Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Планирование – процесс детальной подготовки последовательности и содержание работ по использованию основных видов ресурсов для достижения поставленных целей. Результат этого процесса - план.

Содержание внутрифирменного планирования состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учётом материальных источников его обеспечения, спроса рынка и проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в установленный период. Определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательность реализации, выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленной задачи.

Алгоритм процесса планирования: 1) обеспечение цели; 2) определение последовательности выполняемых задач; 3) выбор технологии, подбор персонала, разработка системы управления; 4) определение взаимосвязи подразделений и вопросы их координации, распределение полномочий; 5) оценка затрат времени; 6) определение расходов других видов; 7) корректировка элементов и показателей планов; 8) определение наилучшего варианта.

В зависимости от содержания, цели и задач выделяют виды и формы планов.

Формы планирования:

1) перспективные (стратегические) – определение главных целей деятельности, новых возможностей фирмы, ориентировочных значений конечных результатов, средств, способов и ресурсов для их достижения. Период разработки – 10-15 лет;

2) среднесрочные (оперативные) – формулирование основных задач производственного, сбытового, финансового, кадрового, снабженческого характера на пятилетний период;

3) текущие (тактические): детальная проработка оперативных планов, развиваемых в календарных (месячные, квартальные, полугодовые) планах. Планы разрабатываются на год.

Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы НИОКР (Научные Опытно-Исследовательские Опытно-Конструкторские Разработки), планы производства, планы сбыта, планы материально-технического снабжения, финансовые планы;

2) в зависимости от организационной структуры фирмы: планы производственного отделения, планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяется важнейшими условиями: компетентностью руководства, квалификаций специалистов функциональных подразделений, наличием информационной базы, обеспеченностью вычислительной и организационной техникой.

2. Перспективное внутрифирменное планирование.

Перспективное внутрифирменное планирование предусматривает разработку общих принципов, концентрации на перспективу, определяет стратегическое планирование и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий для достижения поставленных целей.

Перспективное планирование помогать принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы:

1) определение направлений и размеров капиталовложений, источников их финансирования;

2) внедрение технических новшеств и прогрессивных технологий;

3) диверсификация (расширение) производства и обновление продукции;

4) формы осуществления инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

5) совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Для оценки стратегического состояния организации применяются следующие методы:

1) SWOT-анализ (сила, слабость, возможность, угроза);

2) метод ключевых вопросов;

3) метод сценариев;

4) метод пяти сил.

SWOT-анализ помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Установление цели организации и выбора стратегий.

Возможности – то, что даёт фирме шанс сделать что-то новое. Это может быть работа с дополнительными группами потребителей, вывод продукции на новые рынки, расширение спектра продуктов, увеличение доли своей продукции на рынке.

Угроза – то, что может нанести ущерб фирме. Например, приход новых конкурентов, повышение объёмов продаж аналогичной продукции, неблагоприятная налоговая политика государства, изменение нужд и вкусов потребителей.

Сильные стороны фирм: наличие необходимых финансовых ресурсов, наличие собственных технологий высокого качества, эффективные производственные мощности, большая доля рынка, способность к инновациям.

Слабые стороны: отсутствие стратегического направления, наличие устаревшей техники, отставание в НИОКР, узкий ассортимент продукции, высокая себестоимость продукции, трудности с высококвалифицированными кадрами.

	возможность	угрозы
Сильные стороны	Самое благоприятное состояние
Слабые стороны		Опасное состояние

Матрица возможностей:

Степень вероятности	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
высокая	ВС	ВУ	ВМ
средняя	СС	СУ	СМ
низкая	НС	НУ	НМ

Матрица угроз:

Степень вероятности	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	«Лёгкие ушибы»
высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
средняя	СР	СК	СТ	СЛ
низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

Вопросы: Какие имеются возможности для достижения цели? Какие угрозы могут возникнуть для организации?

Метод сценариев – реалистичное описание того, какие тенденции могут проявляться в той или иной организации в будущем. Обычно создаются несколько сценариев, на которых затем определяются стратегии фирмы.

