Антименеджмент в организации

Тема 11 «Антименеджмент в организации»

1. Виды дезорганизаторов
2. Дезорганизационные методы
3. Дефекты иерархических структур управления

1.    Менеджмент организации имеет антиэнтропийный характер и является успешным противо­действием разнообразным как внешним, так и внутренним дезорганизационным факторам и методам. Если менеджмент не противодействует дезорганизации, то он приобретает форму антименеджмента, т.е. его отсутствия.

        Дезорганизация, в отличие от организации (как процесс), образует целое, которое меньше простой суммы своих частей, т.е. отсутствует эмержентность.

Рассмотрение сути менеджмента организации как противодействия дезорганизации можно осуществить, по крайней мере, с двух сторон: с выявления вклада в развал организации менеджеров-дезоргани­заторов и с анализа основных недостатков, присущих организаци­ям как иерархическим структурам управления.

Организация всегда противостоит дезорганизации то, что плохо организовано, представляет собой своеобразный образец дезорганизованного. И, наоборот, слабо дезорганизованное озна­чает не что иное, как преобладание организованного. При подоб­ном подходе можно, проводя параллели, говорить о дезорганизационной эффективности как способности приводить к достижению максимальных дезорганизационных результатов при минимальных затратах времени и ресурсов. Рассмотрим наиболее частый из «генераторов» дезорганизации и дезорганизационных методов-менеджеров организации. Проследить некоторые психологические аспекты поведения «ан­тименеджеров» в организации можно на основе анализа классификации руководителей дезорганизации.

Классификация руководи­телей дезорганизаторов выделяет бессознательного дезорганизатора, созна­тельного дезорганизатора и балансирующего дезорганизатора. Осо­бенности такого рода менеджеров приведены  в табл. 11.1.

Проанализируем орга­низационные секреты руководителя (см. табл.11.1) - бессознательного дезорга­низатора. Прежде всего, он берет на вооружение какую-нибудь идею (или совокупность идей) связанных с кардинальной (каче­ственной) переделкой существующей относительно жесткой сис­темы и, следовательно, находящей позитивный отклик у обществен­ного мнения. Причем, сама идея должна отвечать следующим требованиям: быть крайне простой и понятной, достаточно абст­рактной и, наконец, приводящей к «огромным позитивным послед­ствиям» путем крайне малых затрат.

Рекомендуемые материалы

Дезорганизация находит свое продолжение в механизме подго­товки, принятия и реализации решений «во исполнение дозы». Так называемые позитивные («приятные») решения менеджер берет на себя, а остальные («неприятные») перекладывает по иерархии на других (и так далее). Формируется дезорганизационный меха­низм «безответственной ответственности», когда каждый, находя­щийся в нем, озабочен тем, как бы получше имитировать ответственное отношение к процессу принятия решений, фактически не принимая их и перекладывая ответственность на других.

Наступает своеобразный «апогей дезорганизации»: все работа­ли для позитивных изменении, а в результате получили негативный результат - развал (или неустойчивость) системы.

Все искусство дезорганизации и бессознательного дезорганизатора заключается в том, что позвать туда, не знаю куда, предложить делать то, не знаю что.

Однако, этой ситуации можно избежать, своевременно выявив балансирующего дезорганизатора. Следует отметить, что правильное и сво­евременное детектирование данного типа менеджера особенно важно в следующих ситуациях: руководитель с большим стажем возглавил новый для себя (и сильный) коллектив; начинающий ме­неджер и первый в его управленческой деятельности коллектив. В противном случае неизбежно противостояние со всеми вытекаю­щими последствиями.

Таблица 11.1.

Виды руководителей-дезорганизаторов и их особенности

2.        Дезорганизационные методы – это совокупность приемов и способов, обеспечивающих дезорганизацию.

