Особенности управленческого анализа в торговле

Лекция 5. Особенности управленческого анализа в торговле

5.1. Направления управленческого анализа в торговле

5.2. Особенности организации управленческого анализа в торговых организациях

5.3. Формирование подотчётных структур торговой организации.

5.1. Направления управленческого анализа

Согласно статистическим данным около 20% активов (30—40% оборотных средств) усредненной компании выражено в дебиторской задолженности, а еще около 20% — в ее запасах, поэтому эффективное управление такими активами будет способствовать прибыльности компании, ее успешной деятельности.

Основой управления деятельностью коммерческого предприятия является умение анализировать и управлять дебиторской задолженностью и запасами. Если в промышленной организации основной задачей управления является управление затратами, поиск наиболее эффективных методик калькулирования себестоимости выпускаемой продукции,

В организациях торговли основой управления является умение анализировать и управлять издержками обращения, а также большое внимание должно уделяться анализу дебиторской задолженности и управлению запасами фирмы.

Исходя из этого, можно выделить основные направления управленческого анализа в торговых организациях:

Рекомендуемые материалы

планирование цикла закупок, что означает управление товарно-материальными запасами;

управление продажами, которое включает маркетинговый анализ и управление дебиторской задолженностью;

планирование и контроль издержек обращения.

Управление товарно-материальными запасами. Управление запасами — очень важное, и очень сложное дело.

Уровень запасов зависит от объема продаж, причем запасы необходимо приобретать до продажи, поэтому возникает необходимость прогнозирования закупок в соответствии с прогнозом продаж. При этом надо учитывать, что недостаток запасов может привести к потере сбыта и, следовательно, доходов, а излишние запасы требуют повышенных издержек, поэтому прибыль уменьшается.

Для обеспечения управления запасами необходимо решить следующие вопросы:

- выяснить количество товара определенного наименования, которое необходимо хранить на складе торговой организации;

- определить, сколько товара должно быть завезено (заказано) в определенный момент;

- определить момент пополнения запасов на складе.

Управление продажами. Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж как в торговых организациях, так и на промышленных предприятиях. Первичность данного бюджета связана с тем, что продажи — наиболее трудно управляемый объект хозяйственной деятельности любой организации. Он ограничен внешними лимитирующими факторами, важнейшими из которых являются: рынки сбыта, их емкость, спрос на различные виды товаров, конкурентоспособность товаров, доступность необходимых ресурсов как материальных, так и трудовых (наличие персонала требуемой квалификации) и т.д. Поэтому процесс управления продажами включает маркетинговый анализ (особенно для торговых организаций), который предполагает:

анализ платежеспособного спроса на различные виды товаров (его эластичность);

анализ рынков сбыта товаров;

анализ конкурентоспособности товаров.

Управление дебиторской задолженностью. Любая организация оптовой торговли при продажах не может избежать такой статьи актива, как дебиторская задолженность. Предприятия розничной торговли для привлечения клиентов также используют кредитование покупателей. Предприятия торговли как оптовые, так и розничные, обязательно имеют дебиторскую задолженность.

Общая сумма дебиторской задолженности определяется:

- объемом продаж в кредит;

- средним временем между продажами и поступлением платежей.

Следовательно, любые изменения этих факторов влекут за собой изменение величины дебиторской задолженности.

Планирование и контроль издержек обращения. Планирование, анализ и контроль издержек обращения занимают большое место в подсистеме управленческого учета, поскольку их сокращение является важнейшим фактором повышения эффективности деятельности торговой организации. Издержки (затраты) торговой организации разделяются на капитальные и текущие.

Если капитальные затраты характеризуют долгосрочные инвестиции торговой организации в свою деятельность, то издержки обращения характеризуют величину ее ресурсов, потребленных в процессе осуществления ею финансово-хозяйственной деятельности.

5.2. Особенности организации управленческого анализа в торговых организаций.

Организация управленческого учета и анализа - внутреннее дело торговой организации. Администрация самостоятельно определяет, каким образом классифицировать издержки, насколько детализировать места возникновения затрат и как их увязывать с центрами ответственности

Не существует единой организационно-методологической модели управленческого и анализа, поскольку многообразие организационно-правовых форм организаций, их техническое и технологическое оснащение, компетентность руководства и его потребности в управленческой информации обуславливают разнообразие применяемых форм управленческого учета и анализа.

Стратегические решения принимаются высшей администрацией организации. Но помимо стратегических, т. е. долгосрочных решений, администрация обязана принимать и краткосрочные оперативные решения, не требующие долгосрочного привлечения ресурсов. Ответственными за такие оперативные решения являются руководители более низкого уровня.

Для согласования действий руководства при принятии стратегических и оперативных решений необходима организационная работа, задачей которой является создание структур, внутри которых будет осуществляться деятельность, направленная на достижение поставленных целей. Данная работа подразумевает подразделение организации на группы, отделы, секции, отделения и четкое определение обязанностей менеджеров различных уровней. Создание таких подразделений позволяет обеспечить оптимальные условия для управления деятельностью организации и осуществить ответственность за принятие решений и их результат.

