Методы мотивации в управлении

Тема 4. Методы мотивации в управлении

4.1. Понятие о методах мотивации

Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основа­ны на действии законов и закономерностей управления; они предпо­лагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности.

Мотиаационные методы классифицируют по объектам мотивации, используемым стимулам, видам потребностей, направленности и т. д. (табл. 4.1). Руководителям следует применять их в практической де­ятельности не как разрозненные и самостоятельные способы мотива­ции, а как целостную систему.

Экономические методы мотивации раскрыты в теме 5, методы мо­тивации коллективов — в теме 6. Здесь же рассмотрим методы мо­тивации некоторых категорий работников, неэкономические методы мотивации и методы удовлетворения основных потребностей подчи­ненных.

4.2.       Неэкономические методы мотивации

К неэкономическим методам мотивации относятся организацион­ные и морально-психологические.

Организационные методы предполагают прежде всего привлече­ние работников к участию в делах организации, т. е. им предостав­ляется право голоса при решении ряда проблем (как правило, соци­ального характера).

Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, само­стоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Рекомендуемые материалы

Мотивация обогащением содержания труда заключается в пре­доставлении людям более содержательной, важной, интересной, соци­ально значимой работы, соответствующей их личностным интересами склонностям, с широкими перспективами должностного и профес­сионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями соб­ственного труда (когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом).

Морально-психологические методы мотивации содержат следу­ющие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профес­сиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с по­рученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важ­ность. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание
должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать (причем это "что-то" должно получить имя своего создателя: например, отличившиеся ра­ботники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие; это позволяет им ощутить свою значи­мость).

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что об особо отличившихся работ­никах упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаюпраздников и семейных дат. В нашей стране личное признание еще не получило широкого распространения как метод мотивации работ­
ников; более распространено публичное признание.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжи­тельную и безупречную работу, новаторство в труде и другие дости­жения работникам могут объявляться благодарности или они награж­даются ценным подарком. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации.

Таблица 4.1 Классификация методов мотивации

За особые трудовые заслуги работников могут представлять к на­граждению орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоению почетных званий.

Поощрение призвано стимулировать не только конкретного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься кол­лективом как справедливое. При этом допускается соединение не­скольких мер поощрений, например материального и морального стимулирования.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим трудовые обязанности, в первую очередь предоставляются льготы в сфере со­циально-культурного обслуживания и при продвижении, т. е. перево­де на более квалифицированную работу или на высшую должность (при наличии вакансий, необходимой подготовки, деловых и личных качеств).

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовика­ми. Только в этом случае система поощрения будет эффективной.

4. Постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд.

5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумно­го риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отноше­ние со стороны руководства и коллег.

6. Продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы мотивации. Оно дает более высокую заработную плату (эко­номический мотив), интересную и содержательную работу (организа­ционный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (мораль­ный мотив), В то же время этот метод мотивации является внутрен­не ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

7. Похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализа­торского предложения. Другими словами, хвалить нужно тогда, ког­да дело закончено, когда на чем-то можно поставить точку и присту­пить к новой работе.

8. Одобрение в ходе работы, если дело идет на лад. В этом слу­чае уместны такие слова: "правильно, продолжайте", "покажите этот прием коллеге, потом мне расскажете, как это удалось". Одобрение можно сочетать с рекомендациями, даже с критикой: "здесь и здесь все получается правильно, а в этой операции допускаете ошибку".
При этом можно одобрить старание, прилежание и рекомендовать
другое средство выполнения работы.

9. Поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и дей­ствия. В этот момент поддержка крайне необходима. Человек особенно нуждается в поддержке при освоении нового дела. Основная цель поддержки — устранить сомнение, неуверенность, колебания. Этот метод лучше использовать, когда работник находится в состоя­нии растерянности, подавленности в результате длительных неудач, плохого настроения, когда человек имеет и необходимые знания, и умение, а работа не получается (как говорят, не клеится).

10. Порицание. Это слова, обращенные к совести человека. Используя порицание, следует руководствоваться следующими пра­вилами:

• перед тем как прибегнуть к критической оценке результата работы или проступка, следует тщательно разобраться в об­стоятельствах, сложившейся ситуации, разграничить причины личного порядка и объективные, не зависящие от работника.
Порицать можно только за упущение, недоработку, промахи, связанные с отношением к делу, привычками, с такими индиви­дуальными особенностями, как невнимательность, ненаблюда­тельность, забывчивость, леность, торопливость, нерасторопность и т. п.;

• необходимо указать подчиненному на причину, приведшую к недостаткам в работе или проступку. Порой подчиненный сразу же отвергает доводы руководителя. В этом случае надо быть готовым к повторению и разъяснению доводов, чтобы работник убедился в своей неправоте;

• ни в коем случае не следует горячиться при порицании и кри­тике подчиненного, необходимо избегать сравнений и эпитетов, которые могут восприниматься как обидные, оскорбительные. Подобные выразительные средства мало помогают восприя­тию деловой стороны порицания, но могут вызвать агрессив­ную реакцию, открытый протест со стороны подчиненного;

• в порицании должна содержаться позитивная программа. Сле­дует не только указать подчиненному на недостатки и их при­чины, но и предложить выход, научить, как избегать в дальней­шем повторения подобных случаев;

• если подчиненный очень болезненно воспринимает критику, сильно переживает по поводу замечаний и в результате на­чинает делать еще больше упущений, необходимо соединить порицание с какой-либо формой поощрения — поддержкой, ободрением. Подчиненный должен видеть выход из создавшегося сложного положения.

