Управление конфликтами

Лекция 18. Управление конфликтами.

1. Понятие конфликта, его функции и виды.
2. Причины возникновения конфликтов в организации. Этапы процесса конфликта.
3. Методы профилактики и разрешения конфликтов.

1. Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт (лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Конфликты могут быть:

· скрытыми или явными,

· общественными и личностными,

· формальными и неформальными,

· конструктивными (улучшают качество управленческих решений, стимулируют творчество и нововведения, способствуют развитию взаимоотношений)

· деструктивными (препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, носят личностную и эмоциональную окраску и не приводят к решению проблем)

Рекомендуемые материалы

К наиболее важным негативным проявлениям (функциям) конфликта относят:

- ухудшение социально-психологического климата в конфликтной группе, снижение производительности труда, увольнение части работников в целях разрешения конфликта;

- неадекватное, социально неоправданное восприятие конфликтующими сторонами друг друга, а также непонимание их коренных интересов;
- снижение активности сотрудничества конфликтантов во время конфликта и после него;

- создаются виртуальные, мнимые проблемы в отношениях и взаимодействии конфликтантов, формируется дух конфронтации и противоборства в ущерб эффективному решению реальных проблем и преодолению разногласий; - возрастают материальные, эмоциональные, системные затраты процесса достижения результатов и целей деятельности организации.

Можно выделить еще ряд негативных моментов, определяемых конфликтностью, однако, наряду с ними существуют другие, полярно иные позитивные проявления (функции) конфликтов.

С позиции позитивного значения конфликт может обусловливать такие явления в социальной системе, к которым можно отнести следующие:

- конфликт исключает возможность стагнации системы, он стимулирует ее к изменению и развитию, инновационным преобразованиям и усовершенствованиям;

- определяет активную информационную и коммуникативную функцию, поскольку в ситуации конфликта конфликтанты стремятся лучше узнать друг друга;

- конфликт способствует лучшей структурированности группы, возрастанию степени ее сплоченности и организованности;

- стимулирует предприимчивость и творчество конфликтантов, развитие их личности, чувства ответственности, индивидуальной значимости; - усиливает групповую динамику, мониторинг ролевого поведения и систему внутригрупповой управляемости;

- создает ситуацию снижения напряженности, субъективного облегчения и объективного снижения ситуативной неопределенности, что является внутренним стимулом производительного взаимодействия;

- кроме того, конфликт выполняет диагностическую функцию, показывая реальную картину отношений между членами группы.

Поэтому, иногда, управленцу полезно спровоцировать управляемый конструктивный конфликт, чтобы прояснить обстановку и понять истинное состояние дел в группе, а также активизировать внутригрупповое взаимодействие и социальную дифференциацию.

Виды конфликтов:

Внутриличностный (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке). Например, производственное задание не связано и личностными интересами, потребностями. Так, женщина–руководитель планировала в выходные провести с семьей на выезде, т.к. ее большое внимание работе стало негативно сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу вечером ее начальник поручает ей найти решение важной проблемы за уик-энд. Или нарушение принципа единоначалия, непосредственный начальник говорит работнику наращивать выпуск продукции, а начальник отдела качества об улучшении качества продукции за счет замедления процесса ее выпуска.

Психологи отмечают, что внутриличностный К. является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку, связан с низкой степенью удовлетворенности работой, неуверенностью в себе или организации, со стрессом.

Межличностный – самый распространенный, возникает на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве).

Конфликт между личностью и группой — это конфликт между сотрудником и организацией, в которую он входит. Он возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами организации или выступает как вертикальный — внутриорганизационный между группами, т.е. между уровнями; горизонтальный, т.е. между подразделениями одного уровня; линейно-функциональный и ролевой.

2. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для этого необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

В теории менеджмента причины конфликтов были сгруппированы и в качестве наиболее общих выделены:

· ограниченность ресурсов, которые нужно делить (ресурсы всегда ограничены, даже в крупных организациях – отдать одному отделу, значит обделить другой);

· взаимозависимость заданий ( возможность К. всегда существует там, где человек или отдел зависят в выполнении задачи от других. Так как, организация явл. системой, где все ее элементы взаимосвязаны, то неадекватная работа одного негативно повлияет на работу других элементов. Например, начальник производство объясняет снижение производительности своих подчиненных тем, что ремонтная служба не может своевременно делать ремонт оборудования. Начальник ремонтной службы винит отдел кадров, что нет приема квалифицированных специалистов, которые могли бы эффективнее справляться с задачами;

· различия в целях (организации по мере роста  более специализируются, и создаются различные отделы, имеющие свою специфику и направленность работ. Например, отдел снабжения закупает большой объем сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. А финансовый отдел хотел бы воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы, и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестиционный капитал;

· различия в представлениях и ценностях;

· различия в манерах поведения и жизненном опыте;

· различия в уровне образования;

· неудовлетворительные коммуникации (не отлажена система своевременного информирования сотрудников – когда надо сделать? – вчера; неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить функциональные обязанности сотрудников и довести их сведения точное описание работ).

