Экономика и социология управления персоналом

Лекция 19. Экономика и социология управления персоналом.

1. Сущность человеческого капитала. Формирование человеческого капитала в организации.

2. Современные  модели управления человеческими ресурсами.

3. Система управления человеческими ресурсами. Обучающиеся организации. Профессионализация менеджмента.

4. Система управления персоналом. Принципы и методы управления персоналом. Цели, задачи и основные функции деятельности кадровой службы организации

5. Управление карьерой.

1. Характерной чертой развития современного управления является признание возрастающей роли человека в производственном процессе. В условиях ускорения технологических нововведений. Обострения конкуренции, глобализации экономики именно знания, квалификация, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс повышения эффективности и конкурентных преимуществ деловых организаций. 

В 20 веке произошла смена трех основных систем управления людьми в организациях:

Управление кадрами, сформировалась в рамках технократического менеджмента. Работники рассматривались как средство достижений организационных целей, таких же как машины, оборудование, сырье; вместо человека рассматривалась его функция – труд, измеряеый через затраты рабочего времени.

Рекомендуемые материалы

Управление персоналом – в 50-60-е гг. 20 в., работник стал рассматриваться уже не как исполнитель трудовой функции, а как субъект трудовых отношений, активный элемент внутренней среды организации.  В эти годы и появилось понятие «человеческий капитал».

Человеческий капитал – это комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг (Г. Беккер)

Выделяют следующие особенности человеческого капитала:

1) права собственности на человеческий капитал не могут быть переданы;

2)  изменение человеческого капитала в зависимости от затрат принципиально невозможно измерить с той же точностью, что и для оборудования.

Человеческий капитал неоднороден. Он подразделяется на общий (перемещаемый) и специальный (неперемещаемый).

Общий капитал включает в себя теоретические и другие достаточно универсальные знания, имеющие широкую область применения, а также общие профессиональные (специализированные) знания. Это могут быть, например, знания, полученные при изучении обычных учебных предметов: математики, физики, информатики, иностранных языков и т.п. Важной формой наращивания общего человеческого капитала является самообучение.

Специальный капитал соотносим лишь с конкретной организацией. Он включает в себя знания особенностей рабочего места, руководства, коллег по работе, их возможностей, достоинств и недостатков, клиентов, специфики предприятия, региона и т.п., а также практические навыки по использованию этого рода знаний. Специальный капитал накапливается в процессе трудовой деятельности, приобретения практического опыта.

Одна из наиболее эффективных моделей накапливания и использования человеческого капитана — японская система пожизненного найма работников, которая способствует максимальному наращиванию и закреплению знаний, умений и навыков работников на определенных предприятиях. В условиях Японии это особенно важно, так как там издержки на профессиональное образование, в том числе регулярное повышение квалификации, в среднем в 2—3 раза выше, чем в США. (Это связано прежде всего с высокими нормами амортизации оборудования, его быстрой сменой, а также с частой ротацией и переквалификацией работников.)

Эффективное использование человеческого капитала практически невозможно без наличия капитала социального.

Понятие «социальный капитал » отражает характер отношений между работниками, способы и культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций, что в результате  позволяет сокращать расходы на контроль, обучение, профессиональную адаптацию и информирование персонала, резко снижает частоту проявлений отклоняющегося поведения, случаев нарушения трудовой дисциплины, недобросовестного отношения к труду.

Важным отличием социального капитала от капитала финансового и физического является его нарастание по мере его потребления.

В теории человеческого капитала затраты – это своего рода капитальные вложения, позволяющие работнику, фирме, обществу в целом достигать определенных экономических результатов; их называют – инвестиции в человеческий капитал. Наибольшее развитие эта теория получила во второй половине XX в. в работах Г. Беккера, Я. Минсера, Т. Шульца и др. Результаты Г. Беккера отмечены Нобелевской премией по экономике за 1992 г.

