Глава 5.    Организационное развитие: от озарения - к технологиям  организационного инжиниринга

 Представление об "идеальной" компании.

Представления об идеальных свойствах или характеристиках изучае­мого объекта развиваются в различных областях знания: "идеальный газ" -в физике, "идеальный механизм" - в теории машин и механизмов, "иде­альный приемник" - в радиотехнике, "идеальная тепловая машина" - в те­плотехнике и т. д.

Представление об "идеальном конечном результате (ИКР) " оказалось продуктивным в разработанном Г.С. Альтшуллером алгоритме решения изобретательских задач (АРИЗ), который был развит затем в теорию (ТРИЗ), Под  ИКР понимают при этом составленную по определен­ным правилам формулировку идеального ответа - решения изобретатель­ской задачи.

Формула ИКР отражает идеальный образ искомого решения задачи: требуемый эффект должен быть достигнут бея каких бы то ни было по­терь - недопустимого изменения и усложнения системы, ее частей или оперативной зоны, без затрат энергии, без возникновения помех.

"Идеальность" какого-либо технического объекта (ТО) характеризует­ся, например, следующими признаками:

Технический объект считается идеальным, если его нет, а функция выполняется. Идеальный объект заведомо лучше других - он ничего не стоит, абсолютно надежен (не может сломаться), не создает никаких по­бочных  вредных эффектов (например, шума), не требует ухода и т. д.

Идея ИКР была перенесена затем на технические системы (ТС).

Идеальная ТС - это система, вес, объем и площадь которой стремятся к нулю, хотя способность выполнять работу при этом не уменьшается. Другими словами, идеальная система - это когда системы нет, а функция ее сохраняет­ся и выполняется. Кроме того, идеальная система развивается   бесплатно".

Сформулирован даже эмпирический закон: развитие всех систем идет в направлении увеличения степени идеальности.

Близкое к ИКР понятие "предельно совершенного технического реше­ния" A.И. Половинкин использовал при разработке методических основ автоматизации поискового конструирования.

Рекомендуемые материалы

Предельно совершенное техническое решение (ТР) некоторого класса ТС - такое, которое позволяет при очень (или ничтожно) малых затратах выполнять заданную функцию.

Оно характеризуется или значительно более высоким КПД, или весь­ма высоким отношением числа или размеров основных  функциональных элементов ко всей ТС, или предельно высоким значением других важ­нейших показателей, или даже реализацией сформированной функции без создания и использования специальных технических средств.

Для конкретного класса ТС оно может служить целевым ориентиром в направлении прогрессивного развития этого класса.

В дальнейшем понятие предельно совершенного ТР трансформирова­лось в представление об "идеальном техническом решении (ИГР)", кото­рое имеет одно или несколько следующих свойств:

- в ИТР размеры ТО приближаются или совпадают с размерами обрабатываемого или транспортируемого объема, а чистая масса ТО намного меньше массы обрабатываемого объекта;

- в ИТР масса и размеры ТО или его главных функциональных элементов приближаются к нулю, а в предельном случае - равны нулю (когда устройства
вообще нет, но необходимая функция выполняется);

- в ИТР время обработки приближается к нулю или равно нулю;

- в ИТР коэффициент полезного действия приближается к единице или равен
единице, а расход энергии приближается к нулю или равен нулю;

- в ИТР все части ТО все время выполняют полезную работу в полную меру
своих расчетных возможностей;

- ТО, имеющий ИТР, функционирует бесконечно длительное время без ремонта и остановок;

- ТО, имеющий ИТР, функционирует без человека или при минимальном его
участии;

- ТО, имеющий ИТР, не оказывает никакого отрицательного влияния на чело­
века и окружающую природную среду.

Представляет интерес использование концепции "идеальной системы" в сфере управленческого консультирования. Она применяется здесь в методологии разработки управленческих решений. Суть концепции за­ключается в том, что "идеальная система" (понимаемая здесь как наи­лучшая, функционирующая в идеальных условиях) кладется в основу проектирования, технологам и оргструктур управления. Идеальная сис­тема рассматривается при этом на трех уровнях:

- первый  уровень -  теоретически идеальная  система (например,   выпуск
продукции не лимитирован ни ресурсами, ни рынком);

- второй уровень - идеальная система в перспективе. В настоящее время
создать такую систему невозможно. Необходима работа по ее развитию и
исследованию;

- третий   уровень -   технически  возможное   идеальное  решение. Данный  уровень осуществим в случае существования идеальных условий.

Технология разработки решений по концепции идеальной системы состоит из следующих этапов:

- формирование идеальной системы в области решаемой проблемы;

- идентификация идеальных условий;

- разработка технически возможной "идеальной системы";

- разработка решения, спроектированного на основе идеальных решений.

Представление об идеальности изделия (потребительной стоимости) лежит и  в  основе  методологии  функционально-стоимостного  анализа.

"Потребителю не  нужны вещи как таковые.  Им нужны их полезные свойства", - утверждают стоимостные аналитики.

Основатель метода "Анализ стоимости" американский инженер Л. Майлс говорил: "Покупателю нужны функции. Он желает полу­чить определенные действия от изделия и хочет, чтобы оно дос­тавило удовлетворение кому-то или ему самому. Он желает, что­бы изделие закрывало, поддерживало, передвигало, разделяло, чистило, нагревало, охлаждало или совершало еще какие-либо действия из определенных условиях и в определенных пределах".

О стремлении быть "идеальными" для потребителя свидетельствует и опыт американских так называемых "образцовых" компаний, то есть таких, которые длительное время занимали устойчивое положение на рынках сбыта. Они причисляют себя к "предприятиям по обслуживанию потребителей"

Кстати говоря, зафиксированные в мифологии различных народов скатерти-самобранки, ковры-самолеты, джинны "слушаю и повинуюсь" и т. д. - истин­ные прародители современных "предприятий по обслуживания потребителей".

Обобщая приведенные примеры представлений об идеальности в сфе­ре науки, техники и бизнеса, отметим следующее.

- Представление об идеальности позволяет прогнозировать сценарии разви­тия технических, производственных, социальных и т. д. систем, теоретиче­ски или логически формируя для этого обоснованное пространство "идеальных" признаков и их значений, к которому должны стремиться системы в процессе своего развития по определенным траекториям.

