Эффективность управления

Лекция 20. Эффективность управления.

1. Понятие эффективности менеджмента. Признаки  эффективного менеджмента. Факторы эффективности управления
2. Ресурсы, результативность и качество менеджмента.
3. Показатели оценки экономической и социальной эффективности управления

Эффективность — комплексное понятие (четкого, общепринятого определения этого термина нет), описываемое такими характеристи­ками, как целесообразность, результативность, качество, полезность и пр.

Эффективность в системном смысле — характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений.

В более узком смысле эффективность системы характеризует соотношения затрат (в широком смысле затрат неких ресурсов) и результатов функционирования системы.

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

Эффективность менеджмента как управляющей системы в широ­ком смысле — это целесообразность и качество управления, нацеленное на   наилучшую   результативность   деятельности   управляемой   систе­мы — организации, реализацию целей и стратегий, достижение определенных качественных и количественных, экономических результатов.

Эффективность менеджмента — результативность управленче­ской деятельности, определяемая целями организации.

Важной количественной характеристикой эффективности служит производительность. Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Производительность отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, технологии, информации).

Рекомендуемые материалы

Основными понятиями эффективности управления являются:

· эффективность труда работников аппарата управления;

· эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);

· эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);

· эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового, социального и др.).

Различают внешнюю и внутреннюю эффективность.

Внешняя эффективность управления определяет результативность менеджмента, характеризует степень достижения организацией ее цели, отражает уровень соответствия организационной системы требованиям и ограничениям внешней среды, а также эффективность в части использования внешних возможностей.

Внутренняя эффективность управления — это экономичность, т.е. способность наилучшим (оптимальным) образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы для достижения организационной системой целей, диктуемых общественными потребностями. Она показывает, каким образом удовлетворение указанных потребностей сказывается на динамике собственных целей организационной системы и отдельных групп ее участников, отражая при этом эффективность в части использования организационной системой всех компонентов внутренней среды, в том числе производственных, финансовых, инвестиционных, кадровых возможностей и пр. Этот показатель характеризует также эффективность стиля руководства, типа управления, делового этикета и этики, организационной и корпоративной культуры.

Общая эффективность — эффективность в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности;

В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.

Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Эффективность организации всегда оценивается в сравнении с другими организациями.

Признаки эффективности деятельности организации (пример)

Факторы эффективности менеджмента. Рассмотренные выше принципы, функции и методы менеджмента позволяют выделить следующие основные факторы эффективности менеджмента:

· своевременно и постоянно адаптирующиеся к условиям внешней среды миссия, цели и стратегия организационной системы;

· стратегически ориентированная, оптимальная, адаптивная структура организационной системы и всех ее подсистем;

· в высококвалифицированный, развивающийся, оптимально взаимодействующий персонал, нацеленный на результативное достижение целей организационной системы;

· и системность действий организации, ее менеджмента как механизма, включающего в себя оптимизированные методы, принципы, технологии, процессы, процедуры, основывающиеся на современных информационно-коммуникационных технологиях, по достижению желаемых конечных состояний или целей;

· в высокая организационная культура, в том числе стиль управления, обращение с людьми, внимание к клиенту, забота о качестве, внимание к нововведениям и т.п.

Приведенные выше факторы являются генеральными направлениями повышения эффективности менеджмента и бизнеса.

2. Трудовые ресурсы. Эффективный менеджмент, обеспечиваю­щий выживание и долгосрочный успех организации в условиях ры­ночной конкуренции, требует ориентации на человека: в части внеш­ней среды — на заказчика (потребителя, клиента, покупателя), в части внутренней среды — на персонал. В современном менеджменте трудовые ресурсы рассматри­ваются с позиций человеческого капитала. Человеческий капитал, целесообразно используе­мый для производственной деятельности по созданию продукции и ус­луг, увеличивает доходы человека, предприятия, общества.