Данная теория исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами от них. Однако эта теория не нашла широкого применения из-за сложности определения «инвентарной стоимости» отдельного работника. Некоторые ученые полагают, что продуктивность человека определяется не столько затратами на обучение, сколько его природными способностями, котрые явл. стартовым челов. ресурсом, способный к увеличению благодаря инвестициям в обучение и воспитание.

Т.о., теория чел. капитала сформулировала идею о ценности человеческих ресурсов организации.

Управление человеческими ресурсами.

Чел ресурсы – это совокупность трудовых, интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей и нравственных качеств работников, рациональное формирование, использование и развитие которых обеспечивает эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

Особенность  чел ресурсов состоит в их личной специфике: в отличие от машин люди наделены интеллектом и их деятельность носит осмысленный характер, кадровый потенциал содержит большие резервы для повышения эффективности организации.

Однако способности, знания людей, квалификация и профессионализм распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка и повышение квалификации, управление трудовой мотивацией.

Количественные характеристики чел ресурсов выражаются в численности работников организации, необходимой для достижения ее целей.

Качественные хар-ки (психофизиологические, квалификационные, личностные) выражаются в требованиях к различным группам работников.

Основные положения современной концепции управления челов ресурсами:

- признание человеческих ресурсов как ключевого ресурса организации позволяет применять стратегический подход к формированию, освоению и развитию способностей работников для достижения устойчивых конкурентных преимуществ в сложной рыночной  среде;

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  - отказ от иерархического, рационального управления с жесткой системой административного воздействия и переход к социально-экономическому управлению на основе трудовой мотивации повыщает качество трудовой жизни, устанавливает социальное партнерстве способствует гуманизации труда;

-  профессионализация управления человеческими ресурсами, повышение роли и статуса служб по управлению человеческими ресурсами до ведущих функциональных подразделений определяют успех деятельности организации;

- непрерывное развитие человеческих ресурсов, повышение компетенции и мотивации работников, готовых к постоянному обновлению, позволяет решать сложные задачи инновационных предпринимательских стратегий;

- формирование корпоративной культуры, основанной на общности коллективных ценностей, установок и интересов, побуждает работников к высокопроизводительному творческому труду, сотрудничеству и партнерству.

Таким образом, современная концепция управленческих ресурсов определяет возрастающую роль человеческих ресурсов не только как чисто экономического ресурса, приносящего прибыль, но и как социальной ценности организации и общества в целом.

2. Современные модели управления человеческими ресур­сами в деловых организациях.

Управление по результатам — система, которая задает результаты при децентрализованной организации руководства (корпоративные цент­ры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и контролируются путем их сравнения с полученными результатами. Управление по результатам — это система управления, мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь опреде­ленных результатов. Поэтому при целевом управлении внимание акценти­руется на мотивации человеческих ресурсов, достижении сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, постоянном развитии работ­ников и обогащении труда.

Управление посредством мотивации.  Кадровая политика при такой модели ориентиру­ется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психоло­гического климата, реализацию социальных программ.

Наиболее традиционные мотивационные модели:

1) рациональная мотивационная модель, в основе которой лежит ис­пользование материальных стимулов для награждения или взыскания по Результатам работы;

2) мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в ^активизации внутренних мотивов человека: возможности самовыражения, творчества в труде, признания заслуг, расширения самостоятельности и ответственности, перспективах карьеры и профессионального роста;

3) мотивационная модель сопричастности (соучастия) путем сотру», ничества, партнерства, участия в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Если в развитых странах сегодня на первый план выдвигается моти-вационная модель самореализации, то в российских организациях доминирует рациональная мотивационная модель.

При рамочном управлении исходят из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок), которые определяются важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает определение задания, передачу его сотрудникам, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом, развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, в виде передачи подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, осуществляя таким образом перевод задач на более низкий уровень. Такая модель управления часто называется гарцбургской моделью (по месту работы основоположника — профессора Р. Хена в городе Бад-Гарцбурге). Гарцбургская модель призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из них мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.

