Функциональная структура ERP-платформы SAP

ЛЕКЦИЯ 16

Функциональная структура ERP-платформы SAP

ERP-система (R/3, mySAP.com} ком­пании SAP AG обладает всеми необходи­мыми свойствами для успешного реше­ния задач поддержки основной производ­ственной деятельности Корпорации и управления бизнес-процессами на основе единого информационного пространства (рис. 1.11).

Основные задачи управления финан­сами, затратами, бюджетом решаются в модулях:

• FI — финансовая бухгалтерия;

• ММ     —    материально-техническое обеспечение;

• учет затрат и результатов;

• СО — расчет себестоимости;

• АА — управление основными средствами;

Рекомендуемые материалы

• IM — управление инвестициями.

В состав ERP-системы входят модули управления предприятием как единым целым (ЕС), ведения договоров по прода­же продукции, учета дебиторов, кредито­ров и оказываемых услуг (SD), управле­ния персоналом (HR). Наибольший эффект от внедрения системы достигается именно при совместном использовании модулей. Для объединения различных модулей (подсистем) в одно информационное пространство ERP-системы используют стандартные технологии и средства инте­грации (DCOM, CORBA и др.) или пред­лагают а дополнение к стандартным тех­нологиям собственные технологии. На­пример, система mySAP.com использует, наряду со стандартными средствами, тех­нологию ALE (Applications Link Enabling}, обеспечивающую подключение и обмен данными между различными прикладны­ми модулями. ALE представляет собой не только инструмент, предназначенный для внедрения ERP-снстемы в имеющееся окружение, но и контролирующий экс­плуатацию гетерогенного системного ланд­шафта, на котором взаимодействуют сис­темы различных проачводителей. Исполь­зование технологии интеграции ALE не исключает применения других многочис­ленных технологий и протоколов (интер­фейсов).

Каждый модуль ERP-системы позво­ляет решать задачи независимо от других.

Аналитические возможности mySAP.com. Метод Balanced Scorecard. Система mySAP.com имеет встроенный модуль аналитики, позволяющий реализовать любой метод оценки эффективности дея­тельности Корпорации (предприятия) в целом или отдельных се направлений: оценки эффективности капитальных вло­жений, использования основных фондов или информационных технологий. Метод оценки может быть любым: например. Balanced Scorecard (BSc; P. Каплана и Д. Нортона, 1992), Effective Progress and Per­formance Measurement (EP²M К. Адамса и П. Роберта, 1993) или любой другой .

Основой реализации любою метода оценки является корпоративная база дан­ных, содержащая исчерпывающую и все­гда доступную информацию о всех биз­нес-процессах компании, и мощные воз­можности реализации любого аналитиче­ского метода посредством модуля анали­тики.

Наиболее популярный в настоящее время метод оценки Balanced Scorecard представляет собой систему стратегиче­ского управления Корпорацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д.). Система BSc переводит понимание миссии и общую стратегию Корпорации в систему взаимосвязанных показателей.

Ключевые особенности системы управления на основе BSc следующие:

•   в систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности   Корпорации (финансы, маркетинг, производство, развитие);

• система включает причинно-следст­венную связь всех ключевых показа­телей;

• система  включает причинно-следственную связь ключевых показателей и стратегических задач компании;

• система включает связь результирующих   показателей   и   определяющих факторов;

• система включает связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Создатели метода оценки эффективно­сти деятельности Корпорации Balanced
Scorecard разработали программу сертификации специализированного программного
обеспечения, поддерживающего эту техно­логию. Компонент SEM (Strategic Enter­prise Management                                  Стратегическое
управление Корпорацией) аналитического блока системы my SAP сертифицирован
в соответствии с этой программой.