Основными видами действий в конфликте являются:

- создание прямых или косвенных помех осуществлению планов противоположной стороне;

- невыполнение обязательств;

- реквизирование и изъятие средств и объектов у противоположной стороны;

- нанесение прямого или косвенного ущерба имуществу или репутации противоположной стороне;

- унижение личностного достоинства, угрозы и принуждения;

- физическое насилие.

Действия одной стороны вызывают ответные действия другой. Сторона, потерпевшая какой либо ущерб, начинает планировать и предпринимать ответные шаги. В такой конфликтной системе взаимодействия развиваются и реализуются в форме конфликтного поведения.

Динамика конфликта реализуется в нескольких этапах, отличающихся один от другого по содержанию и очередности форм его протекания. Такие этапы в каждом конкретном конфликте имеют различную продолжительность, но последовательность их неизменна. Представить ее можно следующим образом:

1) Этап предконфликтной ситуации. Характеризуется возникновением и развитием особых конфликтных отношений между субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта.

2) Этап инцидента. Характеризуется осознанием конфликтной ситуации хотя бы одним из участников конфликта. Осознание формирует значительное эмоциональное переживание им этого факта.

На втором этапе могут проявляться критические. недоброжелательные выказывания, ограничение контактов, резкое изменение настроений и прочее.

3) Этап развития конфликта. Участники (один или несколько) переходят к активным действиям, направленным на нанесение ущерба "противнику". Участники конфликта открыто заявляют о своих позициях и выдвигают требования. Одновременно, они могут не осознавать конечных целей конфликта, собственных интересов и до конца не понимать суть и предмет конфликта.

4) Этап кульминации конфликта. Это своего рода верхняя точка развития конфликта, выражается пиковыми значениями и характером проявления. В кульминации конфликт достигает такого накала, что сторонам (хотя бы одной из них) становится очевидно, что продолжать его больше невозможно. Кульминация приводит стороны к осознанию необходимости снизить активность противодействия и искать средства и пути решения конфликта в посреднических сферах. Кульминация - вариант острого конфликта. Часто конфликт не развивается до такой фазы и разрешается на предыдущей.

5) Этап разрешения конфликта.

6) Этап постконфликтной ситуации. Конфликт почти всегда не проходит незаметно. Поэтому возникает необходимость ликвидировать или закрепить деструктивные, негативные или наоборот позитивные, конструктивные последствия, изменения в организации, группе или личности. такую ситуацию называют еще последействием конфликта.

На ход конфликтного процесса оказывает воздействие тип поведения менеджера. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера рассматривается как источник возникновения порой самостоятельного конфликта. Тип поведения руководителя определяется стилем (типом) управления, который обусловливается его личными качествами. Выделяют следующие пять поведенческих действий руководителей в конфликтной ситуации:

· сообщение подчиненным, что им необходимо делать;

· принятие точки зрения, которую выражают окружающие;

· избегание участия в конфликтной ситуации — синдром «страусовой политики»;

· выработка умения приспособиться к конфликтам;

· нахождение оптимального решения, не вызывающего враждебности в отношениях между работниками.

При возникновении конфликта возрастает необходимость выбора типа поведения менеджера, наиболее выгодного для организации

3. Управление конфликтами — целенаправленные действия по устра­нению (минимизации) причин, породивших конфликт, либо, если это невозможно, коррекция поведения участников конфликта, либо, при достаточной квалификации руководителя подразделения, поддержа­ние уровня конфликтности в контролируемых пределах для обеспече­ния необходимого уровня результативности организации.

Рассмотрим подробнее методы профилактики и управления конфликтами

Методы профилактики межгрупповых конфликтов (структурные методы) представляют со­бой совокупность способов воздействия на группы, которая уменьшает вероятность возникновения межгрупповых конфликтов.

К структурным методам относятся:

■ разъяснение требований к работе, определение системы показателей групповой оценки результатов деятельности, распределения заданий, ответственности между группами, информационных потоков;

■ применение координационных и интеграционных механизмов: формирование цепи команд, полномочий отдельных уровней управленческой иерархии, организация специальных служб, групп сотрудников, проведение совещаний для межфункциональной связи и связи между отделами;

■ разработка общеорганизационных комплексных целей и направление усилий всех участников на их достижение, которое невозможно без их взаимного сотрудничества, позволяет су­щественно сплотить группу;

■  формирование справедливой и прозрачной системы вознаграждений, снижающей вероятность возникновения конфликтов.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Методы управления конфликтами включают три разновидности: ад­министративные, межличностные методы разрешения и   переговоры.