Партисипативное управление базируется на предпосылке, что если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

Партисипативное управление может быть реализовано при следующих условиях:

■   работники получают право самостоятельно принимать решения по планированию своей трудовой деятельности, ритму работы, способам решения задач и т.д.;

■  работники привлекаются руководством к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;

■   работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

3. Управление человеческими ресурсами в организации можно представить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работников.

Целью подсистемы управления формированием человеческих ресурсов является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами. Подсистема призвана решать следующие задачи: прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах; организация маркетинга человеческих рес, проведение кадрового мониторинга и аудита; удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников по определенным качествам, профессиональная и социальная адаптация новых работников.

Подсистема использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников для дости­жения поставленных целей организации. Ее задачами являются: совер­шенствование организации и содержания труда работников, повышение качества их трудовой жизни; внедрение гибких систем оплаты и стимули­рования трудовой деятельности; реализация социальных программ; регу­лирование трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества; вовлечение работников в дела фирмы; развитие новаторства, творче­ства, внутрифирменного предпринимательства.

Ключевое значение в современных организациях приобретает под­система развития человеческих ресурсов, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, ценностей, мотивов работников в соответст­вии с новыми стратегиями и корпоративной культурой предприятия. К основ­ным задачам подсистемы можно отнести: профессиональное образова­ние, подготовку и переподготовку работников; повышение квалификации; профессиональную ориентацию и планирование карьеры; ротацию и деле­гирование полномочий; внутрифирменное консультирование, работу с Управленческим резервом; создание условий для самообразования и са­моразвития,

Под стратегией управления человеческими ресурсами понимается генеральный план действий и управленческих решений по развитию компетенции и мотивации сотрудников для достижения долгосрочных целей и удовлетворения индивидуальных потребностей. 

В условиях динамизма и неопределенности внешней среды стратегия управления человеческими ресурсами в отличие от кадровой политики базируется на объективном анализе организационного окружения и все­сторонней оценке внутрифирменного потенциала человеческих ресурсов.

Успех реализации стратегии управления человеческими ресурсами зависит от следующих условий:

· четкости и реальности поставленных целей, основанных на миссии и корпоративных задачах организации;

· объективности и комплексности диагностики внутреннего и внешнего воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организации в целом;

· конкретности и последовательности организационных план обеспеченности их всеми видами ресурсов;                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              

· профессионализма управленческих кадров

· вовлеченности и участия работников в разработку и выпол стратегических планов;

· качества контроля реализации стратегического плана и оценки социально-экономической эффективности.

Обучающиеся организации — это профессиональное сообщество коллектив единомышленников, деятельность которых направлена на постов янное обновление знаний, а также саморазвитие для достижения поставленных целей и удовлетворения личных потребностей. Обучающейся организацией может быть любая коммерческая и некоммерческая организация поскольку определяющим является не вид продукции или услуги, масштаб или правовая форма, а стиль организационного поведения, стратегия развития. Данный тип современных организаций характеризуют три основных качества: гибкость, адаптивность и инновационность.

В обучающихся организациях внутрифирменное (корпоративное) развитие человеческих ресурсов следует рассматривать как ключевой вид управленческой деятельности, где объектом является не отдельный работник или группа, а вся организация в целом, способная к постоянному изменению, обучению. Характерные черты и приоритеты корпоративного обучения состоят в следующем:

■корпоративное обучение в отличие от традиционного «профессионального обучения» носит опережающий характер по отношению к структурным изменениям, обновлению, потребностям практики;

■в корпоративное обучение вовлечены все члены организации: от руководителя до вспомогательного персонала;

■  корпоративное обучение является мотивирующим обучением, направленным на формирование у работников внутренней потребности к овладению новыми знаниями, навыками и способностями для достижения личного и общего успеха;

■корпоративное обучение представляет непрерывный процесс приобретения новых профессиональных компетенций, а также социально-культурного, интеллектуального развития работника;