Большое значение в организации повседневного морально-психо­логического стимулирования должно быть отведено наиболее авто­ритетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя. Когда приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опираться на под­держку и инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект стимула будет сильным: ведь порицают, критикуют коллеги, друзья.

4.3. Методы удовлетворения основных потребностей персонала фирмы

Руководитель должен тщательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Так как со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективна все время.

Приведем основные методы, с помощью которых менеджеры мо­гут удовлетворить потребности подчиненных во время трудового процесса.

Физиологические потребности:

• предоставлять работникам невысокую оплату труда, обеспечи­вающую выживание;

• предлагать людям хорошие условия работы с точки зрения ос­вещенности, уровня шума, температуры и т. п.

Потребности в безопасности и защищенности:

• создать ясную и надежную систему социального страхования;

• применять четкие и справедливые правила регулирования дея­тельности работников;

• оплачивать труд выше прожиточного минимума;

• не привлекать подчиненных к принятию рискованных решений и совершению рискованных действий;

• обеспечивать гарантии стабильной работы, медицинского об­служивания, получения пенсий;

• обеспечивать возможности обучения и образования для созда­ния стабильности в работе.

Потребности в причастности и принадлежности:

• использовать элементы фирменного стиля и корпоративной культуры (униформа, знамя, гимн фирмы, ритуалы, традиции, об­ряды);

• предоставлять сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться;

• создавать на рабочих местах дух единого коллектива, команды;

• конструктивно работать с возникшими неформальными груп­пами, не препятствовать их существованию, если они не наносят организации ущерба;

• создавать условия для социальной активности членов органи­зации вне ее рамок;

• периодически напоминать сотрудникам, особенно занимающим невысокие должности, что руководство и коллеги их ценят.

Потребности в уважении и признании:

• предлагать подчиненным более содержательную, интересную, ответственную работу;

• относиться к сотрудникам и подчиненным с уважением;

• высоко оценивать проявленную инициативу, творческое отно­шение к делу, использовать различные формы выражения при­знания заслуг подчиненных;

• привлекать подчиненных к формулированию целей организа­ции и выработке решений, прислушиваться к их мнению;

• делегировать подчиненным дополнительные задачи и полномо­чия;

• способствовать продвижению подчиненных по служебной лест­нице, обеспечивать возможности обучения и переподготовки, которые повышают уровень их профессионализма;

• обеспечивать достойные, комфортные условия на работе, адек­ватную оплату труда, внешние символы служебного статуса (названия должностей, титулы, звания).

Потребности подчиненных в самовыражении:

• обеспечивать подчиненным возможности для обучения и раз­вития, которые позволили бы полностью использовать их по­тенциал;

• поручать подчиненным сложную и важную работу, требующую
от них полной отдачи, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач;

поощрять и развивать у подчиненных творческие способности, привлекать их к работе, требующей изобретательности и созидательности;

привлекать подчиненных к общественной деятельности в орга­низации.

4.4.  Подкрепление, гашение и наказание как методы мотивации

Согласно теории подкрепления для мотивации поведения людей можно использовать такие методы, как положительное и отрицатель­ное подкрепление, гашение и наказание.

Метод положительного подкрепления состоит в том, что поощ­ряются действия, имеющие позитивную направленность. Положитель­ное подкрепление направлено на привлечение персонала в организа­цию, сохранение состава сотрудников, управление издержками на оплату труда.

При использовании методов отрицательного подкрепления по­ощряется отсутствие действий с негативной направленностью, напри­мер прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением суще­ствует определенная асимметрия. Отрицательное подкрепление мо­жет вызвать не только желательные, но и непредсказуемые негатив­ные реакции, а положительное — только позитивные.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы посто­янно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной де­ятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.

Подкрепление может быть непрерывным, периодическим, фиксиро­ванным (регулярным), эпизодическим (неожиданным) и вариабельным (комбинированным).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием. При постоянном применении этот метод мотива­ции очень результативен, но приводит к раннему удовлетворению по­требностей и гашению поведения или к его быстрому изменению, когда стимулы прекращаются.

Периодическое подкрепление состоит в том, что мотивация следу­ет не за всеми результатами, а через строго определенное их количество. Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и ре­гулярно повторяющихся действий.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что сти­мулирование происходит за первым результатом по истечении опре­деленного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: быстрой и сильной непосредственно перед стимулирующим воздействием, медленной и слабой — после него.

Эпизодическое подкрепление предполагает, что стимулирующее действие следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция.

Иногда целесообразно подкрепление "авансом", обязующее чело­века работать лучше.

