ERP - система промышленного предприятия

ЛЕКЦИЯ 15

ERP- СИСТЕМА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ: РАЗРАБОТКА, ВНЕДРЕНИЕ И КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ

Введение

Проблему внедрения информационных техно­логий (ИТ) на промышленном предприятии мож­но рассматривать с различных точек зрения и са­мое укрупненное обобщение можно представить как CALS (Continuous Acquisition and Life cycle Support) - - непрерывная информационная под­держка жизненного цикла продукта (в широком смысле — от маркетинга до утилизации). Элемен­тами CALS являются:

АСУ — автоматизированные системы управления;

CRM — управление отношениями с клиентом;

SCM — управление цепями поставок;

CAD/CAM/CAE       системы автоматизации проектирования/подготовки производства/из­готовления;

Рекомендуемые материалы

 SCADA — АСУ технологическими процессами (АСУ ТП);

АКИА - автоматизированная контрольно-из­мерительная аппаратура (как часть SCADA);

ФМК        физико-математические   комплексы
(как вариант АКИА для полунатурного испытания изделия);

PLM - - управление жизненным циклом продукции/изделия (с момента выхода готового до утилизации).

При построении ИТ-систем используются прин­ципы сквозных систем (выходные результаты од­ной системы полностью или частично являются входными данными для другой системы) и интег­рированных систем (системы полностью или частич­но используют общую базу данных — БД) Введем понятие перекрываемое™ для БД: системы с автономными БД, часть данных в которых имеет одинаковый формат, что позволяет вести обмен данными на уровне копирования без преобразова­ний. Применение идеи перекрываемости БД позво­ляет строить большие ИТ-системы, в которых вхо­дящие системы реализуются как автономные, но с информационной прозрачностью требуемых данных в БД  такая автономность и ограниченная интегрированностъ позволяют минимизировать сроки внедрения конкретных систем и снизить риски при реализации ИТ-проекта в целом

Разработка структуры ERP-системы предприятия:

При разработке структуры ERP целесообразно использовать два подхода: структурный  и про­цессный . Суть структурного подхода — нисхо­дящая структурная декомпозиция каждой крупной единицы системы (в случае ERP -- это контур) в концепции стандарта IDEFO. Суть процессного подхода - выделение и объединение отдельных элементов структуры в законченные процессы (в случае ERP — это бизнес-процессы) в концеп­ции ISO-9000.

Часть 1. Технология управления ресурсами Корпорации отраслевого масштаба

Рассматриваются технологические аспекты управления ресурсами предприятия. Описаны фазы роста предприятия — от простого предприятия до современного предприятия в форме Корпорации, вплоть до масштаба отрасли. Анализиру­ются проблемы роста предприятий на разных фазах и способы преодоления этих проблем.

Обсуждаются методы достижения стратегических целей управления ресурсами Корпорации отраслевого масштаба. В качестве эффективного способа достижения бизнес-целей современного предприятия описывается метод комплексной реализации принципов унификации, оптимизации, централи­зации и интеграции бизнес-объектов бизнес-процессов дея­тельности предприятий отрасли.

Рассматривается развитие указанного метода в корпора­тивной автоматизированной системе управления ресурсами Корпорации уровня отрасли. Концепция такой технологии должна содержать корпоративную (отраслевую) методологию и наборы отлаженных бизнес-функций ведения финансово-хозяйственной деятельности всех подразделений отраслевых предприятий Корпорации.

Автоматизированный вариант описанной технологии управления ресурсами Корпорации может быть реализован только на базе универсальной ERP-платформы (ERP — En­terprise Resource Planning).

Для варианта Корпорации доотраслевого уровня необхо­димые бизнес-методология и базовые решения по автомати­зации управленческой деятельности и бизнес-процессов уже содержатся в базовой ERP-платформе,

Дополнить базовую ERP-систему до отраслевой специфи­ки призваны специальные проектные технологии, которые и являются предметом дальнейшего рассмотрения.

УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ - ОТ ПРЕДПРИЯТИЯ ДО КОРПОРАЦИИ МАСШТАБА ОТРАСЛИ

Фазы роста предприятия

Любое предприятие уровня концерна / Корпорации проходит следующие стадии развития / роста (рис. 1.1):

•   предприятие (enterprise) или группа независимых предприятий;

•   холдинг (holding) — совокупность независимых друг от друга предприятий с общим центром управления (управляю­щая компания);

  • корпорации (corporation)  — совокуп­ность предприятий с общим центром управления и однородной структурой управления и ведения бизнеса. Предприятие   вырастает   в   холдинг (концерн) посредством объединения (∑) дочерних   предприятий   и   образования конгломерата    предприятий    с    единой управляющей компанией.