Трудовые ресурсы при рассмотрении проблем эффективности менеджмента с точки зрения человеческого капитала могут быть вы­ражены количественно, например в виде показателей невыходов на работу, опозданий, числа жалоб, потерь рабочего времени на болезни, лечение и оздоровление, часов профессионального обучения, тестов оценки интеллекта, эрудиции, показателей интенсивности использо­вания интеллектуальной собственности, оценки контролируемого ка­питала. Однако количественная оценка квалифицированных кадров не раскрывает всей картины, необходимой для эффективного управ­ления, гораздо важнее их качество.

Знания. В связи с тем что любое знание устаревает, необходимо постоянно вести анализ специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Выводы анализа знаний надо сопоставлять с данными маркетингового анализа. Это позволяет выявить упущенные маркетинговые возможности, а также определить потребность в новых знаниях или в совершенствовании уже существующих.

Материальные ресурсы — это основной и оборотный капитал, включая здания, оборудование, технологию, материалы, финансовый капитал и т.п.

Квалифицированные кадры, оборотный капитал являются наиболее мобильными ресурсами, ими можно управлять, и они могут быть перераспределены в процессе работы в краткосрочном периоде. Это порождает опасность их неправильного и неэффективного распределения. Главным принципом в отношении дефицитных, редких ресурсов и прежде всего высококвалифицированных кадров является максимизация ресурсов. Такие специалисты должны направляться на те участки, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ. Решение о распределении кадров по соответствующим возможностям является ключевым в обеспечении эффективности управления. Наиболее благоприятные возможности в бизнесе всегда реализуются с помощью самых квалифицированных специалистов, привлекаемых для этих целей руководством организаций. Распыление первоклассных кадров, а не концентрация их на наиболее перспективной для фирмы цели, недопустимо.

Информация. Информационные товарные рынки и рынки интеллектуальных продуктов в постиндустриальном обществе начинают охватывать все элементы инфраструктуры менеджмента. В современной экономике материальные ресурсы уступают первенство информационным. Особенности современного переворота в инновационной сфере, связанные с превращением интеллектуальных продуктов и информации в товар, обеспечивают последовательный переход к информационному обществу, в котором информация становится важнейшим ресурсом эффективного управления. Управление невозможно без информации о внутренней и внешней среде. Значимость ее огромна. Итоговая информация о деятельности организации выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на управление, а также результатов управления и получения соответствующих представлений о его эффективности. Чтобы деление их взаимосвязи и расположения на территории фирмы. Наличие этого ресурса служит базой для определения состава основного капитала, методов обслуживания и пространственной планировки организации. Обладание этим ресурсом является необходимым условием создания производственных объединений, расширения и реконструкции предприятий, диверсификации и изменения специализации производства. Пространство, занимаемое рабочими местами, должно обеспечивать естественность трудовых действий и приемов, рациональную загрузку рабочих и оборудования и т.п., быть достаточным для того, чтобы рабочие могли производить все необходимые движения и перемещения при выполнении производственных операций. Когда его много, о нем обычно не думают и расходуют неэффективно. Когда его мало, вопрос эффективности использования встает остро. Пространство как ресурс во многом определяет внутреннюю среду организации.

Успех в конкурентной борьбе во многом определяется тем, какое пространство каждое государство создает и поддерживает для отраслей национальной экономики. Единство экономического пространства, обеспечиваемое государством, создает равные условия для конкуренции и эффективного менеджмента. Раздел единого экономического пространства по кругу продавцов, по территориальному признаку, введение ограничений на ввоз и вывоз товаров, работ, услуг, материальных и трудовых ресурсов, установление административных, экономических, организационных, финансовых барьеров требует совершенствования стратегии бизнеса. Анализ бизнес-пространства (макро- и микроокружения организации) является непременным компонентом стратегического анализа, проводимого в целях:

· постоянного мониторинга места и положения организации на рынке;

· в определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса;

· избежания кризисных ситуаций.

К примерам зависимости организации от пространства относится получение ресурсов из других стран. Эти ресурсы, являясь более выгодными с точки зрения цен, качества или количества, в долгосрочном периоде могут вызвать усиление таких факторов подвижности внешней среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Наиболее ярким примером того, что постоянно необходимо учитывать пространство как важный ресурс и обеспечивать соответствие размеров бизнеса этому ресурсу, является волна слияний и поглощений, банкротств, охватившая Европу в результате появления Европейского экономического сообщества. Европейский союз создал значительный дисбаланс размеров бизнеса и экономического пространства многим фирмам среднего размера, хорошо приспособленным для удовлетворения потребностей ограниченного рынка своей страны. Несоответствие размеров бизнеса и пространства выявило, что этим фирмам в обострившейся конкурентной борьбе не хватает управленческих кадров, капитала, маркетинговых ресурсов.