Метод гашения, т. е. отсутствие подкрепления отрицательных и положительных действий, состоит в их игнорировании (тогда они сами по себе затухают),

Метод наказания является прямым воздействием с целью из­менения поведения, направленным на пресечение негативных дей­ствий, недопущение их в будущем и достижение положительных ре­зультатов.

Наказание может иметь вид материального взыскания (санкций, штрафов), снижения социального статуса в коллективе, психологичес­кой изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, пониже­ния в должности и т. п.

Рекомендации по применению метода наказания:

1. Нельзя наказывать, находясь в состоянии возбуждения.

2. Наказание должно быть своевременным и немедленно приво­диться в исполнение.

3. Работник должен знать, за что его наказывают.

4. За проступок одного человека нельзя наказывать коллектив.

5. За один проступок человек должен быть наказан один раз.

6. Мера наказания должна учитывать специфику совершенного действия, характер, пол, возраст, опыт работы сотрудника.

4.5.  Управление вознаграждением работников

Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. В управлении вознаграждение применяется с несколькими целями.

1. Привлечение лучшего персонала в организацию. Фирмы кон­курируют на рынке труда, стремясь привлечь лучших специалистов (в том числе с помощью эффективной мотивации).

2. Сохранение лучших сотрудников в организации. Когда возна­граждение в организации не соответствует тому, что предлагает ры­нок труда, сотрудники могут начать увольняться. Чтобы не допустить этого (ведь на обучение и развитие сотрудников потрачены деньги), руководство должно обеспечить конкурентоспособную систему мо­
тивации.

3. Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на действия, необходимые для организации: производительность, творчество, инициативу, предан­ность фирме.

4. Контроль за издержками на рабочую силу. При низком возна­граждении работники будут увольняться, при необоснованно высоком фирма может обанкротиться.

Для побуждения работников к более эффективной деятельности менеджеры используют два основных типа вознаграждения — внут­ренний и внешний.

Внутреннее вознаграждение обеспечивает (или не обеспечивает) содержание работы. Его составляющими являются следующие:

• чувство достижения результата;

• чувство содержательности и значимости выполняемой работы,
самоуважение;

• дружба и общение, возникающие в процессе работы;

•   приемлемые условия работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Оно может приобретать такие формы:

• повышение заработной платы;

• продвижение по службе;

• предоставление символов служебного статуса и престижа;

• похвала и признание со стороны руководства;

• дополнительные выплаты.

Рекомендации по управлению вознаграждениями:

1. Вознаграждение должно быть конкретным, опирающимся на максимально возможное информационное содержание. Люди долж­ны точно знать, за что они (или их коллеги) поощрены.

2. Вознаграждая работника, нужно учитывать его личностные особенности, индивидуальные потребности, интересы.

3. Вознаграждение должно быть безотлагательным, не откла­дываться к моменту подведения итогов работы за месяц (квартал, по­лугодие, год), иначе теряется острота момента (например, президент компании IBM Томас Уотсон-старший прямо на месте выписывал чеки лучшим работникам за достижения, которые он обнаруживал,
исполняя роль "блуждающего менеджера" во время обходов своих предприятий).

4. Вознаграждение должно быть реально достигаемым, нужно
вознаграждать подчиненных и за небольшие успехи.

5. Высшее руководство фирмы должно активно участвовать в системе вознаграждения персонала. Тогда поощрение будет более значимым для работников.

6. Лучше применять неожиданные и нерегулярные вознагражде­ния. Они оказывают большее воздействие, чем ожидаемые, так как являются приятным сюрпризом.

7. Иногда малые вознаграждения часто оказываются более эф­фективными, чем большие: большие премии даются немногим людям, они обескураживают других работников, которые обижены, так как считают, что тоже заслуживают поощрения.

8. Надо вознаграждать сотрудников так, чтобы это запомнилось
надолго.

4.6.  Особенности мотивации

организационного поведения женщин

Опытные менеджеры прекрасно знают, что женщины как работ­ники во многом отличаются от мужчин, и руководить ими надо иначе.

Необходимо отметить, что на мотивацию организационного по-, ведения женщин влияют две группы факторов: социокультурные; половые, биологические и психологические.

Социокультурные факторы — это принятые в обществе стандар­ты поведения, сложившиеся ролевые стереотипы относительно муж­чины и женщины, традиции, прежде всего семейные, влияющие на формирование ценностных ориентации, установок и ожиданий жен­щин. Роль этих факторов состоит в том, что подавляющее большин­ство женщин с детства ориентируются на сравнительно скромный общественный статус, ценности семьи и личной жизни, воспитание детей и помощь мужу. Общество, окружающие также ожидают от женщины выполнения прежде всего перечисленных социальных ролей.

Половые, биологические и психологические факторы, воздейству­ющие на мотивацию организационного поведения женщины, прояв­ляются в зависимости ее настроения и психического состояния в це­лом от физиологических циклов, в обремененности естественными заботами о семье, рождении и воспитании детей, меньшей эмоцио­нальной уравновешенности и беспристрастности, более сильной, чем у мужчины, окрашенности рабочих отношений в личностные тона и восприятии сотрудников через призму симпатий и антипатий.

Рассмотрим значение разработанных А. Маслоу основных моти­вов поведения для мужчин и женщин.