- Концепция идеальности позволяет наряду с исследовательским подходом, в
частности на основе метода "проб и ошибок", использовать нормативный подход к созданию и развитию систем.

- На основе моделей "идеальной системы", разрабатываемых для систем определенного  назначения,  появляется  возможность оценивать  степень совершенства системы не "от достигнутого" уровня, а по степени приближения ее к идеальному нормативному образцу.

- Естественно, что модель "идеальной системы" для систем  определенного
класса разрабатывается человеком  (коллективом) или  в широком смысле слова субъектом. По мере развития знаний эта модель уточняется, конкре­тизируется или даже полностью видоизменяется. Субъективизм при этом преодолевается в ходе эволюционного развития систем.

Рассмотрим с данных позиций некоторые аспекты "идеальности" биз­нес-систем.

"Идеальная" бизнес-система - это модель, отражающая современные теоретическое представления о составе и идеальных значениях признаков, характерных для произвольной бизнес-системы или бизнес-системы опре­деленного класса.

С другой стороны, "идеальная" бизнес-система - это конечная мысли­мая точка, в которой согласно существующим теоретическим воззрениям сходятся все траектории в пространстве признаков, характеризующих развитое систем этого класса.

Одной из основных подсистем любой организации, обслуживающей среду, такой, например, как фирма или предприятие, является ее опера­ционная или производственная система (ПС). Рассмотрим на ее примере некоторые признаки "идеальности" таких систем.

Состав и значения признаков "идеальной" ПС как одной из подсис­тем предприятия, очевидно, не могут совпадать в полном объеме с при­знаками самого "идеального" предприятия. Уточним поэтому основное назначение ПС в составе предприятия. В качестве обобщенной главной функции ПС предприятия примем следующую:

Fo = "Производить продукцию (работы, услуги) в соответствии с задан­ными требованиями, условиями и ограничениями со стороны предприятия в целом и окружающей среды ".

В соответствии с концепцией "идеальной" системы идеально - это когда заданная функция выполняется без самой системы, без каких-либо отрица­тельных последствий для кого- или чего-либо и притом бесплатно, "даром".

Сформулируем основные признаки "идеальной" ПС предприятия. Их со­став определяется ответами не вопросы:

- Что "идеальная" ПС должна делать?

- Какой "идеальная" ПС должна быть?

Итак, "идеальная"ПС предприятия (фирмы) должна:

- не существовать в форме материального носителя;

- не создавать своей деятельностью каких-либо вредных или неблагоприятных последствий для окружения;

- осуществлять производство продукции (работ, услуг) "бесплатно" для предприятия, то есть с нулевой себестоимостью, в течение любого требуемого времени;

- производить продукцию (работы, услуги), отвечающую любым требованиям
по  качеству, количеству, срокам,  месту и  внешним  условиям  по заказам
предприятия (его служб, подразделений).

Степень приближения реальной ПС к идеалу в процессе совершенствова­ния ее организации определяют как "степень идеальности" системы.

Повышение степени идеальности ПС в процессе прогрессивного раз­вития можно рассматривать как процесс ее адаптации к идеальному за­просу со стороны предприятия.

Движение ПС к "идеальности" возможно по различным траекториям. Траектория развития конкретной ПС определяется стратегией и тактикой ее организации, принятыми на каждом из этапов развития.

В соответствии с логикой нормативного прогнозирования "от идеаль­ного - к реальному" рассмотрим возможные стратегии приближения ПС к "идеальности " по некоторым из приведенных признаков.

Первый признак идеальности: ПС не существует в форме материаль­ного объекта или просто "отсутствует".

Отступая от идеального к реальному всего на один шаг, введем сле­дующее наиболее слабое ограничение. Поскольку функция ПС есть, по определению, требуемое действие (процесс), а действие - суть "проявле­ние свойства", а также зная, что свойства принадлежат вещам и вне ма­териальных объектов не существуют, примем, что ПС, выполняющая данную функцию, должна быть материальным объектом.

Учитывая только это ограничение и руководствуясь принципом "что не запрещено, то разрешено", сформулируем четыре стратегии прибли­жения ПС к " идеальности" по данному признаку:

- S1: ПС организуется, существует и развивается во времени и в пространстве
мгновенно и в минимальном "количестве" (размеры, масштабы, ресурсы и т. д.);

- S2: ПС организуется и появляется в данной области пространства в любом
"количестве", но "мгновенно" выполняет свою функцию и исчезает;

- S3: Сочетание стратегий S1 и S2 - ПС появляется в минимальном количестве, мгновенно выполняет свою функцию и исчезает;

- S4: ПС организуется, появляется, существует и функционирует "с двойным
назначением" - как средство производства и, например, как элемент ланд­шафтной архитектуры.

Эти стратегии объединяет один замысел: они построены на идее квазисуществования ПС: система как бы существует в данной области про­странства и в данное время и ее как бы нет ввиду малых масштабов, кратковременности появления или нахождения "под чужой вывеской".

Второй признак идеальности: ПС в процессе выполнения заданной функ­ции не должна создавать каких-либо вредных или неблагоприятных послед­ствий для окружения.

Из этого признака можно вывести ряд следствий-требований:

- на всех этапах своего "жизненного" цикла (ЖЦ) ПС не должна отрицатель­
но влиять на человека (в широком смысле слова - субъекта);

- на всех этапах своего ЖЦ ПС не должна отрицательно влиять на естественную
и искусственно созданную человеком среду с учетом отдаленных последствий;

- желательно, чтобы на всех этапах ЖЦ ПС благоприятно воздействовала на
факторы.

Образно говоря, "не навредить, но помочь" человеку призвана ПС предприятия, "приходя" в реальный мир.

Ответив на вопрос "Почему?" или "Для чего?", следует тут же задаться вопросом "Как?", "Каким образом?" можно двигаться к идеальному зна­чению данного признака. Здесь нет однозначных решений и существуют альтернативные подходы. Рассмотрим некоторые из них, начиная с принципа "не навреди".

В системе "ПС - окружающая среда" обязанности по предотвращению вреда среде могут быть:

a) возложены на ПС;

b) распределены между ПС и средой;

c) возложены на саму среду.