В процессе эволюции и совершенст­вования структуры бизнеса предприятие развивается до уровня современного пред­приятия (Корпорации). В географических рамках страны Корпорация может раз­виться до еще более сложной формы — Корпорации отраслевого масштаба. Во время трансформации предприятия в Кор­порацию потоки деятельности предпри­ятия и связей с другими субъектами также расширяются (рис. 1,2.).

Проблемы холдинга

Предприятие, выросшее до уровня холдинга, на следующем этапе роста вы­нуждено преодолевать серьезные пробле­мы. Холдингу в наследство достается ти­пичная "детская болезнь" — разнородные структуры управления и ведения бизнеса, унаследованные вместе с разнородными дочерними предприятиями (филиалами). В одних филиалах была сформирована собственная методология, в других се мо­жет не быть как таковой вообще. Соот­ветственно, бизнес-процессы в филиалах также различаются.

Качественные изменения в структуре управления холдинга затруднены из-за непрерывности бизнеса и инертности управленцев, что приводит к стремитель­ному нарастанию внутренних проблем.

Дальнейший рост масштабов деятель­ности предприятий холдинга компенсиру­ется арифметическим увеличением числа сотрудников в подразделениях. В какой-то момент наступает управленческий кризис иерархического узла — потеря контроля верхнего уровня над "вздувшимся" пото­ком бизнес-операций на подчиненном уровне.

Управленцу перестает хватать време­ни, сил и компетенции для управления процессами нижнего уровня.

Типичными психологическими про­блемами управленческого персонала ус­тоявшихся дочерних предприятий явля­ются некорпоративные амбиции управ­ленцев, их инертность к корпоративным изменениям.

В качестве других стандартных про­блем управления на предприятиях уровня холдинга можно выделить:

• потерю управляемости (управленческий кризис) — принятие запоздалых или неверных управленческих решений. Причина — разрастание структу­ры холдинга и отсутствие единой ме­тодологии ведения бизнеса;

• несамостоятельность дочерних предприятий в решении простых вопросов управления. Причина — жесткая централизация     власти     и     инертность управленцев на местах. Все решения принимаются наверху; при этом, как правило, информация, необходимая для принятия решения, приходит с опозданием, в искаженном виде и не отражает реальной ситуации. Соот­ветственно, страдают оперативность и точность принятия решений;

•   хаотическое "расползание" дочерних предприятий по целям и способам ве­дения бизнеса. Причины — отсутст­вие контроля за деятельностью дочер­них предприятий и амбиции управленцев на местах.

В свою очередь, проблемы управле­ния в холдинге порождают ряд экономических проблем:

• потерю прозрачности бизнеса и, как следствие,    неиспользованные    воз­можности увеличения прибыли;

• снижение экономической эффектив­ности   холдинга   и,   как   следствие,
уменьшение прибыли;

• потерто доли на рынке и, как следствие, потери денежных средств, выра­женные в увеличении запасов готовой продукции,   незавершенного   произ­водства, материалов, комплектующих и сырья.

Серьезные осложнения в росте пред­приятий холдинга создают "застарелые" производственные проблемы :

•   значительные денежные средства, выраженные в запасах;

• готовой продукции;

• незавершенного производства;

• материалов,    комплектующих    и сырья;

•   неиспользованные возможности увеличения прибыли за счет:

• снижения себестоимости готовой продукции;  

 • повышения уровня обслуживания клиентов;

 • увеличения  пропускной  способ­ности или объемов выпуска.

 Производственные   проблемы  пред­приятий холдинга могут быть ликвидиро­ваны  только  с  помощью  методологии управления,  направленной  на  решение следующих задач :

• уменьшение   себестоимости   готовой продукции за счет лучшей организа­ции системы управления производст­вом и закупками;

• увеличение объема продаж за счет повышения уровня обслуживания кли­ентов в результате оптимального взаимодействия  подразделений сбыта и производства;

• увеличение оборотных средств за счет сокращения до минимума запасов го­товой продукции,  сырья  и незавер­шенного производства.

