, отметим, что при увеличении объема продаж на 15 % торговый агент может ожидать получения определенного процента премии. Менеджер может ожи­дать, что в результате предпринятых им усилий его деятельность бу­дет высоко оценена руководством, он получит продвижение по служ­бе и у него появятся связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Если не прослеживается четкая связь между достигнутыми ре­зультатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой дея­тельности ослабевает. Например, если торговый агент уверен, что до­полнительные звонки приведут к увеличению объема продаж на 15 %, но вероятность адекватного вознаграждения за это мала, он может й не звонить. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые ре­зультаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов все равно не достичь, то мотивация будет слабой.

3. Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения.

Валентность — это степень привлекательности реально получа­емого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку у различных людей потребности и желания относительно возна­граждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности. Например, менеджер за выполненную работу рассчитывал на прод­вижение по службе, а получил незначительную прибавку к зарплате. В этом случае валентность получаемого вознаграждения не слишком велика, и мотивация трудовой деятельности менеджера будет ослабе­вать.

Если хотя бы один из трех перечисленных факторов незначитель­но влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты тру­да — низкими.

Практические рекомендации менеджерам по применению теории ожиданий:

1. Поскольку люди имеют различные потребности, то они по-раз­ному оценивают вознаграждение. Следовательно, руководство органи­зации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребно­стями сотрудников и привести их в соответствие. Часто работники получают вознаграждение до того, как у них появляется возможность оценить его. Это может привести к их демотивации.

2. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и возна­граждением. Вознаграждать подчиненных следует только за эффек­тивную работу.

3. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь их, если приложат усилие. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, бу­дет отличной. Если уровень его ожиданий не слишком высок, то про­изводительность скорее всего будет низкой.

4. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемо­го для получения ощутимого вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения постановленной задачи.

5. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает трудовые усилия ра­ботников.

Оценивая теорию ожидания В. Врума, приходим к таким общим выводам: ее ценность состоит прежде всего в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотно­сят цели организации и индивидуальные задания с собственными по­требностями и определяют их личную привлекательность, но и оцени­вают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей.

Теория справедливости (равенства)

Эту теорию в 60-е годы XX ст. разработал американский ученый С. Адаме по результатам исследований, проведенных им в компании "Дженерал Электрик" [19].

Основная идея теории справедливости состоит в том, что в про­цессе работы человек сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может сущест­вовать в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает воз­мущение) и переплаты (ощущается реже, у нормального человека при этом возникает чувство вины или зависимости).

Сравнение собственного вознаграждения с вознаграждением кол­лег носит субъективный характер, так как базируется на собственной неполной и неточной информации, а иногда и на слухах.

При обнаружении несправедливости у работника возникает психо­логическое напряжение. Стремясь избавиться от него, он может дей­ствовать так:

• снизить интенсивность и качество работы;

• требовать увеличения вознаграждения, повышения оплаты, про­движения по службе, улучшения условий труда;

• требовать компенсировать недоплату продукцией;

• переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы;

• попытаться заставить коллег работать больше, так как они больше получают;

• повлиять на руководство, чтобы оно для восстановления спра­ведливости уменьшило вознаграждение коллегам;

• изменить для себя объект сравнения, решив, что коллега нахо­дится в особых условиях (имеет личные связи с руководством или особые качества и способности);

• перейти в другое подразделение или уволиться.

Как видим, большинство возможных действий сотрудника по вос­становлению справедливости имеет отрицательные последствия для организации.

Выводы из теории равенства для практики управления мотивацией людей:

1. Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и пре­дотвращать возникновение у них чувства несправедливости.

2. Следует по возможности увеличивать оплату труда, чтобы у ра­ботников не появилось впечатление, что им недоплачивают, так как это снижает производительность и вызывает неудовлетворенность, причем снижение производительности тем выше, чем больше работ­ников одного уровня негативно оценивают свое положение.

3. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения необходимо изложить в понятной форме и сооб­щить всем до начала работы. Работники должны знать, кто, за что и в каком размере получает вознаграждение и какие факторы опре­деляют размер вознаграждения.

4. Работников больше интересует не абсолютный уровень их воз­награждения, а то, как их вознаграждение соотносится с вознаграж­дениями коллег. Это можно использовать при ограниченности ре­сурсов. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы поощрить лучших работников.

5. Различие в доходах стимулирует повышение производительно­сти у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения ре­зультатов труда.

6. Соотношение оплаты и затрат труда следует менять прежде всего для работников, которые могут сравнивать свое положение с положением коллег.

7. Размер вознаграждения работника должен соответствовать его самооценке. Занижение или завышение (хотя и в разной степе­ни) негативно влияет на мотивацию.

Многие западные и отечественные компании пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически (люди подозревают несправед­ливость там, где ее нет). Сохраняя размеры заработков сотрудников в тайне, компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие повышения заработной платы, связанное с продвижени­ем по службе.

На отечественных предприятиях десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомо­сти, из которой каждый мог узнать размер зарплаты сослуживца, при­водила к снижению производительности труда, так как размер воз­награждения крайне незначительно зависел от результатов труда.

Для отечественных предприятий решение проблемы может быть таким: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда и сохранение размеров суммарного заработка каждого со­трудника в тайне. Это осуществляется посредством выдачи зара­ботной платы лично каждому по расчетным кассовым ордерам; при этом общий размер заработка работника известен только ему, ди­ректору и главному бухгалтеру предприятия.

Теория постановки целей

Эту теорию в 1966 г. разработал Э. Лок. Его первым основопо­лагающим трудом по теории постановки целей считается опублико­ванная в 1968 г. статья "О теории мотивирования и стимулировании целями". Корни этой теории в определенном смысле уходят в разра­ботки Ф. Тейлора (20-е годы XX ст.), П. Дракера (50-е годы), Д. Мак-Грегора (60-е годы). Значительный вклад в разработку этой теории внесли ученые Т. Раен и Г. Латэм [8].

Теория постановки целей исходит из того, что поведение челове­ка определяется целями, которые он ставит перед собой и ради до­стижения которых совершает определенные действия.

В общем виде модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом своего эмоциональ­ного состояния осознает и оценивает происходящие вокруг него события. На основе этого он определяет для себя цели, к которым намерен стремиться, выполняет определенную работу, достигает на­меченного результата и получает от этого удовлетворение (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Модель процесса мотивации посредством постановки целей

Рассматриваемая теория утверждает, что готовность человека за­трачивать определенные усилия, выполнять работу на определенном уровне в значительной степени зависят от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности им.

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосред­ственная связь между сложностью цели и выполнением работы по ее достижению. Чем сложнее цели, которые ставит перед собой человек, тем лучших результатов он может достичь. Исключение составляет случай, когда ставятся нереальные, сложные цели. Работники могут просто игнорировать слишком сложные цели. Поэтому усложнение целей дает положительный эффект только тогда, когда они реальны.

Специфичность цели отражает ее количественную ясность, точ­ность и определенность. Экспериментально установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, лучше­му исполнению работы, чем те, которые имеют широкий смысл, нечет­ко определенное содержание и границы. Человек, имеющий слишком широкие по смыслу и содержанию цели, работает так же, как тот, кто совершенно не имеет перед собой целей. Но нельзя и слишком су­жать цели, ибо тогда вне поля зрения и внимания человека останут­ся важные стороны осуществляемой им деятельности.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек вос­принимает ее как собственную. Если человек именно так восприни­мает поставленную перед ним цель, сложность и специфичность для него не имеют большого значения. Приемлемость цели для челове­ка напрямую зависит от ее достижимости и выгодности. Если потен­циальные выгоды от достижения цели не очевидны, она может быть не принята. Поэтому руководители, формулируя цели перед подчи­нёнными, должны представлять их как достижимые, выгодные, спра­ведливые и безопасные.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения. Это очень важная харак­теристика, особенно на стадии выполнения работы. Она может стать решающей, если выполнить работу намного труднее, чем это каза­лось при постановке целей. Если все легко получается, привержен­ность цели у работника возрастает, а при появлении трудностей сни­жается. Руководство должно постоянно контролировать уровень приверженности цели у работников и предпринимать необходимые меры для ее поддержания.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки целей является удовлетворенность работника результатом. Он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для следующего ее цикла.