Поскольку причиной отрицательных воздействий на среду является ПС, было бы нелогичным расплачиваться за это самой среде. Поэтому вариант (с) в концепции "идеальной" ПС из дальнейшего рассмотрения исключаем. Стратегии приближения ПС к "идеальности" по данному признаку могут базироваться на следующих принципах:

- П1: предотвращение (недопущение) отрицательных воздействий;

- П2: уменьшение отрицательных воздействий, если их нельзя предотвратить;

- ПЗ: ликвидация отрицательных последствий вредных воздействий;

- П4: смягчение отрицательных последствий, если полная ликвидация невозможна;

- П5: компенсация влияния отрицательных последствий.

Можно использовать также рациональные комбинации принципов друг с другом.

К числу возможных стратегий развития ПС по этому направлению отнесем следующие:

- S1: минимизация числа и видов связей ПС с окружающей средой (локализация и изолирование ПС от среды). Изолированная ПС "ни с чем не связывается", "ни во что не вмешивается", поэтому никак не проявляет себя во внешней среде. Среда ничего "не знает" о ПС и не "ощущает" ее влияния;

- S2: максимизация числа и видов связей ПС с окружением (инверсия страте­гии S1). Формирование распределенных ПС, "растворение" ПС в среде;

- S3: размещение ПС в областях пространства (среды), "нечувствительных" к
появлению, существованию, функционированию или исчезновению ПС;

- S4: размещение (вынос) вредных частей или выходов ПС в "нечувствительных" областях пространства;

- S5: минимизация "количества" и (или) времени нахождения ПС в "чувствительной" среде или ее частях;

- S6:   предварительная   (опережающая)  адаптация   ПС   к  среде  и наоборот (принцип "заранее подложенной подушки");

- S7: использование вредных выходов ПС в качестве полезных входов для
самой ПС или ее окружения.

Третий признак идеальности содержит требование "бесплатности" для предприятия продуктов производства (работ, услуг), создаваемых ПС.

Учитывая, что затраты - величина аддитивная, "бесплатность" резуль­татов функционирования "идеальной" ПС означает:

- "бесплатность" входных предметов преобразования (обработки, переработки, перемещения и т. д.);

- "бесплатность" самой ПС как инструмента преобразования входных потоков
(с учетом всех этапов ее жизненного цикла: от создания и функционирования
до ликвидации ее самой или отрицательных последствий ее деятельности).

Ослабив требование бесплатности для квазиидеальной ПС, приходим к критерию минимума затрат на нее. Минимум затрат на функционирова­ние ПС означает минимум затрат на:

- предметы преобразования (сырье, материалы, комплектующие и т. д.);

- обеспечение готовности ПС к функционированию в соответствии с заданными требованиями, условиями и ограничениями;

- обеспечение требуемых условий функционирования ПС;

- процесс функционирования;

- ликвидацию и (или) компенсацию отрицательных последствий, связанных с
появлением, существованием, функционированием, развитием или исчезновением ПС в данной области пространства.

Ограничиваясь проблематикой функционально-структурной органи­зации ПС, рассмотрим лишь некоторые из возможных стратегий дос­тижения "бесплатности" её функционирования:

- S1:   минимизация   числа   нефункциональных   "оплачиваемых" структурных элементов ПС с учетом всех этапов ее ЖЦ;

- S2: минимизация всех нефункциональных затратообразующих признаков ПС и ее элементов: нефункциональных свойств, действий, параметров и т. д.;

- S3: минимизация всех затратообразующих факторов, связанных с функциональными элементами ПС на протяжении их "жизненных циклов".

Четвертый признак идеальное™ характеризует развитие ПС в направ­лении увеличения их гибкости, адаптивности, многообразия реакций, много­функциональности, универсализации, быстродействия и т. д.

Ниже приведены некоторые правила, приемы, маршруты движения к "идеальности" в бизнесе, используемые отдельными ведущими мировыми компаниями.

На пути к "идеальности": "образцовые" компании, компании "мирового уровня".

Проведенное в США изучение так называемых "образцовых компаний", то есть компаний, длительное время успешно работающих на рынках сбыта, выявило целый ряд "бизнес-правил", которыми они руководству­ются для достижения успеха в бизнесе. Вот некоторые из них.

Ориентация на потребителя.

"Образцовые компании" называют себя "предприятиями по обслужива­нию потребителей".

В лучших организациях обещания выполняются, каких бы отчаянных усилий и затрат времени это ни стоило. Это в равной степени относится к компьютерам, пишущим машинкам, развлекательной верховой езде или кукурузным хлопьям.

Некоторым из высших руководителей компании IBM полагались особые помощники: 3 года на одном посту с одной-единственной функцией - обес­печить в пределах 24 часов отклик на любую жалобу потребителя.

Характерно в этом смысле высказывание одного из президентов IBM: "Хотел бы иметь агентов но сбыту, действующих так, будто они состоят на жалованье у потребителя, и которые думают лишь о предоставлении к услугам потребителя всех возможностей фирмы".

Президент фирмы конторского оборудования строг, но справедлив: "За работу, связанную с устранением неполадок, я предъявляю счет моим региональным агентам по сбыту и обслуживанию, взыскивая с mix со­гласно часовой ставке моей зарплаты". Он любит, когда укладываются в 4-часовую норму.

Руководители корпораций - "умники-простаки".

Они просто не могут понять: почему каждый продукт не может быть высшего качества; почему каждый потребитель не может получить пер­сональное обслуживание даже в торговле картофельными хлопьями. Они чувствуют кровную обиду, когда прокисает бутылка произведенного 'ми пива. Они не понимают, почему невозможен регулярный поток новых продуктов и почему человек не может выступать с рационализаторским предложением раз в две недели.

"Образцовые компании" лучше других умеют слушать.

Проведенное Массачусетсом технологическим институтом (МТИ) ис­следование, касающееся источников нововведений в производстве прибо­ров для научных лабораторий, показало, что потребители подсказали:

- 11 принципиальных новинок;

- 85% из 66 крупных улучшений;

- 67% из 83 незначительных улучшений.

Принцип "отрезания больших ломтей".