■ корпоративное обучение — это сложная система разнообр форм создания и развития трудового и творческого потенциала организации, включая обучение на рабочем месте и вне его, само­образование, комбинированные формы обучения; корпоративное обучение является инновационным или креативным, стимулирующим творчество, новаторство, инновационное мышле­ние у обучающихся, оно не дает готовых рецептов и решений; корпоративное обучение синтезирует разные области знаний (эконо­мики, менеджмента, права, финансов, психологии и т.д.), которые, взаимодействуя с первичным профессиональным образованием, развивают и обновляют его, формируют необходимые технические, социальные и методические подходы;

• корпоративное обучение представляет гибкий, мобильный, многова­риантный образовательный процесс, способный адаптироваться к динамичным изменениям в обществе, экономике и производстве;

■корпоративное обучение базируется на активных методах переда­чи знаний, обучая действием, а не пассивным воспроизводством прошлого или существующего социального опыта;

■    корпоративное обучение — это дорогостоящее образование, тре­бующее инвестиционного подхода к финансированию учебных про­грамм и создания образовательной инфраструктуры организации.

В обучающейся организации происходит эволюция работника из испол­нителя, трудовое поведение которого сосредоточено на выполнении зада­ми и инструкций руководства, в профессионала, менеджера, инноватора, предпринимателя.

Формирование новых подходов к управлению и развитию чел рес выдвигает задачу профессионализации управления.

Профессионализация управления человеческими ресурсами рассматривается как целостная система специальной профессиональной подготовки и развития компетентности управленческих кадров для эффективной деятельности по управлению человеческими ресурсами в организациях

Профессионализация управления человеческими ресурсами определяется основными факторами:

1) профессиональной подготовкой;

2) компетентностью и мотивацией профессиональной деятельности;

3) организационными и социально-экономическими условиями, в которых возможно проявление  профессионализма, его практическая реализация.

4) стимулированием реализации потенциала менеджера в созидательном труде.

5) духовностью, толерантностью, созидательный патриотизмом

В последнее время в России в университетах, академиях и институтах ведется интенсивная подготовка менеджеров по персоналу в рамках спе­циальностей «Менеджмент организации», «Экономика и социология тру­да», «Государственное и муниципальное управление». Расширяется под­готовка управленческих кадров в системе послевузовского образования по программе «Управление человеческими ресурсами».

Основная деятельность современных кадровых служб на предприятии связана с развитием и совершенствованием кадрового потенциала работников.

Однако реальность такова, что большинство современных предприятий не в состоянии эффективно использовать социальный, человеческий и кадровый потенциал работников. Большинство современных организаций по-прежнему используют традиционную систему управления персоналом, возникшую в советский период истории страны и имеющую следующие характеристики:

- ее основной структурной единицей организации является рабочее место, т.е. должность с определенным набором обязанностей, следовательно, она становится одним из важнейших звеньев системы управления персоналом;

- организация представляет собой стабильную иерархическую структуру, являющуюся, по сути, иерархией должностных окладов, соответствующей иерархии рабочих мест;

- основными в организации являются отношения «руководитель — подчиненный», имеющие устойчивый характер и предопределяющие исключительную роль руководителя в системе управления персоналом.

Подобные методы правления действенны для организаций, работающих на стабильных рынках с традиционными потребителями и использующих технологии массового производства. Однако они не обеспечивают того уровня доходности, какой необходим для успешной работы в современных изменившихся условиях.

Поэтому передовые организации начинают создавать системы управления персоналом, построенные на новой управленческой концепции кадрового менеджмента для полной реализации трудового и творческого потенциала организаций.

Управление персоналом ЭУ

            Понятие человеческого фактора (ресурса), специфика человеческих ресурсов

Человеческий фактор (ресурсы) - это люди организаций, учреждений, объединенные совместной деятельностью. Это - личность, рабочая группа, коллектив.

Человеческий фактор характеризуется помимо признаков, относящихся к трудовым ресурсам, показателями отношения к труду, инициативы, предприимчивости, интересов, потребностей, ценностей, способов поведения в различных ситуациях.

Специфика человеческих ресурсов:

· люди наделены интеллектом;

· люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;

· отношения человека и организации, как правильно, носят долговременный характер;

· люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей;

· каждый человек уникален.