1. Удовлетворение физиологических потребностей (в пище, воздухе, сне, тепле) имеет одинаковое значение и для мужчины, и для женщины.

2. Обеспечение защищенности и безопасности. Здесь уже проявляются различия. Например, в одинаковой ли степени для всех работающих женщин важно сохранение рабочего места? Оказы­вается, нет. Всех работающих женщин можно подразделить на две категории:

а)  независимые, т. е. работающие не из-за экономической необ­ходимости, а скорее для того, чтобы реализовать свои профес­сиональные знания. Для них сохранение рабочего места менее важно;

б)  зависимые, которые вносят существенный или даже единствен­ный вклад в собственный бюджет или в бюджет семьи.

Незамужним женщинам, а также тем, чей заработок жизненно ва­жен для семьи в условиях повышенной безработицы среди женщин в соответствующих профессиональных группах, уверенность в завт­рашнем дне особенно необходима. Страх еред потерей рабочего места может способствовать у них развитию чувства покорности. Они будут молча терпеть обиды, работать с перенапряжением. Такое по­ведение женщин-подчиненных может порадовать разве что недале­ких руководителей, так как ведет к накоплению отрицательного пси­хического потенциала, что со временем может стать опасным.

3.  Стремление человека к контактам, принадлежности к той
или иной группе обеспечивает чувство защищенности и социальное
признание. По этому признаку различают две категории женщин:

а)  социально защищенные, если они счастливы в браке, придают меньшее значение своим отношениям с коллегами;

б)  если женщина живет одна, для нее более значительную роль играют профессия, досуг. Стремление к контактам с другими людьми, дающее человеку ощущение нужности, признания, приопределенных обстоятельствах может заметно сказаться на его поведении на рабочем месте.

3. Потребность в уважении, признании по-разному проявляется у различных категорий женщин:

а)  женщина, удачно вышедшая замуж, может вообще не ощущать потребности выделяться в работе среди коллег. Но она же может страстно стремиться к повышению своей квалификации, чтобы на работе признавали ее социальный статус. Иногда та­кая женщина будет просто пытаться доказать своему мужу, что и она в состоянии сделать хорошую карьеру, приобрести соб­ственный статус;

б)  незамужняя женщина нередко стремится к тому, чтобы на ра­боте добиться должного признания, особенно если она счита­ет отсутствие мужа серьезным недостатком. Она очень пере­живает, если ей это не удается;

в)  немолодые женщины. Руководители часто обвиняют таких ра­ботников в том, что они язвительны, злобны, склонны к интри­гам и т. д. Часто причина подобного поведения кроется в том, что мужчины-руководители предпочитают более молодых со­трудниц, а немолодым дают менее важную работу, хотя престижная работа, возможно, была для них единственной надеж­дой на приобретение социального статуса и признания.

Мужчины и женщины по-разному относятся к потребности уваже­ния и признания: для мужчин это более значимо (признание необ­ходимо им, как воздух). Если в коллективе, где работают и мужчины, и женщины, женщины добились большего, а тем более, если они ру­ководят, мужчины, чувствуют себя очень неуверенно в психологиче­ском плане.

5. Потребность в самовыражении. Женщины, являющиеся ма­терями по призванию, вряд ли будут добиваться полной реализации на работе. Те из них, кто не может или пока не может или не хочет иметь детей, испытывают потребность в самовыражении в какой-либо другой области, возможно, на работе (то же касается женщин, у ко­торых взрослые, отдельно живущие дети).

Подводя итоги, надо отметить, что в мотивации между мужчинами и женщинами действительно существуют различия.

Как видим, реализация потребностей более высоких уровней (согласно пирамиде А. Маслоу) менее доступна женщинам, и поэто­му у них быстрее наступает разочарование. Те из них, кто в силу вос­питания не в состоянии "отвоевать" право на реализацию своих по­требностей, могут прийти к осознанию своего бессилия, поискам солидарного партнера или стремиться уйти от неразрешимых про­блем. Из-за этого они часто не выходят на работу по болезни и другим уважительным причинам.

Для того чтобы успешно руководить женщинами, нужно понимать особую ситуацию, в которой они находятся, их биологические особен­ности. Если женщина почувствует, что начальник активно стремится помочь ей реализовать ее основные потребности, она будет работать с полной отдачей, ни в чем не уступая мужчинам.

4.7.   Мотивация начинающих специалистов

Мотивация начинающих работников в значительной степени зави­сит от их успешной адаптации в новой организации, усвоения и при­нятия ими характерных для организации системы ценностей, правил, норм и поведенческих стереотипов.

Поэтому первой ступенью задействования начинающего специ­алиста является его Введение в должность, цель которого — уско­рить освоение новичком работы, сократить период его адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Такие про­цедуры позволяют человеку ощутить, что его ждали, к его приходу готовились. Они позволяют также избежать на первых порах многих ошибок, вызванных слабым знанием организации и ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода, сформировать пози­тивное отношение к новым обязанностям и окружению.

Введение в должность новых сотрудников проводят с помощью специального курса ориентации; общей — информирование об организации в целом и специальной — информирование о подраз­делениях.