Главный фактор успеха в деятельности организации - концентрация сил на каждой практической проблеме и быстрое ее решение. Не должно быть сомнений, что решается проблема № 1.

Использование "адхократических" структур ("адхокрашя" - лат. "ad hoc" -предназначенный для данного случая).

"Образцовые компании" используют гибкие организационные меха­низмы, которые занимаются теми новыми вопросами, которые сущест­вующие формальные оргструктуры решить не могут. Малая группа имеет решающее значение для эффективного функционирования организации. "Энтузиасты", "команды", "временные рабочие труппы", "проектные цен­тры", "ударные бригады", "кружки качества" и т. н. - вот те гибкие, твор­ческие организационные структуры, которые генерируют свежие идеи и новые решения в бизнесе.

Необходимость взаимного общения - ведущий принцип компании "Хьюлетг Паккард".

Четыре характерные черты управления, способствующие новаторству:

- неформальное общение;

- рост интенсивности общения;

- поддержка неформального общения материальными средствами;

- применение методов, усиливающих общение.

В столовой столы на 4 человека заменили столами казарменного типа, "артельными". Встречаются за столом разные специалисты - каждый раз возрастают шансы, что произойдет обмен важными идеями.

В МТИ изучалось влияние конфигурации рабочих мест на интенсив­ность общения персонала при выполнении исследовательской работы. Если сотрудники работают на расстоянии 10 м друг от друга, то вероят­ность их общения хотя бы раз в неделю равна 8 - 996, при 5м- 25%.

"Образцовые компании" используют "принцип Челомея", чтобы систе­ма была устойчивой, ее надо очень часто трясти.

IBM проводила программу "вольный сотрудник", в которую входили 45 человек. Вольный сотрудник получает в компании полную свободу действий на 5 лет. У него совсем простая роль - сотрясать систему.

Непрерывная разработка программ стимулирования и поощрения хорошего обслуживания

"Хьюлетт-Паккард": во время одного из ежедневных перерывов на кофе, когда 1400 работников отделения сидели в зале, внесли и швырну­ли на пол 5 плат с дефектными схемами. Руководство объяснило: из-за этих плат и ошибок в программном обеспечении отделение лишилось очередной премии.

Процветающие компании в условиях конкуренции международного масштаба ведут сегодня бизнес "на мировом уровне".

Компания мирового уровня - это бизнес-организация, которая достигла высокого уровня производительности, провела кардинальные изменения в сфере управления и непрерывно совершенствует свою способность при­быльно удовлетворять потребности клиентов.

Мировой уровень сегодня - это:

- высокий стандарт ведения бизнеса;

- прибыльное удовлетворение потребностей клиентов;

- непрерывное повышение производительности.

Компании мирового уровня улучшают то, что имеет значение для их клиентов.

a) качество товаров и услуг;

b) уровень обслуживания;

c) гибкость;

d)стоимость.

Они делают это иначе, чем те компании, которые не вышли на уро­вень мировой конкуренции. Отличия видны во всех функциях такой компании.

Компании мирового уровня видят свою цель не просто в удовлетворе­нии клиента, а в доведении его до "экстаза".

Они стремятся к разработке таких изделий, которые не просто имеют высокое качество, а "поражают воображение клиента". Что же восхищает клиента? Если отвлечься от конкретных индивидуальных особенностей клиента, то каждый из них стремится к одним и тем же вещам:

- клиент заинтересован в качестве - ему нужно, чтобы купленная им вещь работала, делала, что он хочет, и в ходе этого доставляла ему удовольствие;

- клиент хочет хорошего обслуживания - ему нужно, чтобы изделия и услуги
поступали в срок;

- клиентам требуется гибкость - они хотят иметь возможность получать именно тот товар или услугу, которые им нужны;

- клиенты стремятся получать полезность - они не хотят платить цену, превышающую ценность принесенной товаром пользы.

Компания  мирового  уровня  должна  непрерывно  совершенствовать свою способность восхищать клиентов.

В компании мирового уровня идут непрерывные улучшения на каждом рабочем месте. Отдельные улучшения могут быть малы и почти незаметны ("дюймовые улучшения" в компании Тойота), но, 1гакапливаясь, они обеспечивают не­оспоримое преимущество. В основе всей деятельности компании мирового уровня лежит стремление к непрерывному совершенствованию. Совер­шенствованию подлежит в первую очередь деятельность организации.

  Функции в компании мирового уровня объединены в «цепи потребителей».
У каждой функции компании есть свой потребитель -  следующая функция процесса. Каждая функция предназначена для обслуживания своего потребителя. Так образуется цепь, в конце которой находится тот потребитель, который платит деньги.

Самое большое отличие компании мирового уровня связано с людьми.
Делегирование полномочий на самый нижний уровень организации пробуждает талант каждого. Если в обычной иерархической организации согласно
одному из правил мерфологии "работа опускается на самый нижний уровень
исполнения", то компании мирового уровня сознательно предоставляют сотрудникам достаточно широкие полномочия и большую ответственность.

Стены и барьеры между подразделениями компании разрушаются, меж­функциональная деятельность развивается и поощряется. В результате орга­низация имеет плоскую структуру, облегчающую межфункциональные связи и потоки информации. Это сокращает и бюрократические преграды.

Компании мирового уровня разрабатывают программы гибкого режима
рабочего времени и движутся в направлении "разумного индивидуального самоконтроля над рабочим временем".

Компания "БМВ" имеет 200 различных режимов рабочего времени, охватывающих сборочные цеха и управленческих работников. "Гибкая система труда", введенная в 1993 г., позволяет 16 тыс. управленческих работников организовать свое рабочее  время  почти  по собственному усмотрению.  Рамки
рабочего времени были расширены с 7.00 - 18.00 до 6.30 - 19.00, и сотрудни­ки подсчитывают свой баланс рабочего времени на годовой основе. Хотя в
конце года не допускаются ни переработки, ни нехватки часов, сотрудники
вправе перенести до 40 часов на следующий календарный год (или отработать их за прошлый год).

Для компании расчетный период в один год позволяет не только гибко реагировать на сезонные колебания, но и существенно сократить сверхурочные работы. Работники выигрывают от более гибкого ритма производства и труда.