Таким образом, основной бизнес-проблемой холдинга является отсутствие единой корпоративной методологии ве­дения бизнеса во всех дочерних предпри­ятиях холдинга. Каждое предприятие эволюционно придерживается своей "систе­мы", привычно к ней и (как правило) не желает ее менять. Разнородность методо­логий приводит к потере управления и не­прозрачности бизнеса холдинга в целом.

Перерастание холдинга в Корпорацию.

Для устранения проблем роста, при­сущих холдингу, и достижения основной

цели — перерастания холдинга в совре­менное предприятие (Корпорацию) необ­ходимо решить следующие стратегиче­ские задачи (f-задачи) — (рис. 1.З.):

внедрить    методологию    управления корпоративным бизнесом, созданную и поддерживаемую признанными ми­ровыми бизнес-школами;

внедрить формализованную бизнес-логику ведения хозяйственной деятельности, апробированную и поддер­живаемую успешными  Корпорация­ ми мирового уровня;

провести централизацию управления корпоративными ресурсами (финан­сами, материалами, имуществом, кадрами и пр.).

Для решения указанных стратегиче­ских задач необходимо решить техниче­ские задачи [3], а именно;

разработать методы и процедуры комплексного управления предприятием,
отвечающие внутренним и внешним условиям и направленные на дости­жение поставленных копанией стра­тегических целей;

обеспечить необходимую поддержку этих методов посредством информа­ционной системы;

выбрать соответствующую информа­ционную систему и внедрить эти ме­тоды управления.

В связи со сложностью и изменчиво­стью организации структуры и деятельно­сти Корпорации информационная систе­ма должна обладать гибкостью и универ­сальностью, иметь возможность работы с использованием современных информа­ционных технологий. Этим критериям может соответствовать информационная система, интегрирующая в себе следую­щие качества:

наличие   универсальной   платформы автоматизации бизнес-функций предприятия;

построен и е единого информационного пространства;

поддержка новейших информационных технологий (ИТ).

Как известно профессионалам от биз­неса, для достижения указанных целей Корпорации мирового уровня использу­ют ERP-снстемы (от англ. Enterprise Re­source Planning). ERP-система формирует единое сквозное решение для управления бизнес-процессами на всех уровнях организационной структуры компании, по­зволяет на основе достоверной информа­ции, поступающей и обрабатываемой в реальном режиме времени, принимать эффективные управляющие решения.

Внедрение ERP-системы обеспечивает:

-повышение качества принятия решений;

-полноту и достоверность финансового управленческого учета;

-обеспечение   инвестиционной   при­влекательности компании;

-интеграцию бизнес-процессе в  рамках единой системы управления;

-оперативный контроль и анализ хозяйственной деятельности на основе
первичных документов;

-прозрачность финансового и бухгалтерского учета;

•    сокращение сроков представления от­четности;

контроль за целевым использованием запланированных расходов;

повышение эффективности деятель­ности управленческих работников;

•          сокращение числа устаревших прикладных систем.

ERP-системы построены на опыте лучших мировых Корпораций, качество ведения бизнеса в них безоговорочно при­знается всеми мировыми инвесторами и аудиторами. К примеру, крупнейшие меж­дународные компании, предоставлявшие услуги по внедрению ERP-систем (Ander­son Consulting, Ernst & Young, Pricewater-houseCoopers, Dcliottc & louche) выросли из аудиторских фирм .

Подтверждением мнения экспертов Ассоциации APICS (American Production and Inventory Control Society)  служат слова, что "ядром полноценных систем управления предприятием (Enterprise Re­source Planning — ERP) является взаимоувя­занное планирование (а при необходимости — оперативное перепланирование) всех ресурсов предприятия — финансовых, материальных, кадровых (в том числе и загрузку оборудова­ния). Главная задача ERP-системы — до­биться оптимизации (по времени и ресурсам) всех бизнес-процессов предприятия и обеспе­чить интегрированную обработку данных (в единой БД, без повторного ввода информа­ции)", т. е. решить основную стратеги­ческую задачу предприятия.