Общую ориентацию обычно проводят сотрудники кадровой службы, которые знакомят новичков с организацией, ее политикой, условиями труда, правилами, основными требованиями к работе. При этом в зарубежных фирмах новичкам сообщают такие сведения:

• об организации в целом — виды деятельности, структура, руко­водство, продукция, потребители, традиции, приоритеты, пробле­мы, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отно­шения;

• об оплате труда — нормы и способы оплаты, оплаты за работув выходные дни и сверхурочную, условия премирования и пр.;

• о режиме труда и отдыха — порядок предоставления отпус­ков и отгулов;

• о дополнительных льготах — страхование, выходные пособия, возможности обучения, наличие столовых, буфетов, оздорови­тельных центров;

• об охране труда и технике безопасности — риск и опасность, связанные с выполнением работы, меры предосторожности, ме­ста оказания медицинской помощи, оздоровительные и спортив­ные центры, возможности занятия физической культурой, пове­дение при несчастных случаях и способы оповещения о них,
требования к здоровью и запреты, связанные с его охраной (например, курение);

• о вопросах, связанных с управлением персоналом — условия назначения на должность, перемещения, увольнения, испыта­тельный срок, права и обязанности, отношения с непосред­ственным руководителем и другими менеджерами, оценка ра­боты, дисциплина, поощрения и взыскания;

• об отношениях с профсоюзами;

• о решении бытовых проблем — комнаты отдыха, условия пар­ковки машин и пр.;

• об экономическом положении организации — стоимость обо­рудования, прибыль, убытки от прогулов, опозданий и несчаст­ных случаев.

Специальную ориентацию нового сотрудника осуществляет ру­ководитель подразделения; к ней относится доведение до его сведе­ния такой информации и осуществление таких действий:

• цели, технологии и особенности работы подразделения;

• внутренние и внешние отношения и связи;

• персональные обязанности и ответственность; предписания, ка­сающиеся выполнения работы; ожидаемые результаты, норма­тивы оценки; продолжительность и распорядок рабочего дня, сверхурочные работы, замены;

• конкретные вопросы: где и что взять, у кого просить помощи;

• правила поведения при пожарах и авариях; правила техники безопасности и гигиены; организация отдыха, перерывов, при­ема пищи; порядок личных телефонных разговоров;

• осмотр подразделения, комнат отдыха, душевых, мест для куре­ния, различных специальных служб;

• знакомство с новыми коллегами.

При индивидуальном введении в должность непосредственный ру­ководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, пред­ставляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, под­робно перечисляет требования (в том числе и неписаные), сообщает о трудностях, которые могут возникнуть, и о наиболее распростра­ненных ошибках в работе, о будущих коллегах (особенно тех, у кого трудный характер, а также тех, на кого всегда можно положиться, у кого можно просить совета).

Каждый начинающий сотрудник должен знать общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, при необходимос­ти взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и т. д.

Руководитель контролирует первые шаги нового сотрудника, вы­являет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реаль­ную потребность в дополнительном обучении, оказывает всесторон­нюю помощь в адаптации.

Для эффективной мотивации нового сотрудника нужно обеспе­чить успешное прохождение им процесса профессиональной, психо­физиологической и социально-психологической адаптации.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений (для начала в стандартных ситуациях). Начинает­ся адаптация с того, что после выяснения опыта, знаний и характера

новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подго­товки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, вли­яния профессиональной среды, индивидуально-психологических ка­честв личности.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму ра­боты и отдыха не представляет особой сложности. Она происходит достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики этих условий. Тем не ме­нее большинство несчастных случаев происходит в первые дни рабо­ты именно из-за отсутствия такой адаптации.

Социально-психологическая адаптация к коллективу и его нор­мам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям может быть связана с большими трудностями. Человек может пережить разоча­рование из-за обманутых ожиданий быстрого успеха, обусловленных недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

На мотивацию начинающих сотрудников влияет также адаптация работы к человеку. Она предполагает организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, распределение трудо­вых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников, индивидуализацию системы стимулиро­вания.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опасают­ся не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руко­водителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения.

Если человек сильно мотивирован на членство в организации, он старается преодолеть трудности вхождения и адаптироваться к орга­низационному окружению. Если мотивация вхождения не очень вы­сокая, то он может прекратить процесс обучения и адаптации и уво­литься из организации.

Для того чтобы удержать входящего в организацию полезного ей нового сотрудника, существуют различные приемы: меры долгосрочной материальной поддержки, выходящие за пределы заработ­ной платы; обещания продвижения по службе или предоставления интересных мест работы; предоставление за счет организации воз­можностей обучения и развития, жилья на льготных условиях и др.

При вхождении человека в организацию к отрицательным резуль­татам может привести недогрузка на работе, постановка упрощенных задач и легких заданий. К негативным последствиям может привести также постановка очень сложных задач и перегрузка. Желательно, чтобы на начальном этапе вхождения человека в организацию его нагрузка была оптимальной.