Организационные структуры могут быть различными:

1) Централизованные, которые подразделяются на

- линейные (менеджеры, различных функциональных подразделений подчиняются непосредственно руководству) (менеджеры, на которых возложены основные функции, такие, например, как управление производством, маркетинг, руководство научными исследованиями и разработками, снабжение, реализация, ведение финансовых операций, непосредственно отвечают за деятельность вверенного им участка работ, влияющего на финансовый результат деятельности организации) (так называемая вертикальная структура руководства).

- нелинейные (функциональные) (какое-либо подразделение предоставляет консультационные и информационные либо какие-то другие услуги по поддержке деятельности других подразделений). (иногда такие отношения называют центрально-аппаратными). Отдел управленческого учета и анализа выполняет функции центрального аппарата, снабжая линейных руководителей и руководителей центрального звена специальной информацией, которая помогает им в принятии решений.

2) Децентрализованные, в которых функции директора часто делегируются линейным руководителям, отвечающим за деятельность отдельных подразделений.

Менеджер в децентрализованной организации имеет право самостоятельно, без согласования с руководством, оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную сумму денег.

Полная децентрализация заключается в минимизации ограничений и предоставлении свободы принятия решений низовыми структурными подразделениями организации.

Полная централизация означает наличие ограничений в принятии самостоятельных решений руководителями низших уровней организации.

Искусство руководителя проявляется в выборе той степени децентрализации, которая является оптимальной для данной организации. Необходимо максимизировать преимущества децентрализации над ее издержками.

Достоинства децентрализации:

у менеджера подразделения больше информации о местных условиях, следовательно, обеспечивается лучшая реакция на со­бытия на местах;

увеличивается скорость принятия решений;

деятельность менеджеров на местах становится более мотивированной; повышается их инициативность;

децентрализация способствует развитию навыков управления, служит целям обучения менеджеров;

позволяет сфокусировать внимание руководителей различных уровней на определенных задачах: низовые менеджеры при­нимают оперативные решения, тогда как высшее руководство за­нято решением стратегических задач.

Недостатки (издержки) децентрализации:

принятие управляющими на местах неоптимальных решений:

в результате отношения к организации в целом как к внешней среде; цели подразделения достигаются в ущерб целям организации в целом;

в результате несогласованности действий менеджеров различных подразделений;

дублирование части функций (конторских, экспедиторских и аналогичных служб)

рост затрат на информационное обслуживание в результате замены вертикальной системы управления на горизонтальную.

С точки зрения организационной структуры децентрализация предполагает делегирование руководителю отдельного подразделения определенных полномочий и одновременно ответственности.

Современную организационную структуру торговой организации можно рассматривать как совокупность центров ответственности.

Центр ответственности — любое подразделение организации, менеджер которого несет ответственность за деятельность вверенного ему участка.

Различают следующие центры ответственности в торговой организации:

центр затрат — центр ответственности, в котором контролируется возникновение затрат. Для торговой организации это, как правило, подразделения, не связанные с продажами, т. е. — бухгалтерия, отдел кадров, отдел маркетинговых исследований, подразделения, обрабатывающие информацию о клиентах и поставщиках (аналитические сегменты торговой организации) и т.д.;

центр доходов — подразделение, руководитель которого отвечает только за торговую выручку. Примерами такого центра являются отделы продаж, сбыта, торговые залы, секции, торговые бригады;

центр прибыли — это самостоятельное подразделение торговой организации, которое контролирует доходы и затраты, а следовательно, и прибыли организации. Менеджер центра прибыли контролирует как цены, так и объемы реализации и, конечно, затраты на реализацию товаров, т. е. контролируемой величиной выступает прибыль. Центр прибыли может включать несколько центров затрат и несколько центров доходов;

центр инвестиций — организация в целом, поскольку менеджер данного центра ответственности контролирует эффективность использования инвестиций, а, следовательно, прибыль и затраты организации.

5.3. Формирование подотчётных структур торговой организации.

Вне зависимости от существующих центров ответственности торговая организация может иметь различные варианты подотчетных подразделений, отчитывающихся перед руководством на основе разных принципов.

Основными вариантами формирования таких подотчетных структур являются географический, организационный (функциональный) и продуктовый сегменты.

Географический (территориальный) сегмент — это подотчетная единица организации, находящаяся в регионе, в котором это подразделение несет отличные от других подразделений риски деятельности и формирования прибылей.

Продуктовые (отраслевые) сегменты отражают результаты продаж определенного вида товара, связанные с отличными от других товаров рисками деятельности.

Организационные (функциональные) сегменты основаны на выделении отдельных видов деятельности и очень близки к продуктовым сегментам, но могут включать дополнительные виды деятельности торговой организации такие, как точки питания (примером может служить сеть магазинов «ИКЕА») и др.

Данные виды сегментов группируются с центрами ответственности, что позволяет получить достаточно детальную информацию о доходах, расходах, прибылях, активах и обязательствах сегмента, необходимую для принятия оптимальных решений. Руководители центров ответственности в этом случае, корректируют планы путем составления гибких смет, рассчитанных на реальный объем продаж определённого сегмента, и анализа полученных результатов, выявляют слабые стороны торговой организации (сегмента), оценивают ее сильные стороны и преимущества и, таким образом, принимают оптимальное для конкретной ситуации решение.