Фундаментальную роль ERP-системы в процессе управления предприятием раскрывает следующий тезис]: "Все управленцы — от топ-менеджеров до ли­нейных руководителей, в процессе ежеднев­ной работы заняты бизнес-процессами. Они их исполняют, совершенствуют, кон­тролируют. Иными словами, постоянно участвуют в совершении каких-либо биз­нес- транзакций. Имея перед собой множе­ство бизнес-процессов, генеральный менед­жер смотрит на них через призму финан­сов, даже если речь идет о сбыте, снабже­нии, материальных запасах и т. д. Отсюда вывод, что бизнес-процессы, в основе кото­рых лежат бизнес-транзакции, являются основой управления любой организации не­зависимо от отрасли. А если бизнес-тран­закции есть фундамент любой деятельно­сти, то в области автоматизации этой деятельности основой является транзак-ционная система, поддерживающая ключе­вые процессы. Иными словами, ERP-систе­ма, Это технология является скелетом корпоративной автоматизации".

На сегодняшний день самым мощным и универсальным продуктом (по сравне­нию с Baan,BPCS, Oracle Applications, Axapla, People Soft) является система SAP R/3 (mySAP Business Suite — семейство реше­ний для ведения бизнеса в условиях со­временной экономики) немецкой компа­нии SAP AG.

ERP-система компании SAP AG по признанию мировых бизнес-институтов, аудиторов и крупнейших корпораций со­держит всю современную методологию ве­дения бизнеса и средства ее автоматизации:

• методологию управления бизнесом (признаваемую);

•   бизнес-логику   хозяйственной   дея­тельности (признаваемую);

•   централизацию    управления    ресур­сами;

• универсальную платформу автоматизации бизнес-функций;

• современные ИТ технологии.
Таким образом, предприятие, реально

внедрившее логику ведения своего бизне­са и автоматизировавшее свои производ­ственные бизнес-процессы на основе экспертных схем, методик и инструмен­тов, содержащихся в продукте SAP, становиться способным вести бизнес корпо­ративною уровни без ограничений в мас­штабах роста. Аллегорически эту логику можно выразить "формулой"; Холдинг +  SAP = Корпорация.

Корпорация масштаба отрасли

При непрерывном росте Корпорация рано или поздно займет свое место в от­расли, охватывающей функциональную сферу деятельности Корпорации. Корпора­ция отраслевого масштаба представляет свои интересы в регионах страны, в кото­рых данная отрасль представлена (рис. 1.4).

Упрощенный вид организационной архитектуры такой компании будет сле­дующий:

• центр Корпорации;

• представительства в регионах;

• подразделения представительств.

В качестве стратегических целей управ­ления ресурсами Корпорации масштаба отрасли можно выделить следующие:

• обеспечение   инвестиционной   привлекательности отрасли;

• прозрачность финансового и бухгалтерского учета;

•    интеграция бизнес-процессов в еди­ную систему управления;

• повышение эффективности в сфере отчетности и управления;

• единая методология учета и управле­ния, соответствие бухгалтерского уче­та национальным и международным стандартам;

• сокращение числа устаревших прикладных систем.

Тактическими целями управления ре­сурсами Корпорации масштаба отрасли являются:

•     оптимизация финансового и ресурс­ного планирования;

•   обеспечение ведения учета сразу в нескольких разрезах (виды деятельно­сти, имущественные комплексы, от­раслевые хозяйства);

• создание информационной системы с инструментами управления финанса­ми и ресурсами отрасли. В отличие от обычной корпорации Корпорация отраслевого масштаба имеет сложную и разветвленную структуру по­токов финансовых, материальных, имуще­ственных   и   трудовых   ресурсов.   Такая сложность обусловлена высокой степенью иерархичности организационной структу­ры, географической распределенностью, разнородностью бизнес-моделей и мето­дологий учета дочерних предприятий/фи­лиалов (децентрализация).

Эффективное управление разнород­ными отраслевыми потоками ресурсов может быть достигнуто только путем их унификации и централизации, что мо­жет быть реализовано одним из двух спо­собов.

• Глобальный реинжиниринг бизнес-мо­дели. Подчинение модели ведения бизнеса Корпорации единой методо­логии путем процедуры глубокого ре­инжиниринга бизнес-модели во всех уровнях оргструктуры. Такое болез­ненное преобразование достигается привлечением консалтинговой струк­туры, которая после исследования те­кущей модели дает рекомендации и методики по перестройке корпора­тивной методологии (путем "сноса" старой и построения новой}. Недос­татки: методология новая, но в под­разделениях действуют старые биз­нес-процессы. Требуется приостанов­ка хозяйственной деятельности, вне­дрение и отладка (по отдельности) но­вых бизнес-процедур. Велики риски рас синхронизации данных новых процедур в различных функциональностях и уровнях структуры.