Если получен позитивный результат, человек получает удовлетво­рение, а если негативный — расстраивается. Теория постановки це­лей утверждает, что удовлетворенность или расстройство человека определяется двумя взаимосвязанными процессами: внутренними по отношению к нему и внешними. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как сам человек оценивает полученный им результат в сравнении с поставленной целью, а внешние процессы — с оценкой исполнения окружением. Позитивная реакция окружения (благодар­ность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, по­хвалы коллег и т. п.) вызывает удовлетворение, негативная приводит к неудовлетворенности.

Практические рекомендации по применению теории постановки целей:

1. Эта теория не должна одинаково применяться для всех людей.
У разных групп людей, различающихся по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности и т. п., степень целевой ориентации раз­лична. Например, ясность, точность и определенность цели обычно важны для людей с более низким уровнем образования, небольшим опытом работы. Для людей с высоким уровнем образования гораздо чаще более важным является наличие в цели вызова, неопределенно­сти, оставляющих простор для творческого труда.

2. Руководство при постановке целей должно обеспечить широ­кое участие подчиненных, исполнителей в их обсуждении, ибо участие в постановке цели приводит к удовлетворенности. Однако не очевид­но, что это позитивно сказывается на уровне и качестве исполнения.

3. Необходимо эффективно сочетать постановку целей перед от­дельными работниками и группами. Если цели индивидуальны, возни­кает конкуренция между членами группы, что активизирует деятель­ность каждого из них, но ослабляет эффект синергии от групповой работы. Постановка целей перед группами порождает межгрупповую
конкуренцию, но снижает индивидуальную отдачу работников.

4. Необходимо разумно сочетать стимулирование за полученный конечный результат со стимулированием за качественное исполнение конкретной текущей работы. В какой пропорции это делается, зави­сит от индивидуальных характеристик управляемых людей и характеристик ситуации, в которой они выполняют свои действия.

Процесс постановки целей можно свести к следующему:

необходимо определить, в какой мере организация и работа­ющие в ней люди готовы к реализации процесса постановки целей;

• если у организации имеется потенциальная готовность, необхо­димо провести мероприятия по практической подготовке реа­лизации процесса постановки целей;

• постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их
сложности и специфичности с учетом приемлемости целей и приверженности им;

• необходимо выполнить промежуточный анализ целей и откор­ректировать их;

• необходимо проанализировать достижение целей, обобщить 0результаты предыдущих этапов и выработать рекомендации по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

Теория Л. Портера — Э. Лоулера

В 1968 г. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную про­цессуальную теорию мотивации, которая содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости [19]. Модель этих авторов, со­гласно которой достигнутые результаты зависят от затраченных со­трудником усилий, его способностей, а также сознания им своей роли приведена на рис. 3.5. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что прило­женные усилия действительно повлекут за собой вполне определен­ный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотноше­ние между вознаграждением и результатами.Для того чтобы лучше понять механизм мотивации по модели Л. Портера — Э. Лоулера, рассмотрим ее по элементам. Цифро­вые обозначения в скобках соответствуют нумерации элементов на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Модель Л. Портера — Э. Лоулера

Итак, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех пере­менных: затраченных усилий (3), способностей и характера челове­ка (4) и осознания им своей роли в процессе труда (5).

Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознагражде­нием (2).