Административные методы включают использование ресурса вла­сти руководителя для изменения состава групп, вхождения в одну из конфликтующих групп в качестве наблюдателя либо проведение пе­реговоров с противоборствующими сторонами в качестве посредника; силовое решение конфликта - подавление интересов конфликту­ющих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих; разрешение конфликта по приговору — реше­ние комиссии, приказ руководите­ля, решение суда

Кеннет У. Томас и Ральфом X. Килменн в 1972 году выделяют 5 основных межличностных методов разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, конкуренция, компромисс и решение проблемы.

Рассмотрим их по мере возрастания степени внимания сторон к взглядам друг друга.

1) уклонение — не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий; не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями;

Вы можете использовать этот стиль, когда затраги­ваемая проблема не столь важна для Вас, когда Вы не хоти­те тратить силы на ее решение или когда Вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении. Этот стиль ре­комендуется также в тех случаях, когда Вы чувствуете себя неправым и предчувствуете правоту другого человека или когда этот человек обладает большей властью.

Ниже приведены наиболее типичные ситуации, в ко­торых рекомендуется применять стиль уклонения:

— напряженность слишком велика, и Вы ощущаете необ­ходимость ослабления накала;

— исход не очень важен для Вас, и Вы считаете, что реше­ние настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы;

— у Вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;

— Вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

—  Вы хотите выиграть время, может быть, для того, чтобы получить дополнительную информацию или чтобы за­ручиться чьей-либо поддержкой;

— ситуация очень сложна, и Вы чувствуете, что разреше­ние конфликта потребует слишком многого от Вас;

— у Вас мало власти для решения проблемы или для ее ре­шения желательным для Вас способом;

— Вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему;

— пытаться решить проблему немедленно опасно, по­скольку вскрытие и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения «бегством» от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликтов, в действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что если Вы постараетесь иг­норировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет, то Вы сможете заняться им позже, когда будете больше готовы к этому.

2)  сглаживание (Уступчивость) — Действия группы направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом, не выпускать наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности, путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов;

 Он означает то, что Вы действуете совместно с другим челове­ком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы мо­жете использовать этот подход, когда исход дела чрезвы­чайно важен для другого человека и не очень существен для Вас. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в кото­рых Вы не можете одержать верх, поскольку другой чело­век обладает большей властью; таким образом, Вы уступа­ете и смиряетесь с тем, чего хочет оппонент.

Этот стиль следует использовать тогда, когда Вы чувствуете, что, немного уступая, Вы теряете мало. Или же Вы можете прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент необ­ходимо несколько смягчить ситуацию, а потом Вы пред­полагаете вернуться к этому вопросу и отстоять свою пози­цию.

Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, поскольку Вы можете использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что Вы действуете вместе с другим человеком; Вы участвуете в ситуации и соглашае­тесь делать то, чего хочет другой. Когда же Вы применяете стиль уклонения, Вы не делаете ничего для удовлетворе­ния интересов другого человека. Вы просто отталкиваете от себя проблему.

Вот наиболее характерные ситуации, в которых реко­мендуется стиль приспособления:

—  Вас не особенно волнует случившееся;

— Вы хотите сохранить мир и добрые отношения с други­ми людьми;

—  Вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

— Вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для Вас;

—  Вы понимаете, что правда не на Вашей стороне;

— у Вас мало власти или мало шансов победить;

—  Вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если Вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая, что он совершает ошибку.

3)  принуждение — взять конфликт под контроль, подавляя «противника» по праву начальника;

Человек, использующий стиль принуждения, весьма активен и предпочитает идти к раз­решению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Вы стараетесь в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуж­дая других людей принимать Ваше решение проблемы.

Вот примеры тех случаев, когда следует использовать этот стиль:

— исход очень важен для Вас, и Вы делаете большую став­ку на свое решение возникшей проблемы;

— Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения, и представляется очевидным, что предлагае­мое Вами решение — наилучшее;

— решение необходимо принять быстро, и у Вас есть до­статочно власти для этого;

— Вы чувствуете, что у Вас нет иного выбора, и что Вам нечего терять;

— Вы находитесь в критической ситуации, которая тре­бует мгновенного реагирования;

—  Вы не можете дать понять группе людей, что находи­тесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за со­бой;

—  Вы должны принять непопулярное решение, но сейчас Вам необходимо действовать, и у Вас достаточно пол­номочий для выбора этого шага.

Когда Вы используете этот подход, Вы можете быть не очень популярным, но Вы завоюете сторонников, если он даст положительный результат. Но если Вашей основной целью является популярность и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не следует, он рекомен­дуется скорее в тех случаях, когда предложенное Вами ре­шение проблемы имеет для Вас большое значение, когда Вы чувствуете, что для его реализации Вам необходимо действовать быстро, и когда Вы верите в победу, потому что обладаете для этого достаточной волей и властью.