• Two—In—One-ERP- Использование прототипа отлаженной модели бизнеса в виде системы, одновременно со­держащей отлаженные и взаимоувя­занные наборы корпоративных биз­нес-функций и единую методологию ведения корпоративного бизнеса. Бизнес-функции уже "исповедуют" единую методологию и подчинены ей. Использование такого способа изменения бизнеса имеет меньшие риски (по сравнению с первым). В та­кую Систему инкорпорированы еди­ная методология и наборы бизнес-функций, взятые из успешных кор­поративных моделей бизнеса миро­вого уровня. Успешность результата при данном способе требует мастер­ства и корректности по адаптации та­кой типовой Системы к бизнес-мо­дели конкретной Корпорации кон­кретной отрасли. Данный способ ре­шения обеих проблем за счет исполь­зования ERP-системы на сегодня признан самым эффективным в ми­ровой практике.

Специфичность управления ресурсами Корпорации масштаба отрасли

Географическая рас пред елейность предприятий Корпорации отраслевого масштаба предъявляет свои требования к методологии управления ресурсами Кор­порации. Центр Корпорации не способен решать быстро и своевременно все про­блемы, возникающие на местах. Следова­тельно, филиалы Корпорации в регионах должны иметь управляющий орган, спо­собный принимать решения в критиче­ский момент в рамках бизнес-целей Кор­порации.

Специфичность управления ресурса­ми Корпорации масштаба отрасли заклю­чается б необходимости преодолеть про­блему децентрализации управления Кор­порации. Решение проблемы управления в Корпорации заключается в продуман­ной системе предоставления отчетности из филиалов (подразделений) в выше­стоящий орган управления Корпорации (рис. 1.5).

Оптимальный вариант управления Корпорацией отраслевого масштаба вы­глядит следующим образом. В Центре осуществляется подготовка бюджетов, планов и нормативов, направленных на развитие Корпорации в целом, и содер­жащих общие указания для филиалов (до­черних компаний). Филиалы, в свою оче­редь, детализируют эти планы для ниже­стоящих организаций — до линейных подразделений. Отчетность отражает ре­зультат хозяйственной деятельности предприятий Корпорации. Линейные подразделения обрабатывают первичные данные, консолидируют их по ряду пара­метров и передают в вышестоящий орган управления — до Центра Корпорации. В результате в Центре управления Корпо­рацией должны находиться как первич­ные данные, так и консолидированные отчеты по различным параметрам и сте­пени общности.

На каждом уровне управления могут приниматься управленческие решения на основе анализа отчетности из нижестоя­щих организаций при условии, что дан

ные управленческие решения вписыва­ются в нормативы и регламенты, опубли­кованные Центром Корпорации. Данные решения отражаются в отчетности для вышестоящего органа управления.

Автоматизированное управление ресурсами Корпорации масштаба отрасли на базе ERP-платформы

Достижение указанных выше страте­гических целей управления ресурсами Корпорации масштаба отрасли возможно только при комплексной реализации принципов унификации, оптимизации, централизации и интеграции потоков данных и объектов отрасли. Технически реализовать эти принципы должна кор­поративная система — автоматизирован­ная система управления ресурсами Кор­порации уровня отрасли. Она должна со­держать в себе корпоративную (отрасле­вую) методологию и наборы отлаженных бизнес-функций ведения финансово-хо­зяйственной деятельности всех подразде­лений отрасли. Автоматизированный ва­риант такой универсальной системы мо­жет быть реализован только на базе уни­версальной ERP-платформы. Базовая ERP-платформа уже содержит решения по автоматизации управленческой деятельности и бизнес-процессов мои о Кор­порации {рис. 1.6).

Как было указано выше, между моно-Корпорацией и Корпорацией уровня от­расли есть существенные и принципиаль­ные отличия в сторону расширения струк­туры и многообразия объектов управле­ния и учета. В связи с этим, кроме типо­вых работ по внедрению типовой ERP-системы должны быть проведены специ­фичные работы по адаптации ее решений для специфичных отраслевых объектов.

Невозможность использования типи­зированных методик и решений SAP, не­обходимость специальных отраслевых те­хнологий управления финансами и ресур­сами. Корпорация отраслевого уровня имеет специфику ведения учета финансо­вых ресурсов, связанную со спецификой управления ресурсами Корпорации. В свя­зи с этим использование стандартных воз­можностей конфигурации ERP-системы недостаточно для отражения отраслевых особенностей управления ресурсами Корпорации — несмотря на то, что "в SAP R/3 заложено 3000 вариантов настройки учета финансово-хозяйственной деятель­ности на предприятии" ], "функционал ERP, как правила, не слишком оптимален для комплексной автоматизации организа­ций, по роду своей деятельности непосред­ственно зависимых от ИТ".

