Типы организационных структур управления

Тема. Типы организационных структур управления

1.Организационные структуры управления: понятие и виды

Решение об организационной структуре принима­ется руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах орга­низации.

Организационное планирование включает следую­щие этапы:

1. Деление организации по горизонтали на блоки, со­ответствующие важнейшим направлениям деятель­ности.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей.

3. Определение должностных обязанностей.

Процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами, называется департаментализацией.

При департаментализации особую значимость при­обретает вопрос о том, как разделить деятельность со­трудников организации по горизонтали и вертикали. Другими словами, какие задачи должна решать каж­дая структурная единица, и в каком элементе иерар­хической структуры должны приниматься важнейшие решения.

Рекомендуемые материалы

Организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важ­нейших решений, — централизованные.

Организации, в которых полномочия распределе­ны по нижестоящим уровням управления, — децент­рализованные.

Любая организация может быть названа централи­зованной или децентрализованной лишь по сравнению с другими организациями в зависимости от степени делегирования полномочий.

Все многообразие структур организаций можно раз­бить на две большие группы:

1. Бюрократические структуры.

2. Адаптивные (органические) структуры.

             Бюрократические структуры характеризуются вы­сокой степенью разделения труда, развитой иерархи­ей управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.

Простейшим вариантом бюрократической струк­туры является функциональная (классическая, или тра­диционная). Она создается в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. В этой структуре прежде всего уделяется внимание эффективному выполнению функций внут­ри подразделений, а не обеспечению конечного ре­зультата.

Важнейшие функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга и финансов.

Такая структура имеет определенные преимуще­ства: специалисты обладают высокой квалификацией, это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требу­ют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в ра­боте.

Функциональную структуру целесообразно исполь­зовать в тех организациях, которые выпускают отно­сительно ограниченную номенклатуру продукции, дей­ствуют в стабильных внешних условиях, для обеспе­чения своего функционирования требуют решения стан­дартных управленческих задач.

Эта структура не подходит для организаций, дей­ствующих в среде с быстро меняющимися потреби­тельскими и технологическими характеристиками, а также в случае, если требуются многочисленные кон­такты по «горизонтали», т.е. между функциональны­ми отделами.

Рассмотренные виды структуры управления явля­ются традиционными и относятся в иерархическому типу структур (или бюрократическому). Принципы их построения были сформулированы еще в начале XX века.

Органический тип структур управления

В современных условиях изменение внешней и внутренней среды фирм отличается большой динамич­ностью, сами проблемы и их решение усложняются. Все это делает традиционные структуры управления, в которых достижение цели тормозится из-за задер­жек необходимых решений на разных уровнях иерар­хии, неэффективными.

Практика управления выработала гибкие (адаптив­ные) структуры, которые способны сравнительно лег­ко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Такой структурой является матричная.

Матричная структура используется на предприятиях многоцелевой деятельности. Создается специ­альный орган по управлению целевой программой или проектом линейно-функциональных органов, осуще­ствляющих управление по вертикали, создаются орга­ны горизонтального целевого управления.

Переход к матричным структурам обычно охваты­вает не всю организацию, а лишь ее часть. При этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проекта обладают профессио­нальными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значи­тельные, что говорит об их эффективности.

Новыми разновидностями проектной и матричной структур, включающими их положительные свойства, являются групповые (бригадные), венчурные, инно­вационные внутрифирменные структуры.

Название «бригадная» форма организации обычно соотносится с производством. Она представляет со­бой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру. В обычном производственном центре работы выпол­няются в конвейерном режиме на основе функциональ­ного разделения труда (обработка, сборка и т.д.). Каж­дый работник в зависимости от своей специализации выполняет один или два вида операций. При ячеис­том построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся бригада при­нимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Достоинства этой структуры про­изводства:

• работник участвует в производстве от начала и до конца;

• он овладевает различными навыками и профес­сиями;

• эффективность, так как сокращается время на перемещение из одного цеха в другой;

• более оперативно решаются проблемы.

Разновидностью групповых организационных структур являются так называемые бизнес-центры. Они особенно часто используются в американских кор­порациях (IBM, «Дженерал Моторс» и др.). Как пра­вило, такие команды насчитывают от 5—7 до 20—25 че­ловек, несут полную ответственность за достиже­ние поставленных целей, полностью распоряжаются выделенными под проект финансами. Главная задача этих фирм — получение прибыли.

Следование принципу инноваций в менеджменте является важнейшим условием выживаемости фирмы в конкурентной борьбе и ее эффективной деятельнос­ти. Инновационные структуры в крупных фирмах име­ют несколько разновидностей; в зависимости от зна­чимости разрабатываемых проектов, их сложности, це­левой направленности, а также от степени формали­зации и самостоятельности деятельности.

Примером может являться отдел разработки но­вого продукта (новой технологии). Это, по существу, вид проектно-продуктовой структуры. Отдел создает­ся для разработки нововведения, имеющего стратеги­ческое значение для фирмы. Формально он относится к функциональному отделу, профилю которого он со­ответствует. Но разработки в инновационном подраз­делении не включаются в план работы отдела, под чьей крышей он находится. Он подчиняется непосредствен­но штаб-квартире корпорации.