4) компромисс — удовлетворенность тем, что доступно. Согласие во избежание ссоры;

При ком­промиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраива­ющего обе стороны, при котором стороны идут на взаимные уступки.

Вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. Вы делаете это, обмениваясь уступками и торгу­ясь для разработки компромиссного решения.

Такие действия могут в некоторой мере напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством; Вы уступаете в чем-то, другой человек также в чем-то усту­пает, и в результате Вы можете прийти к совместному решению. Вы не ищете скрытые нужды и интересы, как в случае при­менения стиля сотрудничества. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу о своих желаниях.

Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случа­ях, когда Вы и другой человек хотите одного и того же, но знаете, что одновременно это для Вас невыполнимо. На­пример, Вы оба хотите занять одну должность или, нахо­дясь в отпуске вдвоем, Вы хотите провести его по-разному. Следовательно, Вы вырабатываете некоторый компро­мисс, основанный на незначительных взаимных уступках. Например, в случае совместного отпуска Вы можете дого­вориться следующим образом: «Хорошо, мы проведем часть отпуска в горах, а часть — на берегу моря».

Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль компромисса наиболее эффективен:

— обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

— Вы хотите получить решение быстро, потому что у Вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;

— Вас может устроить временное решение;

— Вы можете воспользоваться кратковременной выго­дой;

— другие подходы к решению проблемы оказались неэф­фективными;

— удовлетворение Вашего желания имеет для Вас не слишком большое значение, и Вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

— компромисс позволит Вам сохранить взаимоотноше­ния, и Вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.

5) решение проблемы (сотрудничество)— признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения.

Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения; в случае компромисса это может быть сиюминутный подходящий вариант.

Сотрудничество означает, что группа активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработ­ке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение про­блемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработ­ка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

Такой подход рекомендуется использовать в описан­ных ниже ситуациях:

—   решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;

— у Вас тесные, длительные и взаимозависимые отноше­ния с другой стороной;

— у Вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на почве долгосрочных проектов);

— и Вы, и другой человек осведомлены в проблеме, и же­лания обеих сторон известны;

— Вы и Ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой реше­ния;

— Вы оба способны изложить суть своих интересов и вы­слушать друг друга;

— обе вовлеченные в конфликт стороны обладают рав­ной властью или хотят игнорировать разницу в поло­жении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Переговоры - Универсальным методом решения межгрупповых конфликтов являются переговоры — набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон. При­менение переговоров как метода управления конфликтами требует вы­сокого уровня подготовки участников — представителей групп и соб­людения ряда условий.

К условиям возможности ведения переговоров относятся: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного перевеса в стиле; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в пе­реговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сло­жившейся ситуации.

Переговоры  при решении конфликта начинаются с при­знания наличия самого факта конфликта и прекращения «боевых дей­ствий», т. е. осознания неизбежности переговоров. Далее необходимо определить оппонентов и объект конфликта. Следующим шагом яв­ляется определение возможностей контактов представителей обеих групп и выявление того общего, что есть у них между собой и в чем они расходятся. Поэтому нужна подготовка к переговорам, где заранее подготавливаются варианты решений, которые могут устроить и которые недопустимы. Каждая группа их готовит отдельно.

Рекомендуем посмотреть лекцию "9 Установление в Греции македонской гегемонии".

Следующим методом разрешения конфликта является метод посредничества. “Чистые” переговоры, без посредника: стороны самостоятельно вырабатывают соглашения, предлагают больше оригинальных решений, понимая, что никто им не поможет и решение конфликта в их руках. Это возлагает повышенную ответственность за выполнение принятых решений.

Принципы участия посредника в переговорах:

           исходит из того, что стороны лучше, чем он, знают об основных аспектах своего конфликта, поэтому могут более творчески решить проблему, ибо ее решение полностью в их компетенции;

           посредник включается в процесс выработки решения только на той фазе переговоров, когда стороны потерпели неудачу;

           посредник должен оставаться нейтральным в течение всего процесса переговоров.

Различают три вида посредничества: формальное, неформальное, общественное. Формальное посредничество обязательно, например, при улаживании массовых трудовых конфликтов. Неформальное - осуществляется с согласия сторон, уверенных в объективности выбранного посредника. Общественное посредничество берут на себя какие-либо общественные организации – например, борцы за охрану окружающей среды, за права человека. Посредничество целесообразно применять при рассмотрении жалоб сторон друг на друга, заключении коллективных договоров, выработке стратегии и тактики поведения на будущих переговорах, для работы с микрогруппами каждого оппонента.