На первый взгляд, существуют три основных способа решения данной про­блемы:

переписывание  отдельных функций ERP-системы под особенности веде­ния учета Корпорации;

адаптация  бизнес-логики  (способов ведения учета) под конкретный вари­ант настройки ERP-системы;

•          интеграция предыдущих вариантов.

  Недостатком первого способа решения является вложение больших финан­совых ресурсов в разработку и отладку нового программного кода, потеря фир­менной поддержки нестандартного кода, а также сознательный отказ от внедрения целостной   ERP-системы  на   предприятии, так как в любом случае новые функции или модули будут отклоняться от   целостной   методологии   ERP-системы.

Недостатком второго способа реше­ния является то, что часто изменение биз­нес-процессов в пользу бизнес-логики системы автоматизации уменьшает кон­курентоспособность предприятия. Опять же, требуются время и инвестиции в ре­инжиниринг при отсутствии гарантий выгоды от подобного метода внедрения ERP-системы.

Третий способ решения имеет воз­можность собрать недостатки второго и первого способов.

Принципиальные недостатки всех трех указанных методов заставили искать альтернативные пути для оптимального решения проблемы. Результатом явилась технология создания отраслевых решений ведения учета финансово-хозяйстве иной деятельности на базе стандартной ERP- платформы. Такой подход позволил на стороне разработчика (поставщика) ERP-системы подготовить универсальную вер­сию, учитывающую отраслевые особен­ности ведения учета, подходящей для внедрения на любое предприятие данной отрасли. "Необходимо отметить, что пра­вильность ведения бухгалтерского и управленческого отчета затрат в Корпорациях зависит не только от выполнения норма­тивных требований, но и от учета осо­бенностей, присущих конкретной отрасли деятельности ".

Основными авторскими принципами, реализующими отраслевые решения, яв­ляются технологии, дополняющие типо­вую ERP-систему SAP AG до отраслевой специфики (рис. 1.7), Методологическую основу этих принципов составляют:

• комплексный подход;

• отраслевая методология;

• централизованные проекты;

• типовые проектные решения для филиалов (ТПРФ);

• обеспечивающие проекты;

• практика    реализации    отраслевого мультипроекта.

системы управления ресур­сами (финансовыми, материальными, имущественными} Корпорации с учетом отраслевых разделяемых объектов и связей. С технической точки зрения указан­ную задачу должна решать автоматизированная система. Эта система связана, как определено ранее, со следующими ключевыми понятиями:

•"единая";

•"корпоративная";

•"отраслевая";

•"управление";

•"ресурсы";

•"автоматизированная".

Из этих ключевых понятий можно сформулировать определение технологи­ческого класса системы: Единая корпора­тивная автоматизировзнная система управления ресурсами (рис. 1.8).

Таким образом, решение основной бизнес-задачи, обсуждаемой в данном разделе, - - превращение предприятия в современное эффективное предпри­ятие (Корпорацию уровня отрасли) дос­тигается путем разворачивания на пред­приятии "komi те кс но го пакета бизнес-решений" — Единой корппратиенои автоматизированной системы управления ре­сурсами.

Процесс подготовки, разворачивания и отраслевой адаптации Единой корпора­тивной автоматизированной системы управления ресурсами реализуется в виде проекта разработки и внедрения системы. Работы в составе такого проекта (проект­ные работы) относятся к категории очень сложных и высокотехнологичных работ, для успеха которых необходимо привле­кать высококлассные (и весьма дорогие) ресурсы. Кроме того, реализация таких работ для ERP-проекта масштаба отрасли имеет определенные технологические особенности и сложности. Отшлифованная практика этих технологий совместно с высококлассным кадровым потенциа­лом является основным залогом успела в сложных проектах.

Резюмирующую схему, поясняющую цепь логических рассуждений, проведенных в настоящем разделе, можно изобра­зить, как это представлено на рис. 1.9.

Следующие разделы демонстрируют пути, методы и технологии построения Единой корпоративной автоматизирован­ной системы управления ресурсами.