Достижение требуемых результатов (б) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполнен­ной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, _;а также внешние вознаграждения (8) — похвалу руководителя, пре­мию, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью (6) и внешними воз­награждениями (8) означает, что возможна связь между результатив­ностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждени­ями. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом.

Штриховая линия между результативностью (6) и вознаграждени­ями, воспринимаемыми как справедливые (9), показывает, что люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознагра­ждения.

Удовлетворение (10) — это результат внешних и внутренних воз­награждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение явля­ется мерой реальной ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов теории Л. Портера — Э. Лоу-лера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников. Это прямо противоположно точке зрения большинства менеджеров и ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.

Справедливость точки зрения Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворе­ния, а не следствием его, подтверждают исследования.

Теория Л. Портера — Э. Лоулера внесла значительный вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она по­казывает также, насколько важно объединить такие понятия, как уси­лия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и вос­приятие в единую теорию мотивации.

Установлено, что только при наличии определенных условий по­вышение заработной платы стимулирует повышение производитель­ности труда. Первое состоит в том, что люди должны придавать за­работной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработ­ной платой и производительностью и в то, что повышение производи­тельности труда обязательно приведет к повышению заработной платы.

Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами. Однако исследования показали, что менеджеры часто оценивают затра­ченные работником усилия исходя из его стажа и времени, проведен­ного на работе, а вовсе не из достигнутых результатов.

Для установления связи между заработной платой и достигаемы­ми трудовыми результатами Э. Лоулер предложил разделить зара­ботную плату работника на три части. Одна ее часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в организации аналогичные обязанности, должны получать за это оди­наковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее размер автоматически регулируется. Размер третьей части заработной платы варьируется для каждого работника и зависит от достигнутых им результатов в предшествую­щий период. Для плохого работника он должен быть минимальным, для хорошего — максимальным: примерно как первые две части •вместе взятые. Размер третьей части заработной платы может ме­няться в зависимости от результатов, достигнутых работником в пред­шествующий период.

Оклад (первые две его части) может увеличиваться только в свя-зи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работ-ника, выслугой лет и повышением стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная человеком часть заработной платы (третья) может изменяться и весьма резко. Поэтому если результативность труда работника снижается, то уменьшается и заработная плата вследствие уменьшения ее переменной части. Таким образом, производительность труда влечет за собой изменения в оплате.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Теорию усиления мотивации в 1938 г. разработал Б. Скиннер. Она внесла определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей.

Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить так:

Стимулы → поведение→ последствия →будущее поведение.

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определен­ное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в бу­дущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрица­тельны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Б. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть, как влияют на сотрудников последствия выполнения дан­ных им заданий, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реа­лизация которых может вызвать у них позитивный психологический эффект.

Практические советы для менеджеров (согласно теории усиле­ния мотивации Б. Скиннера):

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредствен­но от деятельности подчиненного. Одинаковое для всех вознаграж­дение поощряет плохую или среднюю работу.

2. Неполучение вознаграждения также является фактором воз­действия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на подчиненных сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если чело­век, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

3. Объясните сотрудникам, что они должны сделать, чтобы их по­ощрили. Четкое определение стандартов деятельности позволяет со­трудникам своевременно и правильно ориентировать собственное поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения.

4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, в этом случае он не сможет своевременно исправить ошибку.

5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудни­ков, особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор — эффективное средство воздействия на подчиненных, но это унижает их до­стоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы.

б. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедли­вы. Последствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полу­ченное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирова­ние внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особен­ностей людей, влияния коллектива, за схематизацию поведения чело­века путем сведения его к принципу "стимул — реакция". Однако в системе с другими подходами теория усиления мотивации полезна в практической работе, особенно относительно работников, у кото­рых доминируют материальные потребности.

3.4.   Концепция партисипативного управления

Концепция партисипативного управления (от англ, participant — участник) предполагает привлечение работников к управлению орга­низацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заин­тересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производи­тельно и качественно.