          Понятие дезорганизационных методов впервые  ввел видный ученый 20-х г., который работал в области научной организации труда, П.М. Кер­женцев. К этим методам он относил:

• нарушение линий «руководство - подчинение»;
• параллелизм и выполнение не­свойственных функций;
• замедление темпа работы вследствие саботажа, бюрократизма;
• искажение элементов организационной деятельности.

  Дезорганизационные методы руководителю необходимо знать, чтобы:

o во-пер­вых, распознавать их и умело противодействовать им;

o во-вторых, помогать другим руководителям в исполнении роли и функций организатора;

Таблица 11.2.

Характеристика дезорганизационных методов

Продолжение табл. 11.2.

o в-третьих, обнаруживать и укреплять наиболее слабые, в организационном отношении, подси­стемы, уменьшать силу и действие дезорганизационных факторов.

    На сегодняшний день накоплен значи­тельный потенциал дезорганизационных методов (см. табл. 11.2.), сила которых уве­личивается, если они:

1. «Попадают в руки» умелых дезорганизаторов, которыми мо­гут быть не только руководители, но и подчиненные: необходимо использование этих методов как «сверху вниз», так и «снизу вверх» по иерархии. В этом заключается их дезорганизующее преимуще­ство по сравнению с нормальными бюрократическими методами управления, имеющими преимущественного действия «с верху вниз».

2. Творчески варьируются и интерпретируются сообразно условиям, обстановке, ситуации: «получением большого разнообразия и эффекта за счет своеобразия и исполнения».

3.  Системное использование («дезорганизационная обойма»), направленная на поражение управленческих структур, процессов и технологий.

На основании вышеизложенного  можно сформулировать  три постулата дезорганизации.

Постулат первый: чтобы вызвать дезорганизацию, способ­ствовать ей, поддерживать и воспроизводить ее, необходимо со­здавать, распространять и использовать дезинформацию.

«Враг номер один» в менеджменте - неопределенность (неиз­вестность), относительно того или иного события (процесса). Сле­довательно, проблема заключается в удовлетворении потребности в достоверной информации. Поступившая своевременно и в нуж­ное место, дезинформация становится причиной дезориентации и дезорганизации.

Постулат второй: чтобы приводить в действие дезорганиза­цию, важно поощрять, поддерживать и стимулировать неверные действия и решения.

Не всякая дезинформация формирует состояние дезориентации и дезорганизации, равно как и не всякая достоверная информация является основой правильных действий. Известно много случаев, когда именно дезинформация приводила к принятию правильных решений. И, наоборот, достоверной информацией не могли восполь­зоваться именно как достоверной. Таким образом, лицо, принима­ющее решение, имеет дело со значительно большим (по мощнос­ти) информационным полем, нежели создаваемым только данной достоверной информацией или дезинформацией. Но чем больше мощность коядра (СоСег) этого поля в отношении правильности информации (чем больше поле становится дезинформационным), тем выше неверных решений.

Постулат третий: для дезорганизации важен такой «генера­тор» или «локомотив», как руководитель-дезорганизатор. Назначенный (выбранный) на определенную должность, он обеспечит дезорганизационные результаты, проложит им дорогу.

3.  Существующие сегодня организационные структуры управления промышленных предприятий и других хозяйственных организаций в своем большинстве основаны на принципах функциональной специализации (рациональной бюрократии).  Такие структуры управления характеризуются развитой иерархичностью. Иерархия, как способ построения организации, зародилась и используется в качестве мощного средства борьбы со сложностью процессов и неопределенностью поведения социально-эконо­мических систем. Однако, из теории систем следует, что все пре­имущества жесткого централизованного управления в ие­рархических структурах наиболее полно проявляются лишь в иде­альных случаях (нет никаких ограничений на факторы экономи­ческой деятельности). Если же такие ограничения постоянно при­сутствуют, то иерархия теряет свои преимущества,  и в системе возникают принципиально неустранимые дефекты, приводящие к потере управляемости.