Менеджеры сами определяют свой график работы с учетом своих функций
и не связаны заранее с установленной продолжительностью рабочего вре­мени. Руководящим работникам не устанавливается даже количество недель отпуска. Групповые модели рабочего времени дополняются индивидуальными режимами. Гибкий режим рабочего времени и индивидуальный подход - важные факторы формирования прогрессивной культуры труда. Однако это требует высокой степени доверия внутри коллектива.

Компании мирового уровня применяют программы "партнерство на работе". "БМВ" позволяет своим сотрудникам расширять производственный опыт путем замещения других сотрудников или участия в выполнении конкрет­ных проектов, в выпуске новых изделий в рамках программы "партнерство на работе".  Сотрудник при этом приобретает дополнительные  знания, а компания в состоянии лучше приспособиться к конъюнктуре рынка.

Компания мирового уровня не просто восхищает своих клиентов – она делает это прибыльно.

Система измерения стоимости в компании мирового уровня должна:

- информировать о том, что имеет значение для потребителя;

- измерять прибыльность потребителей и покупаемых ими изделий;

- быть экономичной при внедрении и простой в использовании;

- обеспечивать информацией о том, как улучшить прибыльное обслуживание
потребителя;

- поощрять действия, повышающие способность компании прибыльно обслуживать потребителя.

Для того чтобы достичь мирового уровня, компания должна снижать излишние накладные расходы.

Под излишними при этом понимаются расходы на выполнение несу­щественных или неэффективных функций. Такие затраты можно устра­нить без уменьшения полезности, ценности предоставляемого клиенту продукта (услуги). Накладные расходы - основной источник затрат в стоимости продукта в большинстве производственных компаний. На­кладные расходы - единственный источник стоимости предоставляемых услуг в обслуживающих компаниях.

Функции контроля качества в компании мирового уровня либо ликвиди­руются, либо распределяются между всеми работниками. Качество мирового уровня предполагает, что все делается правильно с пер­вого раза и последующей проверки не требуется. Если вы спросите служащего такой компании: "Кто отвечает за качество?", - то обязательно услышите: "Я".

Целью компании мирового уровня является прибыльное удовлетворение нужд клиентов.

Непрерывное совершенствование во всех направлениях деятельности компании требует и новых способов повышения и измерения производи­тельности. Компании мирового уровня нужна информация, которая:

- говорит о том, что имеет значение для потребителя;

- указывает,  насколько  прибыльны  ее  потребители,  продукция,  услуги  или клиенты;

- определяет стоимость с приемлемой точностью и трудоемкостью;

- выделяет возможности совершенствования;

- поощряет действия,  способствующие  прибыльному  удовлетворению  нужд
потребителей.

Виртуальный бизнес, или оболочечные фирмы.

В 80-е годы появилась качественно новая форма организации бизнеса - так называемые hollow corporation, то есть пустотелая, оболочечная корпорация, или компания-оболочка Принято считать, что оболочечные фирмы "порождаются страхом производителя продукции перед неопреде­ленностью экономического будущего".

Ее аналоги можно найти еще в докапиталистической эпохе.

Известный французский историк. Бродель приводит, форму организации "дела" в Европе XVIII века, как "рас­средоточенные фабрики". Каждая из таких фабрик представляет собой ряд рассеянных элементарных производств без какой-либо связи между ними. Их функционирование и координацию осуществ­лял "купец-фабрикант". Сам купец "рассредоточенными фабрика­ми" не владел, но он обеспечивал их сырьем, авансировал опла­ту труда работников, забирал готовые изделия. При этом он единолично осуществлял сбыт товаров, их распространение и со­ответственно   получение   выручки.

Оболочечные, или пустотелые, фирмы - это организации, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контракт­ной основе сторонним подрядчикам.

Оболочечная фирма за определенную плату берет на себя отношения фирмы - производителя продукции с рынком (окружает оболочкой) и обеспечивает: ее адаптацию к рынку; продвижение продукта на рынок; изучение рынка; поиск покупателя; проведение переговоров, заключение всех необходимых контрактов и т. п., уменьшая тем самым "трансакционные издержки" фирмы-производителя.

Трансакциониые издержки, или "издержи осуществления сделок", -затраты на адаптацию фирмы к меняющимся условиям рынка, например на поиск контрагента, информирование потенциальных партнеров об усло­виях сделки, проведение тендера, подготовку и проведение переговоров, разработку и оформление контрактов и т. д.

Оболочечная фирма берет на себя издержки производителя по опре­делению того, какой товар надо производить, как и кому его реализовывать (трансакционные издержки). Эти издержки она может переложить на подрядчиков (дизайнерское и конструкторское бюро, рекламные, маркетинговые агентства), оставляя за собой только функцию общего управления всем бизнес-процессом от разработки идеи товара до прода­жи его конечному покупателю.

Оболочечные фирмы могут брать на себя различные функции: от чисто посреднических до организационных и координирующих - обеспечение сырьем, организацию сбыта готовой продукции и т. д.

Прогнозируется появление в XXI веке в большом количестве так на­зываемых Solar systems - бизнес-структур, организованных наподобие солнечной системы: множество вспомогательных фирм-подрядчиков вращается вокруг небольшой головной компании, выполняющей функ­ции коммутатора, организатора, координатора и т. п.

Существенным недостатком оболочечных компаний является отсутствие надлежащего контроля за качеством производства и продаваемых това­ров. Кто пользовался, например, приобретением товаров "по почтовому каталогу" или услугами TV-''магазина на диване", тот знает сам или слы­шал от знакомых, что приобретенная вещь часто отличается от красивой картинки, и далеко не в лучшую сторону. Иногда вместо вещи, реклами­руемой как "настоящее японское качество", в посылке оказывается нечто похожее, но "Made in Taiwan".

Оболочечная фирма - относительно "короткоживущая" бизнес-структура.

Поскольку такая фирма собственною производства не имеет, всегда суще­ствует риск конкуренции со стороны компаний-подрядчиков. У производи­теля товаров возникает соблазн самому выйти на рынок продаж и сбывать продукцию под собственным "брэндом", делая  ненужными услуга посредника.