Необходимость использования техно­логии класса "единая автоматизированная корпоративная система управления ресур­сами".

Методология, бизнес-принципы и технология, используемые для реали­зации отраслевых решений по управле­нию ресурсами Корпорации {бизнес-взаимодействие в направлениях ресур­сы—управление), воплощаются r виде комплексной связки "типовая ERP-система SAP + отраслевые know-how". Реа­лизация такой связки требует построе­ния Единой корпоративной автоматизирован­ной системы управления ресурсами.

РЕАЛИЗАЦИЯ ERP-ПРОЕКТА ДЛЯ ТИПОВОГО  ПРЕДПРИЯТИЯ

Данный раздел описывает технологи­ческие особенности и авторские методи­ки по реализации отраслевых ERP-проектов в части планирования, подготовки, управления, разработки, внедрения, со­провождения и обучения.

Выбор ERP-ппатформы

На первом этапе реализации крупно­масштабных проектов по автоматизации Корпораций уровня отрасли необходимо выбрать базовую промышленную про­граммно-технологическую ERP-плат-форму. Табл. 1.1 знакомит с обзором рын­ка программных продуктов в классе ERP-систем.

На выбор конкретной платформы оказывают влияние следующие факторы:

функциональность системы (необходимый набор функций);

• возможность   интеграции   функций оперативного и бухгалтерского учета с
функциями автоматизации процессов принятия решений в управлении;

• масштабируемость  системы  (макси­мальное число рабочих мест, распре-
деленность  системы,  способность к расширению);

• стоимость системы (стоимость лицен­зий, стоимость внедрения и сопрово­ждения);

• объем доработок при внедрении сис­темы;

• гибкость  системы   (настраиваемость на изменения финансового и налого­вого законодательств);

• распространенность системы (примеры    успешного    функционирования
системы на предприятиях сходного профиля);

• сервис по сопровождению системы.
Как видно из табл.   1.2, внедрение

крупной интегрированной системы тре­бует больших затрат времени и денег, од­нако значительно повышает инвестици­онную привлекательность компании.

Исследования всех значащих факто­ров приводят к однозначному выбору са­мого мощного и универсального продукта мирового лидера в производстве ERP-

Таблица 1.1 Обзор рынка программных продуктов

Таблица 1.2 Сравнение программных продуктов по стоимости и срокам внедрения

продуктов — системы АР R/3 (mySAP Business Suite — семейство решений для ведения бизнеса в условиях современной экономики) компании SAP АО.

Продукт SAP R/3 (mySAP Business Suite) является лидирующим но основ­ным факторам:

• функциональности;

• наиболее полной функциональности;

• соответствию всем требованиям рос­сийского законодательства и между­
народным стандартам;

• интеграции;

• реализации управления бизнес-процессами как уровня комплексной модели управления;

• масштабируемости;

• практически   неограниченной   масштабируемости ;

• объему доработок;

• наличию готовых интерфейсов к часто используемым программным продуктам;

• гибкости;

• гибкой реакции на структурные изменения внутри компании и изменению
в законодательной базе;

• распространенности;

• успешному внедрению на Российских предприятиях (более 100 примеров);

• сервису;

•   длительности   работы   на   IТ-рынке
России и СНГ (более 10 лет).
Кроме того, решения линейки про­граммных продуктов mySAP.com удостое­ны сертификата Института профессио­нальных бухгалтеров России (ИПБР), со­гласно которому методологическое обеспечение продукта отвечает правилам нор­мативного регулирования системы бухгалтерского учета в РФ. Корректировка продуктов SAP в сфере бухгалтерского учета происходит постоянно.

Продукт R/3 производства компании SAP AG наилучшим образом развивается и поддерживается применительно к тре­бованиям российских пользователей. Наличие собственного представительст­ва и консалтинговой структуры SAP AG б России, серьезная работа по русифика­ции продукта и преднастройкам по при­нятым в России правилам финансово-бухгалтерского учета и отчетности, ус­пешность внедрения ERP-решений на основе продукта R/3 в мировой практике — все эти предпосылки обусловливают включение продукта R/3 в комплексные решения по созданию систем управле­ния; деятельностью современных пред­приятий.

ERP-проект, основные параметры

Проекты разработки и внедрения ERP-системы решают стратегические за­дачи автоматизации бизнес-процессов управления ресурсами организации. Ор­ганизация может иметь различные уровни развития — от простого предприятия до корпорации и даже отрасли. Проектные решения отраслевого уровня имеют более высокий порядок по стоимости и сложности и требуют уже специальной проект­ной методологии, управления проектом и технологии разработки — внедрения.