Благоприятным с точки зрения повышения заинтересованности в работе в организации является создание таких ситуаций и поста­новка таких задач, которые новый сотрудник может решить самосто­ятельно, в них должны содержаться элементы вызова и необычности, а также возможности решения их новыми для начинающего метода­ми. В этом случае у нового работника проявляется повышенный инте­рес к организации, удовлетворение от получения новых результатов.

К сильным средствам, способствующим мотивации новых сотруд­ников и успешной их адаптации, относятся беседы с руководством, разъяснения и рекомендации. Такие встр.ечи и указания придают но­вичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и не­нужности, резко повышают чувство принадлежности к деятельности организации.

С усилением мотивации нового сотрудника связано воспитание у него чувства ответственности за деятельность организации и обя­зательств по отношению к ней. Эффективным способом воспитания нового сотрудника являются заметные вложения средств в него и затраты времени на начальном этапе. В этом случае новый сотрудник начинает ощущать, что организация много вкладывает в него, и он должен ей платить тем же. Появляются чувства долга и вины перед организацией, если он недостаточно ответственно и результативно подходит к своей деятельности. Осуществляя подобное воспитание нового работника, руководители должны подчеркивать, что ожидают от него добросовестной и напряженной работы и лояльности отно­сительно организации.

Мотивацию новых сотрудников достаточно заметно усиливает привлечение их к принятию решений, обсуждению проблем совмест­но с коллегами и руководством: у начинающих работников реализу­ется потребность в причастности, принадлежности.

4.8.   Содержание работы и мотивация

Пытаясь повлиять на поведение работников, менеджеры использу­ют и содержательные, и процессуальные теории мотивации. При этом особое внимание уделяется четкому различию внешних (плата за труд, символы статуса и престижа) и внутренних вознаграждений, свя­занных с содержанием трудового процесса (применение навыков, чувство достижения, удовлетворение от выполненного поручения).

Еще Ф. Тейлор центральным элементом своей доктрины научного менеджмента считал тщательную (на основе анализа рабочего про­цесса) разработку наилучшего способа выполнения различных эле­ментов ручного труда [59]. Специалисты выделяют наиболее эф­фективный набор заданий (обычно разделяя основное задание на несколько частей), которые рабочие могут быстро освоить. Такая "простая" работа многим кажется скучной, не приносит удовлетво­рения.

Из-за ограниченности механистических моделей ученые начали искать способы источников более высокого уровня мотивации, по­вышения заинтересованности сотрудников в процессе труда. Идея таких исследований состоит в том, что менеджмент должен пред­ложить работникам не только внешнее, но и внутреннее вознагра­ждение.

Некоторые ученые (например, Дж. Хэкмен и Дж. Олдхем в пред­ложенной в 1980г. модели обогащения труда [8]) высказали пред­положение, что изменение менеджментом характеристик рабочего процесса позволяет повысить мотивацию работников и степень их удовлетворения трудом (рис. 4.1).

Была выдвинута идея, состоящая в том, что достижение высокой мотивации к выполнению рабочих заданий связано с наличием опре­деленных психологических состояний:

• осознания смысла, т. е. восприятия ценности работы. Если работники считают работу тривиальной и бесцельной, их мотива­ция находится на низком уровне;

• ощущаемой ответственности за качество процесса труда и количество произведенной продукции;

• осведомленности о результатах — обратной связи, сигна­лизирующей работникам об уровне исполнения задания. При отсутствии такой связи чувство ответственности сотрудников за качество труда снижается.

Рис. 4.1. Содержание работы и мотивация труда

В свою очередь, психологические состояния работников определя­ются основными характеристиками задания:

• разнообразием процесса труда, т. е. степенью, в которой вы­полнение задания требует различных навыков и опыта;

• законченностью задания, т. е. выполнением его от начала до конца;

• значимостью задания, т. е. степенью важности его выполне­ния для организации или общества;

• автономией, т. е. степенью свободы и независимости, которой обладает сотрудник при принятии решения о способе выпол­нения задания;

• обратной связью между работником и качеством исполнения задания.

Авторы модели обогащения труда предлагают такие методы уси­ления мотивации работников.

1. Совмещение работ. Вместо того чтобы дробить рабочее за­дание на мелкие операции (в соответствии с рекомендациями Ф. Тей­лора), сотрудники могут совмещать несколько видов работ, что позволяет им использовать имеющиеся навыки и выполнять большую часть задания. Например, приемщик заказов может совмещать прием заявок клиентов, организацию доставки и выписку сопроводительных документов.

2. Формирование комплексных рабочих групп, выполняющих полный цикл операций. Это позволяет возложить на них большую ответственность за выполнение задания и использовать преимуще­ства внутреннего разделения труда. Например, если изготовление продукта предполагает использование сборочной линии, на которой рабочие выполняют исключительно закрепленные за ними операции, возможна реорганизация производства и возложение ответственно­сти за конечный результат на особые рабочие группы, члены кодорых самостоятельно распределяют задания и осуществляют полный цикл операций.

3. Установление отношений с потребителями. Это позволяет работникам знакомиться с ожиданиями людей (внутри организации и за ее пределами), использующих результаты их труда, осознать его значение для деятельности компании в целом. Если вместо того что­ бы выполнять отдельные операции при изготовлении товара, рабочая группа переориентируется на производство конечной продукции для небольшого количества потребителей, она получит возможность уста­новить с ними более тесные отношения и лучше осознать потребно­сти клиентов.