             Таким образом, можно говорить о «кризисе бюрократи­ческих структур», ведущих к вырождению организации (как цело­го). Отражением этих процессов можно считать разнообразные дефекты иерархических структур управления.

             Из свойства эмержентности вытекает, что любой критерий оп­тимизации поведения сложной многоуровневой системы в общем случае не совпадает с суммой локальных критериев оптимизации каждого отдельного звена системы: оптимум суммы не равен сум­ме локальных оптимумов. Следовательно, какой бы функционал не был бы предложен в качестве критерия оптимальности (при­быль, производительность, управляемость, темпы роста, кон­курентоспособность), в принципе, невозможно задать единую не­противоречивую оценку работы системы,  как в целом, так и для каждой ее подсистемы.

              На этой основе выделяются своеобраз­ные дефекты иерархических структур управления.

1. Личные, коллективные и общественные интересы, как правило, нельзя полностью согласовать между собой, и, следовательно, особую остроту приобретает проблема иерархии ценностей и при­оритетов. Если в организации не имеет места непротиворечивая  иерархия дерева целей, становится непонятно, каким целям (коллективным, общественным или индивидуальным) и в каких случаях следует отдавать предпочтение. Вместе с тем отметим, что попытки максимизировать локальные критерии оптимизации каж­дой отдельной подсистемы могут привести к разрушению системы в целом.

2. Поток инструкций и циркуляров, непрерывно поступающих сверху, избавляет работника от необходимости думать и решать возникшие проблемы самостоятельно. Должностные инструкции, предусматривающие готовые решения для всех мыслимых собы­тий в системе управления, сковывают инициативу менеджера. Впол­не очевидно, что любые ведомственные и межотраслевые цирку­ляры и административные правила отстают от требования хозяй­ственной практики. Однако при оценке работы менеджера, как пра­вило, во внимание принимается не реальная полезность для обще­го дела принятых решений, а степень их соответствия инструкци­ям. Менеджер, принимая и осуществляя управленческие решения с оглядкой на действующие инструкции, вынужден выбирать не самые лучшие, с его точки зрения, решения, а лишь правозаконные, следовательно, по существу, предусмотренные заранее. По­этому он в своей работе обязательно отстает от требований ры­ночной экономики,

3. Ответственность за принятое решение диффузно «размазана» по структуре, поскольку, как правило, решение готовится, форму­лируется и одобряется сразу на многих уровнях системы. В про­цесс принятия решений вовлечено много работников, они делятся друг с другом информацией и мнениями, но предпочитают перестраховаться от ошибок и уйти от личной ответственности. Слож­ность любой реальной задачи не соответствует возможностям любого самого компетентного руководителя на верхних уровнях системы, поэтому индивидуальная  ответственность не может быть установлена с необходимой точностью в каждом конкретном слу­чае. Тот факт, что индивидуальный вклад в процесс принятия реше­ний в организации не всегда можно определить и по достоинству оценить, порождает безнаказанность отдельного работника за оши­бочные решения, причем, чем выше уровень в иерархической струк­туре, тем ниже индивидуальная ответственность, просто потому, что ее невозможно установить.

4. Безнаказанность за неправильные решения на одном полюсе деятельности превращается в отсутствие права на риск на другом. Известно, что цена ошибки за неправильное решение  не идет ни в какое сравнение с наказанием за нарушение должностных ин­струкций, которые безнадежно устарели, ошибочны и противоре­чат здравому смыслу: «Инициатива наказуема!» Положение усугубляется тем обстоятельством, что отмена решений руководства не предусматривается, так как это считается, и не без оснований, подрывом авторитета.