2.Линейная структура управления

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Преимущества:

• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности   подразделения;

• оперативность в принятии решений;

• единство и четкость распорядительства;

• согласованность действий исполнителей.

Недостатки:

• высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;

• эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя.

            3.Функциональная структура управления

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделении, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.

Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.

Преимущества:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

• возможность роста и развития.

Недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;

• длительная процедура принятия решений;

• отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;

• снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.

         4.Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвлением аппарат.

Преимущества:

• единство и четкость распорядительства;

• оперативное принятие и выполнение решений;

• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки:

• разногласия между линейными и функциональными службами;

• противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;

• неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

            5.Дивизиональная (отделенческая) структура управления

В соответствии с дивизиональной структурой управления организация делится на крупные полуавтономные элементы и блоки (отделения):

• по видам товаров или услуг (продуктовая структура управления);

• по группам покупателей, рынкам (рыночная структура управления);

• по географическим регионам (региональная и глобальная структуры управления).

Впервые такой тип структуры управления был применен в США в конце 20-х годов XX в. в автомобильной промышленности и в производстве потребительских товаров. С 60-х годов широко используется в Европе.

Причины появления дивизиональных структур управления:

1. Крупные фирмы, имеющие функциональную организационную структуру, достигли предела своего развития. При их дальнейшем расширении появлялись серьезные проблемы  в управлении: очень большое количество уровней управления; огромное количество подразделений, подчиненных одному руководителю.

2. Расширение географических рынков, выход на международную арену большого количества фирм.

3. Усиление диверсификации большого количества крупных фирм.

К структурам бюрократического типа относят и дивизионалъную структуру. При такой структуре деление организации на блоки происходит:

1) по видам товаров и услуг;

2) по группам покупателей;

3) по географическим регионам.

Здесь в качестве основного структурного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производ­ственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответ­ственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируют­ся и аппарат управления, и производственные подраз­деления.

Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении. Однако этот подход неизбежно приводит к дублированию фун­кций управления в каждом отделении.

Организационная структура может строиться исхо­дя из ориентации на потребителя в том случае, если группы потребителей значительно различаются.

Например, издательство может иметь следующие подразделения:

• литература для взрослых;

• юношеская литература;

• детская литература.

Региональная (географическая) структура исполь­зуется, если деятельность организации охватывает большие географические территории. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей.

            6.Матричная структура управления

Последовательность проведения рабочих операций

Президент

Функциональное обеспечение проектов

ПГ       —        производственная группа

ГИ       —        группа исследования

ГК       —        группа конструирования

ГР       —        группа разработки

ГС       —        группа снабжения

БГ       —        бухгалтерская группа

Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например функциональной и проектной. При этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.

Матричные структуры управления можно использовать во многих отраслях и сферах деятельности: химической, электронной, авиакосмической, автомобильной и т. д. Различные варианты матричной структуры используют в лечебных учреждениях, банках, правительственных организациях, строительстве, рекламном бизнесе.

Преимущества:

• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;

• возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;

• формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.

Недостатки:

• сложность, громоздкость;

• проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;

• частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.

Проектные организационные структуры — это вре­менные структуры, создаваемые для решения конк­ретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотруд­ников организации для осуществления сложного про­екта в установленные сроки с заданным уровнем каче­ства. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда про­ект завершен, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изме­нений, например, модернизация производства, освое­ние новых изделий и технологий, строительство объек­тов и т.п.

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации функцио­нальную структуру.

            7.Конгломератная (смешанная) структура управления

Конгломерат не является установившейся и упорядоченной структурой; он предполагает возможность приобретения всей организацией формы, наиболее целесообразной в той или иной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — региональная, а в третьем — матричная.

Люди также интересуются этой лекцией: Возобновление Пелопоннесской войны.

Руководство высшего звена конгломерата отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль действий во всей организации. Эту центральную группу окружает ряд независимых фирм, которые практически автономны в принятии оперативных решений. Они подчинены основной компании в вопросах финансов, удержании затрат в пределах, установленных для всего конгломерата, и в достижении намеченных показателей прибыльности. Выполнение этих функций находится в ведении руководства соответствующей экономической единицы.

Фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные организационные структуры по двум причинам:

1)         развитие диверсификации деятельности фирм зачастую затрудняется рамками какой-либо системы или структуры;

2)         при сохранении собственных организационных структур фирмы, входящие в конгломерат, могут быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей.

Фирмы, входящие в состав конгломерата, слабо или несущественно зависят одна от другой. Это позволяет руководству конгломерата продать любую, входящую в его состав фирму в случае ее неудовлетворительной деятельности и купить более перспективную, и все эти изменения никак не скажутся на деятельности других подразделений конгломерата.

Конгломератную структуру управления целесообразно применять в наукоемких отраслях, где при необходимости можно быстро прекратить выпуск устаревших видов продукции и перейти к новым.