4. Вертикальная нагрузка. Позволяет рабочим взять на себя от­ветственность, которую традиционно несут мастера (решение опера­тивных проблем, планирование труда), расширяет степень их автоном­ности. Например, на рабочего можно возложить ответственность за проверку качества и количества поступающих материалов и инфор­мацию о возникающих при этом проблемах. Естественно, рабочим придется затрачивать больше усилий при работе с заказами.

5. Открытые каналы обратной связи. Эти связи гарантируют сотрудникам получение информации о качестве своей работы от внутренних или внешних потребителей. Например, в некоторых орга­низациях практикуется приглашать работников на встречи с потре­бителями, где клиенты высказывают свое мнение об уровне предо­ставленных услуг. Это позволяет повысить качество исполняемых
заданий и установить более тесные контакты с покупателями. Более того, общественное признание достижений работников организации положительно воздействует на их психологическое состояние, способствует повышению качества труда и возникновению чувства удов­летворения работой.

6. Обеспечение возможности профессионального роста ра­ботников. Конечно, не все работники стремятся получать сложные задания, с вызовом, необходимостью творческого подхода к их реше­ниям. Одни работники не желают ничего, кроме работы, удовлетво­ряющей только потребности низшего уровня, другие стремятся до­биться большего. Все это должны учитывать менеджеры в своей работе.

4.9. Условия на рабочем месте и мотивация персонала

На рабочем месте человек проводит треть своей сознательной жизни. От организации условий труда зависят здоровье, работоспо­собность и производительность труда работников.

Рабочее место — это оснащенная техническими средствами пространственная зона, в которой работники совершают трудовую де­ятельность.

Организация рабочего места — это совокупность мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их размещению в определенном порядке.

Условия труда на рабочем месте — это совокупность эле­ментов производственной среды, влияющих на здоровье и работос­пособность человека. Благоприятные условия труда способствуют профессиональному росту, творчеству работников, повышению произ­водительности труда, а неблагоприятные вызывают перенапряжение, переутомление, профессиональные заболевания и несчастные случаи, снижают качество и результативность деятельности организации, приводят к увеличению затрат, а следовательно, к экономическим потерям.

К условиям на рабочем месте предъявляются определенные требования: информационные, экономические, физиологические, эргономические, технические, организационные, санитарно-гигиениче­ские и эстетические.

Информационные требования охватывают комплекс мероприя­тий по информационному обеспечению рабочего места:

• определение объемов и структуры информации, которая обра­батывается на рабочем месте, создается и передается на дру­гие рабочие места;

• проектирование информационных потоков, в систему которых входит рабочее место.

Информация должна быть достаточной для выполнения работни­ками их служебных обязанностей.

Экономические требования предполагают организацию рабоче­го места с минимальными затратами на его содержание, но доста­точными для нормального функционирования работника. Целесооб­разно также оценивать рабочее место по критерию оптимальности, т. е. эффективность деятельности работника должна превышать за­траты на содержание его рабочего места.

Физиологические требования связаны с различными нагрузками на организм работника, возникающими в процессе выполнения им физической или умственной работы и определяющими ее тяжесть. Согласно этим требованиям, нужно нормировать степень тяжести и монотонности работ. При работе, требующей большого внимания и напряжения, необходимы перерывы на 5 минут через каждые 45 ми­нут, а при постоянной сидячей работе — на 5—10 минут через каждые 2 часа. Нормы времени на отдых зависят от степени утомляемости работника при выполнении отдельных видов работ; они основывают­ся на специальных научных рекомендациях и выражаются в процен­тах к рабочему времени.

Эргономические требования связаны с созданием оптимальных условий труда, которые делают его высокопроизводительным и на­дежным, обеспечивают человеку необходимые удобства, сохраняют его трудоспособность, здоровье и силы. Все, что окружает работаю­щего человека, создавая ему определенную рабочую среду (мебель, помещение, оборудование, машины, механизмы и другие орудия тру­да), должно отвечать требованиям эргономики — науки о функцио­нальных возможностях человека в трудовых процессах — и быть максимально приспособленным к человеку, его физической, физио­логической и эстетической природе.

Технические требования предусматривают соблюдение норм не­обходимого пространства для выполнения определенной работы: т. е. площади, на которую устанавливают необходимую мебель и обо­рудование, места работы работника, а также площади проходов к сто­лу, оборудованию, другим рабочим местам.

Ориентиром для организации и планирования рабочих мест управ­ленческого персонала могут быть такие технические нормы:

• для руководителя предприятия — 25—55 м²;

• заместителя руководителя — 12—35 м²;

• руководителя   большого   структурного   подразделения   —
12-35 м²;

• руководителя отдела, его заместителя, главного специалиста —
8-24 м²;

• специалиста — 4—8 м²;

• старшего делопроизводителя — 5—7 м²;

•   младшего делопроизводителя — 3—4 м².