С развитием информационных технологий "оболочечная фирма" все больше лишается "материального носителя" и превращается в "динамическую виртуальную организацию", объединяющую независимых подрядчиков, функционирование которых обеспечивают глобальные компьютерные сети.

Например, в 1995 г. в США был открыт первый в мире виртуальный банк (Security First Network Bank). On позволяет своим клиентам оплачивать счета и проверять свой баланс, используя Интернет. Клиенты банка могут оперировать с чеками и депозитными счетами, вести свои электронные бюджеты. Глобальная цель банка - предос­тавление клиентам полного комплекса интерактивных услуг в режи­ме реального времени круглосуточно. Ожидаемая экономия - за счет капитального строительства и расходов на персонал.

Идеи и методы "организационного развития".

Этапы организационного развития.

В современной теории и практике менеджмента существует концепция "самообучающейся (саморегулирующейся, адаптивной) организации", со­гласно которой компания, которая хочет сохранить свою конкурентоспо­собность в долгосрочном плане, должна своевременно и адекватно реа­гировать на изменения внешнего окружения

Организация бизнес-компании в виде caморегулируемой системы, своевременно реагирующей на требования рынка, появление новых тех­нологий, изменения нормативной и законодательной базы, является важным фактором ее "выживания" в конкурентной экономической среде.

Особенно актуальны эти требования для диверсифицированных интегрированных бизнес-структур, которые работают в различных отраслях, на нескольких рынках, с несколькими продуктами.

Модель организации как "открытой системы" подразумевает равнове­сие между организацией и ее внешним окружением. Поскольку внешняя среда постоянно меняется, организация вынуждена следить за этими из­менениями и своевременно на них реагировать.

Для организационной адаптации компаний часто используют интуи­тивные или эвристические методы, среди которых:

- метод проб и ошибок, предлагающий поиск эффективного решения путем
случайного перебора нескольких возможных;

- метод поиска решений, основанный на игнорировании проблемы, предлагаю­щий отказ от каких-либо изменений до первого сбоя системы;

- метод равнения на лидера, рассчитанный на заимствование решений, найденных другой компанией - лидером рынка;

- метод абсолютизации опыта и интуиции руководителя предприятия.

Такой подход к реорганизации бизнеса зачастую обусловлен стремле­нием уменьшить затраты за счет сокращения любых дополнительных исследований или работ. Однако в конечном итоге это приводит к мно­гократному увеличению расходов.

Организационные изменения предпринимательской структуры в усло­виях динамичного внешнего окружения представляют собой сложный процесс, который требует учета многих внутренних и внешних факторов.

Одни лишь рациональные методы и модели (так же, как и чисто интуитивные) не описывают адекватно те процессы, посредством которых реально формируются и осуществляются стратегии сложных изменений.

Успех сложных, затрагивающих всю организацию изменений зависит не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и от процесса их осуществления.

Одним из современных подходов к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне является "организационное развитие (ОР)"

Данный термин имеет широкое толкование. В зарубежной литературе под ним понимается скорее философская концепция ("школа мышле­ния"), чем конкретный набор методов, технологий и техник изменений.

ОР - это широкая философская концепция и методология внутрифирмен­ных изменений, базирующаяся на рассмотрении организации как "откры­той системы".

Идеи "организационного развития" получили широкое распространение в зарубежной практике реорганизации корпораций в 60-е годы.

Организационное развитие имеет следующие отличительные особенности:

ОР - это всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на средне- и долгосрочные перспективы и использующая раз­личные методы, в том числе:

- методы поведенческих наук;

- рациональные и интуитивные методы;

- ориентацию в большей степени на процесс, чем на цель;

- подходы, основанные на максимальном участии персонала развивающейся корпорации.

Для ОР характерно:

- ориентация на средне- и долгосрочные перспективы;

- использование выводов и методов поведенческих наук (психологии, социо­логии, антропологии, психологии и т. д.);

- ориентация на процесс изменения (внедрение методологии изменения);

- ориентация на активное вовлечение персонала в процесс;

- привлечение   внешнего   или   внутреннего   фасилитатора,   который   должен быть внешним по отношению к изменяемой системе, обладать необходимы­ми навыками и личностными качествами;

- применение разнообразных методов.

ОР может помочь:

- внедрить в организацию систему стратегического управления;

- осуществить менее глубокие изменения в организации, например внедрение новых технологий, методов работы, изменение структуры и культуры;

- трансформировать организацию в "самообучающую организацию".

ОР базируется на концепции "трех состояний":

1. Будущее состояние (где организация хотела бы находиться).

2. Настоящее состояние (где организация находится сейчас).

3. Переходное состояние (от настоящего к будущему).

ОР состоит из семи этапов:

1. Определение миссии организации.

2. Оценка внешних и внутренних условий.

3. Сбор данных.

4. Обеспечение вовлеченности персонала в процесс перехода.

5. Постановка целей изменения.

6. Осуществление изменений и развивающие мероприятия.

7. Оценка и закрепление изменений.

В каждом из трех фундаментальных состояний организации можно выделить определенные этапы.

Процесс ОР формально начинается с разработки и определения "желаемого образа, видения или миссии организации" (состояние "Как должно быть").

На 1-м этапе устанавливают миссию организации, формулируют ее назначение, дают общие формулировки как качественных характеристик организации (например, корпоративные ценности и идеалы), так и неко­торых количественных оценок деятельности (например, доли рынка, уро­вень деловой активности и т. д.).

На 2-м и 3-м этапах разрабатываются алгоритмы оценки внешних и внутренних сред организации. Производятся диагностика текущего со­стояния (состояние "Как есть") организации, систематический и после­довательный сбор и анализ информации о ее внешнем окружении и внутренней среде (например, STEEP-, SWOT-анализ и т. д.). Особое внимание уделяется изучению внутренней ситуации в организации:

- обеспеченность и качество управления ресурсами (материально-техническими, людскими, финансовыми и т. д.);

- финансово-экономические аспекты текущей деятельности и их потенциал;

- структуры, качество выполнения бизнес-процессов и уровень их организации;

- культурные  ценности, социально-психологическая  обстановка  в организации, степень готовности персонала к изменениям

Основная идея 4-го этапа - "обеспечение вовлеченности персонала в про­цесс перехода", поскольку эффективное изменение возможно лишь тогда, когда в процесс изменения активно вовлечены его непосредственные участники.