Понятие рабочей силы, трудовых ресурсов, трудового потенциала, персонала организации, кадров организации и их основные характеристики

Рабочая сила - способность к труду, совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает человек и которые он использует всякий раз, когда производит какие-либо стоимости.

Трудовые ресурсы - трудоспособное население в трудоспособном возрасте, занятое в различных сферах общественного производства.

Описываются показатели численности и территориальности, демографической, отраслевой, профессиональной и квалификационной структур.

Трудовой потенциал - трудовые ресурсы + трудоспособные лица в трудоспособном возрасте, но по каким-либо причинам не занятые в общественном производстве: находящиеся на учебе с отрывом от производства, занятые в домашнем хозяйстве, военнослужащие.

Кадры - часть трудовых ресурсов, постоянно функционирующие в определенной отрасли.

Персонал - это основной штатный состав работников организации, выполняющие различные производственно-хозяйственные функции.

Организация - это объединение людей, которые осуществляют совместную деятельность для достижения значимой для всех цели.

Общие признаки организации:

· наличие целей деятельности;

· существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений (организационная структура и культура);

· постоянное взаимодействие с окружающей (внешней) средой;

· использование ресурсов для достижения организационных целей.

Ресурсы: Природные ,         Материальные, Человеческие

Система управления персоналом. Концепция управления персоналом.

Принципы и методы управления персоналом.

Термин «персонал » (идентично термину «кадры») объединяет составные части трудового коллектива.

К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой труда с использованием средств труда.

Персонал - это основной штатный состав работников организации, выполняющие различные производственно-хозяйственные функции.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работника. Базовой же является классификация персонала по категориям работников, предложенная еще в 80-х годах Госкомтрудом СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание.

Производственный персонал можно разделить на две составные части:

· основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

· вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.п.).

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления.

Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений.

Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

Кроме того, различают руководителей высшего уровня (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера).

Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

· функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.;

· специалисты – инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско – технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.);

· служащие – технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

УП представляет собой систему взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития, и эффективного использования кадрового потенциала организации.

Управление персоналом - деятельность по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования сотрудников для достижения эффективности организации.

Основная цель - обеспечение эффективной организации людских ресурсов в пределах предприятия формирование личности, обладающей высокой ответственностью, квалификацией, коллективной психологией, развитым чувством сохозяина на предприятии.

Систему управления персоналом предприятия укрупнено можно представить функциональными подсистемами:

1) подсистему кадрового планирования

2) подсистему развития персонала

3) подсистему оценки персонала

4) подсистему вознаграждения и компенсации

Главные задачи кадровой службы:

o          обеспечение организации квалифицированными кадрами

o          создание условий эффективности их исполнения

o          совершенствование оплаты и мотивации

o          совершенствование методов оценки персонала, управление карьерой сотрудников

o          предоставление работникам возможностей для развития, профессионального роста, стимулирование творческой активности

o          участие в разработке стратегии организации

o          формирование и сохранение благоприятного СПК

o          повышение удовлетворительности трудом всех категорий персонала.

Принципы современной работы с кадрами:

o          Эффективность работы.

o          Справедливость в оплате труда и мотивации.

o          Продвижение сотрудников в соответствии с

o          результатами труда

o          способностями

o          квалификацией

o          личными интересами и потребностями предприятия

К сожалению, в настоящее время, работа кадровых служб стала критическим фактором для процесса развития многих организаций. Причина этому - работа по- старому, при которой кадровые службы в основном занимаются оформлением, регистрацией трудовых отношений, не занимаясь их управлением. Кадровые службы не выполняют многих функций и в силу этого их работа не соответствует потребностям новых экономических отношений.