5. Любая иерархическая структура представляет собой, по су­ществу, централизованную систему контроля и управления. С орга­низационной точки зрения одно из назначений централизации функ­ции контроля заключается в стабилизации заданного программой рабочего состояния. Все отклонения от рабочего состояния под влиянием как внешних, так и внутренних возмущающих воздействий заранее считаются вредными и устраняются всеми имею­щимися средствами. Однако теперь, когда перемены в технологии, окружающей среде и в отношениях между людьми происходят очень быстро, иерархическая структура становится тормозом тех­нологических и социальных нововведений: иерархические систе­мы всегда поддерживают статус-кво и ужесточают существующую ситуацию. И это происходит тогда, когда гибкость и способность приспосабливаться к происходящим повсюду переменам становятся столь безгранично важными.

6.    Как правило, любая жестко установленная иерархия соподчинения очень быстро приходит в противоречие с реальными тех­нологическими, информационными и управленческими связями. В начале формирования организационной структуры предполагает­ся, что каждый подчиненный при выполнении конкретных заданий ответствен только перед своим линейным руководителем. Но на деле любое задание переплетается с другими, и, выполняя его, приходится иметь дело с параллельными звеньями, функциональны­ми службами и уровнями  системы, так что прямое руководство становится и нежелательным, и невозможным. В этом одна из при­чин непрерывных реорганизаций, столь характерных для многих учреждений.  Любая организационная структура быстро теряет четкую ли­нейную форму соподчиненности и превращается в граф линейно-функциональных взаимосвязей с замкнутыми ветвями. Функцио­нальные обязанности - планирование, распорядительство, контроль, подготовка и принятие решений - рассредоточиваются по струк­турным образованиям; иногда это происходит столь причудливым образом, что верхние уровни оказываются в подчинении у низших; общественные организации, выполняя управленческие функции, вступают в противоречие с административными органами и пр.

7.   В любой иерархической системе имеет место так называемый «принцип Питера», или «закон уровня некомпетентности», изложен­ный в сатирической форме Дж. Халлом.  Смысл его очень  верного наблюдения в том, что любой способный энергичный человек, лег­ко и четко  справляющийся со своими обязанностями на низших уровнях иерархической системы, обычно быстро поднимается по служебной лестнице, одновременно растут его зарплата и обще­ственный престиж. Но с каждым шагом вверх обязанности у него меняются, и он выполняет их все хуже, поскольку для решения новых административных по своей сути задач у него нет ни знаний, ни таланта, ни опыта. Престиж и зарплата на верхних уровнях иерархии настолько высоки, что ни у кого не хватает духу отказаться от своих высоких должностей, даже если работа не по силам, не приносит удовлет­ворения и выполняется очень плохо. На верхние уровни доступ уже закрыт потому, что для этого нет оснований; всем ясно, что чело­век уже не справляется со своими новыми обязанностями, но ник­то не решается понизить плохого администратора в должности. К тому же нет объективных непротиворечивых оценок количества и качества управленческого труда. Судить приходится по результа­там, а на это уходит очень много времени. Начинаются переме­щения по горизонтали в «номенклатурном слое» с сохранением должностного престижа и оклада.

8. В любой многоуровневой иерархической системе на­блюдаются нарушения  коммуникаций. Управленческие работники всеми силами уходят от личной ответственности и, следователь­но, от решений и слишком тесных контактов с начальством и сослуживцами. Лучший способ освободиться от личной ответствен­ности - это создать еще одну комиссию, собрать совещание или образовать новые структуры по типу матричных или штабных.  Кроме того, коммуникации в организации нарушаются своеоб­разными фильтрами, которые действуют на каждом уровне иерар­хии. Верхние уровни управления не желают терять монополию на информацию и преждевременно раскрывать свои планы, справед­ливо опасаясь как потерять рычаги управления («кто владеет информацией, тот владеет миром»), так и утечки сведений, в чем особенно заинтересованы конкуренты в теперешних условиях все­общего промышленного шпионажа. А нижние уровни, действуя по необходимости методом проб и ошибок, не хотят, чтобы началь­ство знало обо всех промахах и неудачах, которые они легко могут исправить сами.               Некомпетентному ограниченному человеку, занявшему в силу обстоятельств пост начальника, опытные подчиненные стремятся давать только нейтральную или приятную ему информацию. Они быстро приучатся утаивать все негативное, что может вызвать гнев начальства. Никто не хочет попасть под горячую руку и стать главным виновником несчастья. Да и в более легких случаях все знают, что «инициатива наказуема», и стараются избегать труд­ных поручений. Начальники, страдающие комплексом неполноцен­ности, никогда не могут судить о происходящем объективно, зер­кало они объявляют кривым, а гонцу несчастья отрубают голову.