Сценарии:

1) оптимистичный, при котором структура, тенденции отрасли, действие конкурентов, потребности покупателей благотворно влияют на развитие фирмы;

2) пессимистический отражает наихудший для фирмы вариант развития событий;

3) наиболее верный, находящийся посередине между двумя первыми.

Эти сценарии дают возможность определить наиболее значимые факторы макросреды, которые необходимо учитывать фирме при выработке стратегии.

Метод (модель) пяти сил отражает действие 5 сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли.

Силы: 1) угроза появления новых конкурентов; 2) угроза появления товаров и услуг-заменителей; 3) способность поставщиков диктовать свои условия; 4) способность покупателей диктовать свои условия; 5) соперничество между конкурентами внутри отрасли.

Если действие 5 сил на рынке достаточно ощутимо, можно предположить, что независимо от вида произведённой продукции и услуг, уровень прибыль в данной отрасли будет достаточно низкий.

3. Основа эффективности и результативности планирования.

Эффективность и результативность планирования зависит от следующих обязательных положений:

1) общий план организации должен представлять собой системные объединения различных планов, связанных единством сроков, структурных (по вертикали и горизонтали) и системных (контроль, маркетинг) элементов;

2) все планы должны опираться на единство цели, технологий, политики поведения на рынке, избранных стратегий, единство персонала;

3) стратегические, среднесрочные, краткосрочные планы являются самостоятельными документами;

4) планирование осуществляется на основе учёта изменений общих тенденций и закономерностей по основным внутренним и внешним факторам;

5) различные планы нуждаются в различной степени детализации и глубине проработки: чем короче срок реализации плана, тем точнее и детальней требуется проработка и определение степени обоснованности деталей по количественным и качественным показателям;

6) для осуществления процесса планирования необходимо подготовить требуемую информацию, различные (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные) планы могут разрабатываться различными группами, но при обязательном едином руководстве;

7) в процессе планирования должны участвовать все заинтересованные менеджеры иерархических и функциональных уровней;

8) все участники процесса планирования должны быть подготовлены к осуществлению процесса разработки планов;

9) каждый раздел плана и весь документ в целом нуждается в специальной высокопрофессиональной экспертизе;

10) процесс планирования целесообразно осуществлять по единым проверенным на практике и одинаково понимаемым участниками методикам;

11) сотрудники организации должны быть своевременно ознакомлены с содержанием плана в целом и детально с содержанием тех работ, которые запланированы для них непосредственно;

12) при формировании планов необходимо создать атмосферу целесообразности выполнения работ в установленные сроки;

13) чтобы планы были успешными в конкурентной борьбе, наряду со стандартизованностью они должны отличаться инновациями и оригинальностью.

4. Основные принципы планирования.

Принципы планирования:

1) ранжирование объектов планирования по степени важности и выбор главных;

2) определение степени актуальности решаемых задач во времени;

3) разработка важнейших вариантов планов;

4) соответствие планов, характер изменений факторов и тенденций внешней среды и возможность адаптации организации к происходящим изменениям;

5) сбалансированность планов по всем видам ресурсов;

6) соответствие затраченных усилий получаемым результатам;

7) непрерывность планирования;

8) единство и преемственность планов;

9) использование при планировании научных методов, способов и средств повышения эффективности разработки планов;

10) финансово-экономическая обоснованность используемых показателей;

11) обеспечение непрерывной обратной связи и корректировки системы планирования за счёт анализа результатов реализаций планов;

12) привлечение к процессу планирования и экспертизе необходимых специалистов;

13) своевременное систематическое формирование общественного мнения в организации целесообразности разрабатываемых планов.

5. Элементы функции планирования и ресурсные ограничения.

Функции планирования определяют 6 элементами:

Если Вам понравилась эта лекция, то понравится и эта - 10 Средневековое искусство Европы.

1) определение цели планирования, исходя из стратегии развития;

2) формирование программы действий в рамках плана;

3) расчёт и обоснование сроков выполнения плана;

4) разработка политики, выполнения плана и процедур его реализации;

5) прогнозирование результатов выполнения плана;

6) определение бюджета и источников финансирования.

Поделитесь ссылкой:

Популярные услуги

Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Рекомендуемые материалы

Рекомендуемые лекции