Современные функции служб персонала

o          Контролинг персонала

Изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации; анализ социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов управления; координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности организации, особенно в связи с кардинальными изменениями в ней; создание информационной базы персонала.

o          Кадровый маркетинг

Основная задача - обеспечение организации высококвалифицированными работниками. Представляет собой совокупность мероприятий по: изучению внутреннего и внешнего рынка труда и его сегментированию (выделению различных категорий персонала и реализации в отношении их специальных кадровых подходов); анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений; распространению в рамках организации информации о потребности в кадрах и возможностях повысить или изменить свою квалификацию; поиску и привлечению на работу необходимых специалистов.

o          Мониторинг персонала

Это постоянное специальное наблюдение за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью; балансом трудовых ресурсов; стимулированием; удовлетворенностью работой; процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения; состоянием трудовой дисциплины; травматизмом и проч.

o          Кадровый консалтинг

На основе результатов исследований разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой работы; выявление влияния квалификации персонала на эффективность работы организации; определение профессионально важных качеств, которыми должны обладать лица, осуществляющие те или иные функции; предоставление консультаций по вопросам содкржания и методов осуществления программ поиска, отбора, подготовки, использования и повышения квалификации кадров.

Деятельность любой организации всегда находится в тесной зависимости от экономической, политической и социальной среды общества, в котором она существует. Зарубежные ученые уделяют большое внимание так называемому STEP-анализу (или PEST).

Данный анализ проводится по блокам факторов. В блок социокультурных факторов входят: демографические процессы, распределение доходов, социальная мобильность, изменения в стиле жизни, отношение к работе и отдыху, отношение потребителей, уровень образования, уровень преступности.

К технологическим факторам относятся: затраты правительства на исследования, внимание правительства и отрасли к технологической поддержке, новые открытия, развитие технологий, скорость изменения технологии, степень устаревания.

Из экономических факторов можно выделить: экономические циклы, тенденции увеличения или уменьшения валового национального продукта, предложение денег, инфляцию, безработицу, скрытые доходы, возможные источники сырья и их стоимость.

В блок политических факторов входят: антимонопольное законодательство и регулирование, законы об охране окружающей среды, налоговая политика, регулирование международной торговли, трудовое законодательство, стабильность правительства.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персо­налом, а также организационно-практических подхо­дов к формированию механизма ее реализации в конк­ретных условиях функционирования организаций.

Сущность концепции: на сегодня важнейшим фак­тором устойчивости, конкурентоспособности и процве­тания предприятия является формирование челове­ческого фактора, а на Западе называется человеческим капиталом.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастаю­щая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направ­лять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Принципы управления персоналом - это ос­новополагающие направления, в соответствии с ко­торыми организуется работа с персоналом.

Принципы: принцип разделения труда, дисципли­ны, профессионализма и компетентности, согласова­ния личных и общественных интересов, справедли­вости и равенства, устойчивости состава персонала, единения персонала, адаптации к новым условиям дея­тельности, эффективности.

Методы управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал для дости­жения целей управления производством.

 Существу­ют 3 метода управления, которые отличаются различ­ными способами воздействия на людей:

1) административные - базируются на власти, дис­циплине и взысканиях; способ осуществления управ­ленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в опре­деленной организации и т. д.

Способы административного воздействия:

а) организационные воздействия - штатное распи­сание; положение о подразделениях; должност­ные инструкции; организация рабочего места; коллективный договор; правила трудового рас­порядка; организационная структура управления; устав предприятия;

б) распорядительные воздействия - приказы; рас­поряжения; указания; инструктирование; настав­ления; целевое планирование; нормирование труда; координация работ; контроль исполнения.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблю­дение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприяти­ем в заданных параметрах путем прямого адми­нистративного регулирования;

в)  материальная ответственность и взыскания - ответственность за задержку трудовой книжки; добровольное возмещение ущерба предприятию; удержания из заработной платы; депремирование; полная материальная ответственность; коллективная материальная ответственность;

г) дисциплинарная ответственность и взыскания - замечание; выговор; строгий выговор; пониже­ние в должности; увольнение;

д) административная ответственность - предупреж­дения; штрафы; возмездное изъятие предметов; ад­министративный арест; исправительные работы;

2)экономические - Использование экономических методов управления связано с формированием плана работы и контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, т.е. с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрения за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

- Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его  нормальной продолжительности.

- Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия – прибылью.

3) социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Кадровая политика организации.

Политика организации – совокупность правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему.

Кадровая политика в широком смысле – система принципов и норм, которые осознаны и соответствующим образом сформулированы, приводящие человеческие ресурсы организации в соответствии со стратегией фирмы.

В узком понимании кадровая политика – набор конкретных правил, пожеланий, часто неосознанных во взаимоотношениях людей и организации.

Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности.

Другими ее целями можно считать:

· обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

· рациональное использование кадрового потенциала;

· формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, дифференцированность. равенство и отсутствие дискриминации. Иногда, правда, она может иметь дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку, т.е. противоречить действующему трудовому законодательству. В современных российских условиях, когда судебная власть и государственный контроль за сферой трудовых отношений недостаточны, ситуация в этой области остается неблагоприятной.

Кадровая политика организации обязательно должна содержать разделы, отражающие следующие направления:

•          требования, предъявляемые к персоналу Вашей организации по его квалификации, качеству работы и другим параметрам как в текущий момент, так и перспективе;

•          создание подразделения, отвечающего за работу с персоналом в организации с чётким выделением обязанностей и полномочий;

•          определение общей философии оплаты труда, а также системы мотивации персонала;

•          определение методов и общих направлений управления кадровой динамикой в организации (приём на работу, перевод, повышение, увольнение);

•          определение общих принципов обучения и подготовки персонала;

•          определение критериев эффективности проводимой кадровой политики

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним относятся национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются структура и цели организации; территориальное размещение; структура организации; применяемые технологии; господствующая культура; условия труда; стиль руководства, сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.

Различают два основания группировки видов кадровой политики: в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации и в зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

По первому основанию выделяются следующие виды кадровой политики.

1. Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в.отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствии.

2. Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

3. Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

4. Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

1) при рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;

2) при авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику:

а) открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли;

б) закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Деловая карьера

Карьера – это индивидуальный путь человека в определенных видах профессиональной деятельности, потенциально связанный с прохождением последовательности должностей, с образом жизни, реализующий призвание человека, предполагающий обогащение опытом и развитие субъекта и ведущий к достижениям и социальному призванию.

Карьера – это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

Следует различать понятия "служебно-профессиональное продвижение" и "карь­ера", они являются близкими, но неодинаковыми.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных сту­пеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), ко­торые сотрудник потенциально может пройти. Система служебно-профессионального продвижения – совокупность средств и методов должностного продвижения персонала., применяемых  в различных организациях.

Под карьерой же понимается фактическая последователь­ность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, поло­жений в коллективе) конкретным работником.

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике проис­ходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

А.Я. Ки­банов предлагает следующую классификацию деловой карьеры.

Карьера внутриорганизационная — означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и разви­тие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной органи­зации. Такая карьера может быть специализированной и неспециализирован­ной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в про­цессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития по­следовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что кон­кретный со­трудник в процессе своей профессиональной деятель­ности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последова­тельно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии   и  области  деятельности,   в  которой  он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой орга­низации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. Директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Карьера неспециализированная — этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек дол­жен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сто­рон, не задер­живаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры рабо­тали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специ­альных знаний (которые в лю­бом случае потеряют свою цен­ность через 5 лет) и одновременно владеет цело­стным пред­ставлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом слу­чае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую сту­пень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера   горизонтальная —   вид   карьеры,   который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполне­ние определенной слу­жебной роли на ступени, не имеющей жесткого формаль­ного закрепления в организационной структуре (например, выпол­нение роли руководителя временной целевой группы, про­граммы, проекта и т. п.); к гори­зонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное дви­жение вверх по организационной иерархии.

Карьера скрытая или центростремительная - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен огра­ниченному кругу работников, как правило, имеющих обшир­ные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству орга­низации. Например, приглаше­ние работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные об­ращения, отдель­ные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занима­емой долж­ности.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонталь­ным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизацион­ные формы.