9. Из рассмотренного выше «принципа Питера» вытекает и та­кое важное следствие: когда человек, достигший уровня некомпетентности, не очень уверенно чувствует себя на своем месте, он естественно не хочет, чтобы на следующем нижнем уровне иерархии стоял работник, превосходящий его своими способностями. Напротив, некомпетентное начальство старается окружать себя подчиненными, не слишком уверенными в себе и неспособными изобличить его некомпетентность. В результате один некомпетентный менеджер тянет за собой целую группу других некомпетентных, и все они прячутся за об­щей слабостью всей системы. Возникает положительная обрат­ная связь, усиливающая негативное действие «принципа Питера».

10. Всякая бюрократическая организация по своей природе стре­мится не к развитию, не к инновационным трансформациям, а к безудержному количественному росту. Одна из причин такого явления состоит в том, что путь наверх для управленческого работ­ника с каждым шагом становится все труднее, иерархическая пирамида, чем выше, тем уже, мест на вершине всем желающим не хватает и поэтому нужно расширяться. Иначе усиливается «подковерная» борьба с конкурентами, подсиживание начальства и поиск компромата на соперников. Вместо слаженной работы возникает борьба «кланов» и «клик», достигающая в конечном итоге борьбы всех против всех. Но здесь возможны и негласные компромиссы -чиновники умеют создавать работу друг для друга, непрерывно меняя правила игры, сочиняя новые инструкции, новые формы до­кументации и статистической отчетности. Это выдается за инновационный процесс и управленческое творчество.

11. Описывая свойства сложных систем, можно отметить, что любая хозяйственная  организация по своей природе является мно­гоцелевой и, следовательно, многокритериальной. Единого критерия оптимальности или критерия социально-экономической эффективности для таких систем не существует. Любая оценка эффективности поведения системы в целом не совпадает с суммой таких же оценок для каждого звена много­уровневой иерархической системы. Поэтому, какой бы смысл ни вкладывался в понимание целевой функции или показателя эффек­тивности поведения социально-экономической системы, все равно невозможно задать единую непротиворечивую систему оценок ра­боты хозяйственной организации и каждого отдельного ее звена. Из этого факта с неизбежностью вытекает процесс дивергенции моделей социально-экономической системы. В частности, все ее элементы стремятся любой ценой занять наиболее удобное для себя положение за счет всех остальных. В результате невозможно найти прочную основу для консенсуса, и, более того, стремление максимизировать локальный максимум и удовлетворить интере­сы какого-либо отдельного звена может разрушить систему в це­лом. Именно в этом глубинная причина краха всех половинчатых реформ и преобразований, даже если для отдельных звеньев они носят «радикальный» характер.

12. Бюрократическая машина избирает средства деятельности, следуя линии наименьшего сопротивления. Р. Акофф пишет, что бюрократ никогда не пойдет на костер ради общей идеи - он предпочитает обходить препятствия в ущерб общесистемным целям. Эти цели остаются в виде демонстрируемого лозунга, системы ценностей корпорации или ее нравственно-философских принципов. Но на деле высшие цели служат лишь маскировочным  прикрытием главного стремления бюрократии - минимизировать перемены и избежать следующих за ними неприятностей. Согласно принципу Ле Шателье если мы накладываем на слож­ную находящуюся в стабильном состоянии систему какое-либо ограничение или с помощью нововведений пытаемся вывести ее из состояния устойчивого равновесия, то система переходит в но­вое состояние равновесия, позволяющее ей поглотить изменения, или противодействовать им, или минимизировать их воздействие. Вероятно, принцип Ле Шателье объясняет, почему в сложных социально-экономических системах все радикальные преобразо­вания осуществляются с таким трудом, а то и вовсе не доводятся до конца.