Параметрами организации отраслево­го уровня являются:

• отраслевая принадлежность;

• масштаб;

• размерность (число подразделений на горизонтальном уровне);

• число уровней (число иерархических уровней подчинения);

• география   (территориальное   размещение).

Масштаб деятельности многоуровне­вых Корпораций (рис. 1.10) требует мно­гоуровневой структуры управления. В ее основе лежит структуризация по террито­риальному и/или функциональному принципу. Большинство корпораций се­годня строится на основе матричной ор­ганизации, включающей в себя как тер­риториальные, так и функциональные бизнес-единицы (филиалы, подразделе­ния). На уровне Корпоративного Центра происходит концентрация управленче­ских ресурсов. Консолидированная на этом уровне информация от нижестоя­щих уровней подвергается анализу, на ее основе вырабатываются управленческие решения, распределяются ресурсы. На уровне филиалов и подчиненных им пред­приятий/структурных подразделений осуществляется финансово-хозяйствен­ная деятельность, которая характеризует­ся функциональным набором транзакций (транзакции — формализованные бизнес -функции). Этот уровень называется гранзакционным.

Конкретные значения параметров ор­ганизации совместно с набором ее биз­нес-функций определяют реализацию ERP-проекта по параметрам:

• функциональности (модули ERP-системы);

• архитектуры    (конкретные    объекты вычислительной   и   сетевой   инфраруктуры);

• организации (методы и способы орга­низации процессов разработки и вне­дрения).

Базовые принципы реализации ERP-проектов

Интегрированная корпоративная ин­формационная система управления на ба­зе ERP-технологий объединяет информа­цию, используемую многочисленными функциональными подразделениями и филиалами, в унифицированную систе­му. Это означает, что для управления ин­формацией создается единое информаци­онное пространство, основывающееся на едином корпоративном хранилище данных, т. е. вместо множества изолированных баз данных отдельных подразделений или филиалов Корпорации предполагается использовать единую базу данных.

Основным технологическим принци­пом при организации ввода информации является следующее: информация вво­дится в систему только один раз и в том подразделении, где она возникает, хранится в одном месте и многократно ис­пользуется всеми заинтересованными подразделениями.

Подразделения и филиалы Корпора­ции до введения единого корпоративного хранилища данных работают с много­кратно продублированной информацией (совсем необязательно являющейся иден­тичной) и с последними изменениями. Введение хранилища данных позволяет обеспечить доступ всех хозяйственных субъектов к всегда одинаковой, согласован­ной и актуальной информации.

В качестве одного из вариантов опти­мального решения на основе платформы развертывания корпоративной информаци­онной системы управления и интеграции ее подсистем можно рассмотреть следующее:

• ERP-систему — mySAP.com компании SAP AG;

• СУБД — СУБД промышленного уровня Oracle компании Oracle;

• систему управления документооборо­том — Document urn компании Docuinentum Inc.;

• программную систему управления информационной  инфраструктурой  -OpenView Operations (Hewlett  Pack­ard);

• серверную операционную систему —HP-UX компании Hewlett-Packard;

•   аппаратно-техническую платформу —серверы компании Hewlett-Packard.
Требования к серверам — числу процессоров, оперативной памяти, дисково­му пространству — могут быть определе­ны только по результатам обследования,
после того как будет определена структура рабочих мест пользователей ERP-системы и других прикладных систем.

Обобщенная практика ERP-проектов с крупными холдингами в итоге порожда­ет собственную технологию внедрения. гарантирующую успешный результат и экономию затрат по сравнению с тради­ционными подходами. Особенностями таких ERP-техпологий являются:

"4 OpenGL" - тут тоже много полезного для Вас.

• приоритетное построение вертикаль­ных решений для задач Центрального
аппарата (контроль финансовых по­токов, бюджетирование, консолидированная отчетность и т. п.);

• разработка ТОРФ (Типового Проектного Решения) для филиала;

• апробация ТПРФ в пилотном (тесто­вом) филиале/филиалах с последую­щим тиражированием и адаптацией ТЛРФ по всей сети филиалов;

• параллельное     ведение     комплекса обеспечивающих проектов;

• создание  собственной компетенции Заказчика по внедрению, эксплуата­ции и сопровождению ERP-системы.