Руководителям следует иметь в виду, что размеры организации радикально меняют ее управленческие свойства. В результате методы и механизмы менеджмента, обеспечивающие эффективность малого предприятия, не пригодны для крупной организации. Следовательно, нет и не может быть единого эффективного менеджмента, так как все ситуационно.

П. Друкер выделял семь категорий результативности менеджмента:

1) действенность — степень достижения целей организации, т.е. степень завершения необходимой работы; отражает результат сравнения того, что планировали сделать, с тем, чего фактически достигли;

2) производительность — отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе; показывает комплексную результативность использования ресурсов (труда, капитала, технологии, информации). Производительность — это количество продукции, произведенное в единицу времени;

3) экономичность — степень использования организацией необходимых ресурсов, т.е. соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;

4) прибыльность — соотношение между доходами и суммарными издержками. Критерий прибыльности многими экономистами заменяется показателем «эффективность», который характеризует соотношение результатов и затрат деятельности организации, т.е. чем выше результат (например, доход, прибыль), тем лучше работает та или иная организационная система

5) качество продукции — соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. Качество продукции определяет совокупность свойств или характеристик товаров, работ или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности;

6) инновационная активность — процесс создания, распространения, внедрения и использования новшеств в различных (функциональных) областях деятельности организации, обеспечивающий организационной системе получение конкурентных преимуществ;

7) качество трудовой жизни работников — условия труда работников, которые проявляются в реакции персонала организации на созданные в ней социально-экономические (психологические, социальные и экономические) условия труда, т.е. представляет собой степень удовлетворения важных личных потребностей работников через деятельность в организации.

Рассматривая проблемы эффективного управления, к этим категориям необходимо добавить такой показатель, как качество управления, который отражает способность субъекта управления соответствовать потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности.

Качество. Как экономическая категория качество отображает совокупность существенных свойств, характеризующих определенность предмета, в силу которых он является данным, а не иным предметом, и отличается от других предметов. Оно связано с бытием предмета, неотделимо от предмета, охватывает его целиком, отражает существенные черты назначения предмета или явления, их главную функцию. Сущность этого понятия применима к любой деятельности, в том числе к производственно-хозяйственной и управленческой. Категория качества связана с понятиями «потребительская стоимость», «полезность», «удовлетворение потребностей».

В рыночной экономике качество определяется спросом, который обусловливает достижение потребительских свойств, обеспечивающих удовлетворение потребностей при наиболее производительном использовании имеющихся в распоряжении организационной системы ресурсов. Таким образом, мерой полезности предмета или явления следует считать общественно необходимое качество.

В теории управления категория «качество» используется как характеристика следующих взаимообусловленных и соподчиненных понятий:

· в качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, в том числе качество продукции (товаров, работ, услуг);

· в качество труда;

· и качество основной деятельности организационной системы;

· качество управления.

Взаимообусловленность и соподчиненность этих понятий состоит в том, что качество труда определяет качество основной деятельности организационной системы, которое влияет на качество продукции. Общественно необходимое качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, выступает одной из целей основной деятельности организационной системы. Обеспечение этой цели становится функцией менеджмента, а ее реализация осуществляется адекватной поставленным целям системой менеджмента. Степень соответствия системы менеджмента потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности отражает качество управления.