При реализации 5-го этапа - "Постановка целей изменений" - следует осуществить выбор уровня требуемого вмешательства. Для этого может оказаться полезной матрица Дерека  Пью "Выбор уместных мероприятий ОР", вариант которой приведен в таблице.

Важно отметить, что под "уровнем" здесь подразумевается уровень анализа, а не уровень в организации.

На 6-м этапе - "Осуществление изменений и развивающие мероприятия" -возможно использование различных процедур в зависимости от уровня. Различают четыре уровня:

- индивидуальный;

- групповой;

- межгрупповой;

- организационный.

На индивидуальном уровне: наставничество и индивидуальные консультации, осуществляемые (фасилитатором и/или членами команды, которые помогают сотрудникам:

- определить цели обучения;

- узнать, как оценивают их поведение другие; изучить новые модели поведения;

- провести анализ ролей, предполагающий "проигрывание" ситуаций, при которых индивидуум оказывается "в чужой шкуре";

- планировать карьеру, продумывать направления своего служебного, личностного и, возможно, духовного роста.

На групповом уровне:

- использование так называемого "процессного консультирования", базирующе­гося на предположении, что люди склонны реализовывать скорее свои собст­венные идеи, чем идеи, поступившие извне. Его целью является создание таких условий, при которых процесс выработки решений и достижения консенсуса происходит максимально эффективно;

- мероприятия по построению эффективной команды.

На межгрупповом уровне:

- межгрупповое конфронтационное совещание, нацеленное на достижение большего взаимопонимания посредством обмена информацией, конструк­тивной критики;

- согласование ролей - техника проведения переговоров, при которой сторо­ны идут на взаимные уступки в письменной форме.

На организационном уровне:

- обследование с обратной связью, предполагающее сбор информации посредством анкетирования, интервьюирования и т. д.;

- "организационное зеркало" - процедура, проводимая с целью повышения эффективности межгрупповой работы, при которой группа получает от представителей других групп той же организации информацию о том, как она воспринимается и оценивается ими.

На  7-м этапе "Оценка и закрепление изменений" применяют следую­щие методы:

- обследование или аудит культуры организации на базе анонимного анкетирования;

- интервью с отдельными лицами или фокус-группами с целью выявления  изменений в восприятии картины мира и организационных ценностей у от­дельных индивидуумов;

- отчеты наблюдателей (например, внешних экспертов) о том, как в действи­тельности изменилось поведение и установки на низовом уровне организа­ции, с целью повышения достоверности результатов анализа осуществлен­ных изменений.

Наиболее сложной управленческой задачей, с которой сталкиваются ли­деры изменений, является установление в организации баланса между двумя ее компонентами: иерархичностью и степенью делегирования полномочий.

Иерархичность снижает мобильность организации. С другой стороны, она делает организацию более управляемой "сверху".

Адекватная система делегирования полномочий повышает мобильность организации и в конечном счете эффективность ее функционирования. Основная проблема здесь - выбор оптимального баланса, и главное -осуществление процесса перехода от иерархической организации к сис­теме делегирования полномочий.

Для того чтобы определить, окажется ли данный подход полезным в конкретном случае, необходимо понять, разделяет ли лидер изменения его основополагающие предположения.

Предположения относительно лиц:

В общем случае люди имеют потребности в личном росте и развитии. Эти потребности с большей вероятностью могут быть удовлетворены в обста­новке взаимной поддержки и "бросающих вызов" задач. Потенциал многих работников не используется полностью, а они способны принять большую ответственность и внести более существенный вклад в решение задач организации, чем это допускается. Таким образом, органи­зация работы, управленческие предположения и другие факторы часто демотивируют людей в организациях.

Предположения относительно людей в группах:

Группы имеют важное значение для людей, и большинство из них удовлетво­ряет свои потребности в группах, особенно в рабочих. Рабочая группа состо­ит из равных по положению сотрудников и начальника и оказывает сильное влияние на каждого члена группы. Рабочие группы как таковые нейтральны, однако в зависимости от своей природы они могут либо приносить пользу, либо наносить вред организации.

Рабочие группы могут преуспеть в удовлетворении индивидуальных потребностей и требований организации в результате совместной работы в духе сотрудничества.

Для того чтобы группа могла эффективно работать, формальному лидеру не следует осуществлять функции лидерства постоянно и при любых об­стоятельствах. Эффективность может увеличиться, если члены группы будут помогать друг другу.

Предположения относительно людей в организациях:

Многие люди руководствуются собственными чувствами и установками, кото­рые оказывают влияние на их поведение, однако для организационной куль­туры характерна тенденция к подавлению выражения этих чувств и установок. Это неблагоприятно сказывается на разрешении проблем, получении удовле­творения от работы и личном росте.

В большинстве организаций уровень межличностной поддержки, доверия и сотрудничества намного ниже, чем это желательно и необходимо. Несмотря  на  приемлемость стратегии  типа  "победа -  поражение",  многие ситуации подобного типа оказываются дисфункциональными не только для служащих, но и для организации в целом.

Многие "межличностные столкновения" между отдельными сотрудниками чаще всего обусловлены структурой организации, а не особенностями уча­ствующих в них людей.

Если чувства рассматривать в качестве существенного фактора, то появля­ются дополнительные возможности для улучшения руководства, коммуника­ций, межгруппового сотрудничества и повышения степени удовлетворенно­сти от работы.

Смещение акцента при разрешении конфликта с издания приказов или "сгла­живания ситуации" на открытое обсуждение идей способствует не только личностному росту, но и достижению целей организации.

Организационная структура и подход к организации работы могут быть модифицированы для более эффективного удовлетворения потребностей отдельных людей, групп и организации в целом.

 

Проблемы управления изменениями в организации.

При управлении изменениями в организации обычно возникают две основные проблемы.

Первая проблема - индивидуальное и групповое сопротивление персонала организации.

Вторая - проблема контроля в организации, возникающая из-за того, что большинство формальных организационных механизмов контроля предназначено для работы организации в относительно стабильном со­стоянии, а не в состоянии перехода.