Организационные требования относятся к определению сферы

компетенции каждого работника на конкретном рабочем месте, его прав, обязанностей, подчиненности, вертикальных и горизонтальных связей с другими рабочими местами, формами и методами стимули­рования эффективного труда. Эти вопросы решаются с помощью разработки положений о структурных подразделениях аппарата управления и должностных инструкций работников.

К санитарно-гигиеническим требованиям относятся состояние воздуха в производственных помещениях, шум, вибрация оборудова­ния, освещенность рабочих мест и т. д. Их параметры нормируются на основании рекомендаций санитарных служб. Такими параметрами являются влажность, чистота, температура в производственных поме­щениях, освещенность рабочих мест, уровень вибрации, обеспечен­ность канализацией, отоплением, вентиляцией, водой, бытовыми поме­щениями, медпунктами.

Важным элементом условий труда является освещенность. Луч­ше всего, если свет падает сверху или с левой стороны (в светлом помещении допускается и с правой). Источник освещения не должен находиться в поле зрения работника. Он должен обеспечивать оди­наковую яркость освещения во всем помещении, поэтому нужно учи­тывать отражающие эффекты. Для защиты от прямых лучей и бликов необходимы светорассеивающие шторы и жалюзи, а поверхности стен и мебели должны минимально поглощать свет.

Шум на рабочем месте вредно воздействует на любую умствен­ную и физическую деятельность. Работники в условиях шума быст­рее устают, тратят на 20 % больше энергии и более раздражительны, чем в условиях тишины. Высокочастотный и беспорядочно меняю­щийся шум сильнее утомляет и раздражает, чем низкочастотный и периодически изменяющийся.

Музыка облегчает выполнение простых повторяющихся заданий и способствует организации трудового процесса, положительно влияет на общее психологическое состояние людей: снижает утомляемость, повышает настроение, улучшает взаимоотношения. Но на работников умственного труда, требующего сосредоточенности, музыка часто влияет отрицательно.

Температура воздуха также существенно влияет на работоспо­собность персонала. Оптимальной считается температура помещения 18—20 °С. При 25 °С быстрее наступает физическое утомление, при 30 °С ухудшается умственная деятельность, замедляется реакция, по­являются ошибки. Понижение температуры также отрицательно ска­зывается на работоспособности. При выполнении легких физических работ нормальной считается температура воздуха 17—22 °С, на тяже­лых работах — примерно на 4—5 °С ниже.

Оптимальную температуру и влажность воздуха поддерживают с помощью кондиционирования, которое, по мнению специалистов, повышает производительность труда на 15 %.

Эстетические требования относятся к внешнему оформлению рабочей среды (внешний вид помещений и средств труда, цветовая гамма, сочетание цветов в интерьере и т. п.).

На мотивацию сотрудников существенно влияет также окраска помещений: бодрит или ослабляет напряжение при однообразной работе, а также обеспечивает эстетическую привязку цветов к архи­тектурным формам. С помощью оптимальной окраски рабочего ме­ста повысить производительность труда можно на 20—25 %. Для этого надо знать, как различные цвета влияют на психику людей:

• оранжево-желтый создает бодрое, приподнятое настроение;

• зеленый — ровное и спокойное настроение;

• красный возбуждает;

• желтый, коричневый создают ощущение тепла;

• голубой, темно-синий, фиолетовый создают впечатление про­
хлады, но утомляют глаза;

• светлая окраска обеспечивает ощущение простора, чистоты, од­
нако требует ухода;

• темная окраска зрительно уменьшает помещение.

Поэтому при работе, требующей сосредоточения, связанной с по­вышенными физическими или умственными нагрузками, предпочти­тельнее светлые, успокаивающие тона: салатовый, бежевый, зеленый, голубой. При монотонной, однообразной работе желательны более

яркие, сочные, бодрящие цвета: желтый, желто-зеленый, оранжевый. Они стимулируют активность людей. Для комнат отдыха следует ис­пользовать цвета, располагающие человека к покою: зеленый, голубой, оттенки коричневого.

По возможности следует избегать резких контрастов в цвете, при­менять ограниченное количество цветов, так как многоцветность рас­сеивает внимание, а одноцветность утомляет работников.

Вопросы для самоконтроля

1. Классификация методов мотивации работников.

2.Авторитет менеджера как основа его мотивационного потенциала.

3. Различия экономических и неэкономических методов мотивации работ­
ников.

4. Виды вознаграждения и рекомендации по его применению для мотива­
ции работников.

5. Личностные и организационные источники власти, используемые мене­
джерами при мотивации персонала.

6.Методы удовлетворения первичных потребностей подчиненных, исполь­
зуемые в управлении.

7. Как руководство может способствовать удовлетворению потребностей
подчиненных в причастности и принадлежности?

8. Методы менеджеров, обеспечивающие удовлетворение потребностей
подчиненных в уважении и признании.

Рекомендация для Вас - 25. Орфей.

9. Как помочь подчиненным самовыразиться на работе?

10.Использование методов мотивации: подкрепление, гашение, наказание.

11.Особенности мотивации организационного поведения женщин.

12.Организация мотивации начинающих сотрудников.

13.Методы усиления мотивации работников при модели обогащения труда.

14.Влияние условий на рабочем месте на мотивацию персонала.