Качество управления. Оно существенно зависит от внутреннего потенциала организации и показывает эффективность ее управляющей системы, в том числе уровня производства, персонала, логистической и маркетинговой систем, оптимальности структуры бизнес-процессов и организационной структуры, степени адекватности функционирования всех систем и подсистем организации ее целям и задачам, возможности этих систем совершенствоваться. Качество управления оценивают по следующим основным параметрам:

- скорость принятия важных решений. Ход времени обычно обусловливает возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. Решения следует принимать и претворять их на практике, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. В бизнесе нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений желательное действие запаздывает, что приводит к потере связи с партнерами, утрате выгодных контрактов и т.п.;

- обоснованность принятия важных решений. Эффективное решение — это взвешенный, обоснованный и рациональный выбор альтернативы. Он осуществляется на основе диагноза проблемы, определения существа ограничений и критериев принятия решений, оценки альтернатив. Это обеспечивает значительную часть успеха организационной системы. В противном случае результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Наиболее часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом;

- реальное делегирование полномочий. Управленческая система работает эффективно, если четко определены, скоординированы и установлены субординационные отношения между людьми и организационными подразделениями, т.е. налажено горизонтальное и вертикальное взаимодействие всех звеньев. Делегирование значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При таком взаимодействии всех звеньев длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность организационной системы;

- возможность делегирования полномочий. Оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия связана с тем, что пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. При этом существует множество различных ограничений полномочий. Данное обстоятельство указывает иа то, что реального делегирования может не быть на конкретном этапе развития предприятия, но оно, возможно, потребуется при дальнейшем развитии. Одновременно необходимо учитывать, что существует ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные -уклоняться от дополнительной ответственности. Некоторые из этих причин глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Возможность эффективного делегирования обеспечивается за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между полномочиями и ответственностью, а также использования положительных стимулов;

- -контроль выполнения решений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. В процессе осуществления контроля за ходом выполнения решения вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения;

- система поощрений и наказаний. Она предназначена для повышения эффективности деятельности персонала, направленной на достижение целей организации. Чтобы эффективно мотивировать своих работников (т.е. создать внутреннее побуждение к действиям, которое является результатом сложной совокупности постоянно меняющихся потребностей), руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Система поощрений и наказаний существенно влияет на психологический климат, существующий в организации;

- проходимость информации «вниз ». Это эффективность межуров-невых коммуникаций в организационной системе. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Качество и количество информации, передаваемой по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие, определяет эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии. Таким путем подчиненным уровням системы управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. (на практике так бывает не всегда). Это обеспечивает сознательное выполнение поручений персоналом на основе собственных представлений о целях поступивших заданий, повышает вероятность достижения положительного результата. Собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, но насколько они верны, зависит от поступающей «вниз» информации;

- проходимость информации «вверх ». Передача информации в рамках вертикальных коммуникаций с низших уровней иерархии на высшие существенно влияет на производительность. Коммуникации по восходящей представляют собой обратную связь, выполняющую функцию оповещения «верха» о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. При полном отсутствии обратной связи управление беспомощно, при серьезных ограничениях — теряет в качестве;

- кадровая политика. Это система правил и норм, сложившихся в организационной системе и направленных на обеспечение гармоничного и эффективного (в интересах организационной системы и персонала) включения сотрудников в жизнь организации;

- качество планирования деятельности. Оно отражает эффективность последовательных действий всех членов организации, направленных на достижение организационной системой общих целей, в том числе действий по осуществлению стратегического, текущего или оперативного планирования и разработке целевых программ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организационной системы и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей, а также определяет, где находится в настоящее время организационная система, куда она хочет двигаться, как собирается это сделать;

лидерство. Это восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти; способность руководителя увлечь за собой трудовой коллектив в направлении достижения целей организации. В значительной мере определяет возможность нововведений.

3.  Количественная оценка эффективности управления во многом затруднена из-за специфических особенностей управ­ленческого труда.

Один из известных подходов к оценке эффективности уп­равления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широ­ком смысле эффективность управления отождествляется с эф­фективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. И в том, и в другом смысле для ха­рактеристики эффективности применяются обобщающие пока­затели и система частных показателей экономической и социаль­ной эффективности.

При всех сложностях оценки эффективности управленчес­кого труда в большей мере разработаны теоретико-методологи­ческие и методические приемы оценки эффективности отдель­ных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны мето­ды оценки эффективности внедрения новой техники, автомати­зированных систем управления и др.