13. Административная система слишком сложна, чтобы цент­ральный орган мог эффективно управлять поведением всех ниже­ лежащих звеньев многоуровневой иерархии. Фактор неопределенности в недетерминированных социально-экономических системах вызывает потерю управляемости. Поэтому центр пытается так организовать деятельность подчиненных уровней, чтобы управление системой свелось к примитивным решениям и простым дей­ствиям. Отбираются не самые лучшие, а самые простые и осуще­ствимые при всех условиях решения. Ограничения, накладываемые на выбор решения и сокращение альтернатив решений, позво­ляют малоквалифицированным и некомпетентным людям стать во главе организации. Что касается неординарных, талантливых и твор­чески настроенных людей, то они в своей деятельности не боятся нарушать корпоративные нормы поведения, иерархию и должност­ную субординацию, отчего страдает установившийся в бюрокра­тической организации порядок. Поэтому от них стараются изба­виться любой ценой.

14.   Всякая социально-экономическая система отличается многоцелевой направленностью поведения. Поведение системы приходится описывать целым набором показателей, критериев и оце­нок. Однако, в качестве критериев, на основе которых строится целевая функция, как правило,  выбираются количественные и легко измеримые (например, известные технико-экономические показа­тели). Таким образом, зачастую целевая функция не оценивает результаты деятельности и не имеет непосредственного отношения к миссии организации. Классическая организация работает во исполнение своей мис­сии. Но как только иерархия утвердилась, главной целью управ­ленческих работников на всех уровнях должностной иерархии ста­новится собственное существование, и тогда корпоративные цели и средства их достижения меняются местами: иерархия стремит­ся выжить любой ценой, а миссия организации отходит на зад­ний план, и становятся своеобразным средством оправдания суще­ствования такого рода бюрократических структур.

15.         В бюрократических (вырожденных) организациях значение подразделения часто оценивается не столько важностью выполня­емой работы, сколько численностью служащих, поэтому все службы стремятся к безудержному экстенсивному росту, ибо число под­чиненных определяет авторитет и влияние начальника. Вопреки распространенному мнению иерархический принцип «разделяй и властвуй» не является наилучшим способом борь­бы с фактором неопределенности в сложных системах, их много­ мерностью, нелинейностью, нестационарностью и недетминированностью — иерархия принципиально несовершенна. Дело в том, что любая наугад взятая пара элементов многоуровневой иерархической системы не находится в отношениях непосредственно линей­ ной субординации.

     Таким образом, иерархия на самом деле представляет собой плохо упорядоченную структуру. Поэтому реальные хозяйственные ситуации оказываются неконгруэнтными линейно-функциональной организационной структуре управления.

Вопросы для самоконтроля:

1. В чем, по Вашему мнению,  отличие дезорганизации от организации?

2. Дайте характеристику руководителям-дезорганизаторам.

3. Что собой представляют  дезорганизационные методы?

4. При каких условиях сила потенциала  дезорганизационных  методов увеличивается?

В лекции "10.8 Исламская догматика" также много полезной информации.

5. Охарактеризуйте основные  дезорганизационные методы.

6. Объясните природу кризиса иерархических структур управления?

7. Каковы причины возникновения дефектов иерархических структур управления?

8. Какие дефекты иерархии управления Вы знаете? Дайте им характеристику.

9. Раскройте сущность  принципа «Питера».

10. Каким образом, по Вашему мнению,  можно снизить количество дефектов иерархических структур управления?