· Для профессиональной карьеры характерно преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа, преимущественно, в одной предметной профессиональной области, достижение им и признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности. Как правило, профессиональная карьера человека складывается в организации, и часто бывает так, что профессиональные достижения создают предпосылки для формирования внутриорганизационной карьеры или должностной карьеры в организации.

· Должностная карьера отражает изменение преимущественно должностного статуса работника, его социальной роли, степень и пространство должностного авторитета в организации. Это перемещение, как по вертикали, так и по горизонтали должностной структуры в организации.

· властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации;

· квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, движение по тарифной сетке той или иной профессии;

· статусная карьера- это увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы;

· монетарная карьера- это повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых социальных льгот.

В ходе карьеры человек проходит через различные стадии, взаимосвязанные этапы

Этапы карьеры

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в раках другой профессии может не быть еще  высоким профессионалом.

Управление карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способно­стей и склонностей, а также исходя из потребностей, возможностей и соци­ально-экономических условий организации

Суть управления карьерой сводится к решению трех взаимосвязанных задач.

Во-первых, необходимо так формировать и совершенствовать производительные способности, модели поведения человека, чтобы они наиболее полно соответствовали требованиям, предъявляемым развивающейся производственно-коммерческой деятельностью.

Во-вторых, на производстве надо создавать такие социально-экономические и производственно-технические условия, при которых максимально использовались бы способности работника к труду.

В-третьих, важно, чтобы эти процессы происходили не в ущерб организму и интересам личности работника.

Планирование и контроль внутриорганизационной карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с места работы, необходимо организовать горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работ­ников включает:

 • ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностя­ми продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

• регулярное информирование и консультирование по открываю­щимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

• разработку программ поддержки и психологического консульти­рования, противодействующих кризисам карьеры;

• перемещение работников по трем направлениям:

1)продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста

2) горизонтальное перемещение (ротация)

3) понижение.

Успех продвижения работника по этапам трудовой карьеры зависит от ряда объективных и субъективных факторов:

· времени начала, силы и устойчивости трудовой профессиональной мотивации;

· личных энергетических,  интеллектуальных возможностей и
функциональных способностей к адаптации и включению в
данный вид трудовой деятельности, зависящих от временных
фаз его жизненных, трудовых и семейных условии;

· степени социальной зрелости работника, направленности его
жизненных и трудовых интересов, трудового и жизненного
опыта, определяющего приоритеты поведения в соответствии
с его потребностями и ценностными установками;

· характера микросреды в производственном коллективе, стиля
и методов взаимоотношений подчиненных и руководства, со­
держания труда,  степени  соответствия  содержания  работы
личным потребностям и интересам работника;

Бесплатная лекция: "Лекция №15 Обеспечение безопасности жизнедеятельности ЧС" также доступна.

· условий и перспектив должностного и квалификационного
роста, определяющих не только возможности увеличения материального благосостояния, но и удовлетворение потребнос­тей человека в самовыражении, признании, самоутверждении;

· устойчивости, стабильности и демократичности функциони­рования государственных и социально-правовых институтов,
нормализующих миграционную, экологическую и демографическую ситуации в стране, создающих уверенность работника
в завтрашнем дне и рождающих чувство стабильности и безопасности;

· ситуативных, случайных обстоятельств, вносящих элемент вероятности в развитие трудовой деятельности человека.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма или план карьеры. Это документ, составляемый на 5—10 лет, который содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой — обязательства последнего создавать для этого все необходимое (повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства).

 План карьеры составляется руководителем подразделения (где работает ра­ботник) совместно с кадровой службой предприятия.

 План карьеры должен составляться выборочно, т.е. только для перспективных работников, обладающих знаниями, навыками и умениями, психологически­ми и профессиональными качествами, необходимыми для успешного и эффективного выполнения обязанностей ряда должностей в ходе длительной работы на  предприятии. План карьеры содержит два раздела, включающие общие сведения о работнике и планируемые мероприятия.