Наиболее типичным для определения экономической эф­фективности мероприятий по совершенствованию управления выступает начисление годового экономического эффекта, полу­ченного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти ме­роприятия. Обоснование экономической эффективности совер­шенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Методика расчета экономического эффекта зависит от то­го, какие проводятся мероприятия и к какой подсистеме системы менеджмента они относятся - «входу», «процессу преобразова­ния» или «результату».

Эффективность инвестиций рассчитывается по показате­лям, сведенным в систему. К ним относятся:

•  показатели коммерческой (финансовой) эффективности, отражающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

• показатели бюджетной эффективности, отражающие фи­нансовые последствия для федерального, регионального и местного бюджетов;

•  показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты.

Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации орга­низационно-технических мероприятий, комплексно отражаю­щих факторы эффективности, которые можно объединить в две группы:

• мероприятия по росту результата деятельности органи­зации;

• мероприятия по более экономному использованию ресур­сов (ресурсосбережению, снижению затрат фирмы).

Для определения эффективности управления необходимы конкретные подходы и методики, поэтому их основы изложены далее.

Показатели эффективности управления и подходы к их опреде­лению.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели. До недавнего времени для характеристики экономической эффек­тивности системы управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель — национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период време­ни, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия — прибыль.

Частных показателей экономической эффективности управ­ления в широком смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупае­мость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, произ­водительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

• степень выполнения заказов потребителей;

• доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности явля­ются:

• своевременность выполнения заказа;

• полнота выполнения заказа;

• оказание дополнительных услуг;

•  послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления (Э_у) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

обобщающий показатель

Э_У=Д/З,

где Д — доходы предприятия;

З - затраты на содержание аппарата управления;

частные показатели:

•  доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,

•  доля численности управленческих работников в общей чис­ленности работающих на предприятии,

•   норма управляемости (фактическая численность работаю­щих на одного работника аппарата управления) и др.

К частным показателям, характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся:

• снижение трудоемкости обработки управленческой инфор­мации;

•  сокращение управленческого персонала;

• сокращение потерь рабочего времени управленческого пер­сонала за счет улучшения организации труда, механизации и ав­томатизации трудоемких операций в сфере управления.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля решений, принятых по предложе­нию работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.

К частным показателям социальной эффективности относят­ся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т. п.

Остановимся более подробно на вариантах определения обобщающего показателя экономической эффективности управ­ленческого труда.

Классический метод определения экономической эффектив­ности включает отношение экономических результатов труда к затратам труда. Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена, используется косвенная оценка, вклю­чающая определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в ко­нечных результатах деятельности управляемого объекта.

Показатель для сравнительной оценки эффективности уп­равления отражает следующее соотношение:

Э_у = Р_у / У_з

где Э_у — эффективность управления;

Р_у - результативность управления;

У₃ - удельные управленческие затраты.

В качестве первой составляющей показателя эффективности результативности управления можно рекомендовать два показа­теля: рост (прирост) производительности труда и соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооружен­ности.

При сравнении систем управления преимущество отдается системе с более высоким показателем эффективности.

Определенный интерес представляет подход к показателю эффективности коллективного управленческого труда (Э), явля­ющийся модификацией приведенного ранее основного метода:

                                              Э = В / З_пл + Ф_об + Е * Ф_ос

            где В - объем конечной продукции, руб.;

З_т - затраты на оплату работников, руб.;

Ф_о6 - текущие затраты на оборотные фонды, руб.;

 Ф_ж - стоимость основных промышленно-производственных фондов, руб.;

Е — коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный).

Частные методики определения эффективности управления.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизи­рованных систем управления и др.

Наиболее типичным для определения экономической эф­фективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полу­ченного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти ме­роприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управле­ния

Кэ = Эг / Зу

где Э_г — годовой экономический эффект, полученный в результате прове­дения мероприятий;

З_у — затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Рекомендуем посмотреть лекцию "9.2 Фронт и тыл в 1915 - 1916 гг".

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле

Э_г = С – З_{у *} Е_н,

            где С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управ­ления;

 Е_и — отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Обоснование экономической эффективности совершенство­вания управления деятельностью предприятий должно допол­няться оценкой их социальной эффективности.

Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содер­жательности его труда.