Различают три степени участия: выдвижение предложений, вы­работка альтернативы, выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений не требует внесения значительных из­менений в традиционную организацию и может осуществляться руко­водителем.

Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручает­ся выполнять эту работу. Примерами таких образований являются конфликтные комиссии на отечественных предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских организациях.

Выбор окончательного решения предполагает, что участие в уп­равлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического и управленческого ха­рактера. Решения таких советов могут быть обязательны для руково­дителей организаций, при которых создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Советы могут выполнять следующие функции:

• нести ответственность за координацию деятельности подраз­делений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

• отвечать за интеграцию деятельности подразделений, представ­ленных в нем, с деятельностью вышестоящих уровней управле­ния;

• определять политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообраз­ных форм самоуправления трудовых коллективов. Участие в управ­лении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что влия­ет на производительность труда и качество. Открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам его деятельности в органи­зации, партисипативное управление, во-первых, мотивирует его к лучше­му выполнению своей работы, а во-вторых — способствует большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организа­ции. Таким образом, благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации.

Партисипативное управление можно успешно использовать на передовых предприятиях, где имеются традиции и высока доля твор­ческих, трудолюбивых, исполнительных работников, работающих в русле теории "Y" и где можно говорить о логической связи между самоуправлением и мотивацией работника.

На предприятиях-банкротах, где велика доля отсталых работников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с браком и мало­производительно, постоянно ищущих возможность вынести с пред­приятия все, что плохо лежит, применение концепции партисипативно-го управления приведет к краху. В этом случае предпочтительнее использовать теорию "X".

Партисипативное управление может быть реализовано по следу­ющим направлениям:

• работники получают право самостоятельно принимать реше­ния относительно того, как им осуществлять трудовую деятель­ность по выполнению планового задания (например, внедрить гибкий график работы или использовать определенную техно­
логию решения задач);

• непосредственный руководитель привлекает их к принятию групповых решений по вопросам производства (относительно проектов плановых заданий, использования ресурсов, форм оп­латы труда и т. д.);

• работникам предоставляется право операционного контроля качества продукции, устанавливается личная или групповая от­ветственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный  контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.);

• работники принимают личное и групповое участие в инноваци­онной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инно­ваций;

• производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий ра­ботников. Этим достигается возможность превращения нефор­мальных групп в формальные подразделения.

На практике все эти направления партисипативного управления используются в определенной комбинации, так как они очень тесно взаимосвязаны и хорошо дополняют друг друга.

В Украине применение партисипативного управления станет воз­можным только с повышением уровня общей культуры и морали ра­ботников, а также исчерпанием резервов чисто авторитарного стиля управления.

Вопросы для самоконтроля

1. Различия первоначальных, содержательных и процессуальных теорий
мотивации.

2. Содержание теорий "X" и "Y" Д. Мак-Грегора. Чьи взгляды на мотива­
цию работников они раскрывают?

3. Особенности мотивации подчиненных с точки зрения теории "Z" У. Оучи.

4. Содержательные мотивационные теории. Какие стороны мотивации под­
чиненных они раскрывают?

5. Основные идеи теории иерархии потребностей А. Маслоу,

6.Особенности теории существования, связи и роста К. Альдерфера.

7. Потребности работников в соответствии с теорией Д. Мак-Клелланда.

8. Практические выводы по мотивации подчиненных согласно двухфактор-
ной теории Ф. Герцберга.

9. Процессуальные мотивационные теории. Их особенности.

Вам также может быть полезна лекция "9. География природно-ресурсного потенциала России.".

10.Применение положений теории ожиданий В. Врума для практической
мотивации подчиненных.

11.Теория равенства (справедливости) С. Адамса о мотивации работников.

12.Содержание теории постановки целей.

13.Использовании модели Л. Портера — Э. Лоулера для мотивации персо­
нала.

14.Концепция партисипативного управления.