Для индивидуального сопротивления существует несколько причин, его порождающих:

- эгоистический  интерес, страх потерять положение,  власть,  неформальные
связи и т. д.;

- неправильное понимание изменений и недостаток доверия к лицам, их осуществляющим;

- низкий уровень готовности к изменениям;

- различные оценки необходимости и последствий изменений.

Некоторые работники могут иметь собственную точку зрения на це­лесообразность изменений и их последствия для организации, отличную от декларируемой организаторами изменений.

Групповое сопротивление проистекает из того, что любая организация может рассматриваться как политическая система, в которой существуют группы и коалиции со своими собственными "политическими" интереса­ми. Их реакция на изменения будет в значительной степени зависеть от того, как, по их мнению, эти изменения отразятся на балансе сил и влияния в организации.

В любом процессе изменения можно выделить четыре этапа.

Первый этап - "разморозка" - осуществляется посредством создания у субъектов изменения чувства неудовлетворенности, что будет способст­вовать появлению мотивации к изменениям. Чувство неудовлетворенно­сти можно создавать с помощью наглядного сопоставления нынешнего "неблагополучного" состояния дел и планируемого "благополучного".

Второй этап - подготовка изменения - предполагает вовлечение субъ­ектов изменения в процесс разработки "перехода" из одного состояния в другое посредством их информирования, проведения консультаций, се­минаров и т. д. Вовлечение в процесс разработки изменения позволяет работникам организации чувствовать, что им предстоит реализовывать на практике ими же разработанные идеи.

Третий этап - само изменение - происходит при прямом участии субъ­ектов в процессе изменения. Прямое вовлечение - непременное условие успеха любых изменении, так как работники компании будут: во-первых, располагать развернутой информацией о ходе процесса изменений; во-вторых, едва ли будут сопротивляться сами себе.

Однако следует иметь в виду, что "степень вовлеченности" персонала имеет свое оптимальное значение. При слишком активном вовлечении воз­растает вероятность ослабления или даже потери контроля за изменением. Кроме того, может существенно возрасти время осуществления изменений.

Четвертый этап - "заморозка", на котором создаются условия для за­крепления результатов изменений. Обычно на этом этапе дорабатывают­ся формальные процедуры, которые ранее не могли быть созданы из-за высокой степени неопределенности.

Ниже перечислены некоторые правила, соблюдение которых способ­ствует повышению эффективности процесса изменения:

- ключевая роль высшего руководства в управлении процессом изменения;

- четкое осознание высшим руководством направления движения и ориентировочного расположения "нового" состояния организации (на практике ред­ко удается точно определить положение "нового" желаемого состояния организации  и  однозначную  траекторию движения  к  нему.  Однако  высшее руководство должно стремиться  к формулированию  максимально  ясного образа "нового" состояния и доводить его до субъектов изменения);

- ознакомление субъектов изменения с "новым" состоянием и причинами необходимости его достижения;

- создание системы мотивации субъектов изменения, оптимальной степени их вовлечения в процесс изменений, информирование субъектов изменений о
планируемых изменениях их позиций;

- создание обратной связи и организация непрерывного контроля за процессом со стороны высшего руководства;

- кто-либо из высшего руководства организации должен быть назначен руководителем процесса изменений и стать их формальным  и  неформальным
лидером. Он должен располагать необходимым опытом, полномочиями, соблюдать принцип "символьного соответствия";

- при планировании изменений следует помнить, что они потребуют ресурсов
и времени. Эти потребности должны быть заранее спрогнозированы;

- изменения должны быть спланированы. План включает контрольные цифры,
критерии измерения эффективности процесса, ответственных лиц. В то же время план должен быть достаточно гибким и допускать возможность внесения в него корректив в связи с непредвиденными обстоятельствами;

- необходимо добиться того, чтобы план был поддержан большинством групп
влияния в организации;

- лидер изменений должен разработать и активно использовать схему персональной мотивации изменений в организации;

- так как оптимальную модель изменений разработать сразу практически не­
возможно, следует начать с испытания разработанной модели в части организации, то есть провести "полевые испытания" модели изменений. Приобретя необходимый опыт и внеся коррективы в модель, ее можно применить ко всей организации с учетом поправки на масштаб изменений;

 - организация должна создать систему взращивания достойных лидеров изменений, так как их личные и профессиональные качества в огромной степени определяют эффективность изменений.

В успехе любых организационных изменений важная роль принадле­жит личности их инициатора и вдохновителя.

Ниже приведен психологический профиль идеального лидера для управления изменениями:

- способность к изменению себя, нацеленность на постоянное самосовершенствование и обучение, способность побуждать других к аналогичным процессам;

- гибкость мышления, способность безболезненно модифицировать свою точку
зрения, выбирая лучшее из множества мнений без ущерба для самолюбия;

- системность мышления и высокие аналитические способности;

- значительная сила влияния на других, психофизическая выносливость;

- уверенность в себе и способность сохранять бодрость духа даже в самых
критических ситуациях;

- глубокие знания и многоплановый опыт в сфере управления.

Психологический профиль "идеального лидера" для управления изме­нениями характеризуется тем, что его психологические параметры "рав­номерно размазаны по равноценным градуировочным шкалам", то есть таким шкалам, граничные значения параметров которых не являются "плохими" или "хорошими" сами по себе.

Наиболее часто встречающиеся трудности, возни­кающие в процессе осуществления изменений:

- процесс занимает больше времени, чем предполагалось;

- в процессе реализации возникают значительные проблемы, не предусмот­ренные ранее;

Ещё посмотрите лекцию "Оглавление" по этой теме.

- координация различных сторон деятельности по осуществлению изменений оказалась неадекватной складывающейся ситуации;

- другие виды деятельности отвлекали внимание от выполнения запланиро­ванных решений;

- у исполнителей изменений не хватило знаний и опыта;

- рядовые сотрудники оказались недостаточно подготовленными;

- объективные факторы внешней среды оказали негативное воздействие на реализацию изменений;

- управление изменениями со стороны высшего руководства было неадекват­ным;

- план изменений оказался недостаточно детализированным; использованные в процессе изменения информационные системы оказались неадекватными.