CALS-технологии. Термин CALS (Continuous Acquisition and Lifecycle Sup­port, ранее Computer-Aided Logistics Sup­port) означает непрерывное развитие и поддержку жизненного цикла (ЖЦ) про­дукта, включая маркетинг, проектирование, производство, эксплуатацию и утилизацию Большое распространение по­лучила русскоязычная аббревиатура и фор­мулировка понятия CALS: ИГТИ — "Ин­формационная поддержка процессов жизненного цикла изделий".

Задача С ALS-технологи и — преобра­зование ЖЦ изделия в автоматизирован­ный процесс путем реструктуризации (ре­инжиниринга) входящих в него подпро­цессов.

Одной из важнейших сторон CALS-технологий является развитие коопера­ции между участниками ЖЦ изделия (в том числе создание "виртуальных пред­приятий" — ВП).

Поддержка жизненного цикла изделия, предусматриваемая САЕ5-тенологиями. предполагает организацию взаимодейст­вия между участниками этого цикла на основе новых информационных и теле­коммуникационных технологий.

Одна из основных проблем, стоящих перед разработчиками ИСУ, — коммуни­кационные барьеры между участниками ЖЦ изделия (в первую очередь из-за ис­пользования несовместимых компьютер­ных систем).

Для реализации СALS-технологий не­обходимо создание единого информаци­онною пространства для всех участников ЖЦ изделия.

Единое информационное пространст­во должно:

• аккумулировать всю информацию об изделии;

• быть единственным источником дан­ных о нем;

• формироваться  на основе  междуна­родных, государственных и отрасле­вых стандартов.

Стратегия внедрения CALS-технологий предусматривает два этапа создания единого информационного пространства предприятия:

• автоматизация отдельных процессов ЖЦ изделия и представление данных
о них в электронном виде согласно международным стандартам;

• интеграция автоматизированных про­цессов и относящихся к ним данных в
составе   единого   информационного пространства.

В жизненном цикле продукта анали­тиками выделяются три взаимосвязанных процесса:

• определение продукта;

• производство;

• поддержка функционирования.
Вершиной развития PDM-технологии является ее четвертое поколение, так на­зываемое cPDm (collaborative Product De­finition management — совместное управ­ление определением продукта), представ­ляющее собой Web-ориентированные системы PDM. Для систем категории cPDm важна полная координация и связь этих процессов. Модуль mySAP PLM включает в себя с PD т-функциональность, обеспе­чивая полную взаимосвязь всех процес­сов ЖЦ.

Карта решений  mySAP PLM включает шесть ключевых функциональных об­ластей:

• управление данными о продукте (Life Cycle Data Management);

• управление жизненным циклом ос­новного  средства   (Asset   Life   Cycle Management);

• управление программами и проектами (Programm and Project Management);

• сотрудничество на протяжении жиз­ненного цикла продукта (Life Cycle Collaboration);

• управление  качеством   (Quality Ma­nagement);

• охрана окружающей среды и труда, производственная медицина (Environ­ mental Health and Safity).

Распределенная клиент-серверная архитектура ERP-системы

Базовая    технология  системы

mySAP.com позволяет осуществлять рас­пределение приложений, работающих в среде клиент-сервер, между тремя уров­нями. Сюда относится разделение функций представления данных (внешний ин­терфейс), прикладной логики и базы дан­ных, тем самым достигается вышеописан­ная распределяемость и возможность масштабируемости.

Система mySAP.com является полной клиент-серверной системой как с точки зрения аппаратных средств, так и с точки зрения программного обеспечения. Для работы mySAP.com возможны пять вари­антов конфигурации системы на базе ар­хитектуры клиент-сервер:

• центральная система;

• разделенная презентация;

• двухуровневая архитектура клиент-сервер (центральная система mySAP.com и
база данных на одном сервере);

• трехуровневая архитектура клиент-сер­вер (центральная система mySAP.com
и база данных на разных серверах).

В трехуровневой   системе   несколько серверов приложений могут одновре­менно работать с данными, находя­щимися на общем сервере базы дан­ных. Отдельные серверы приложений могут использоваться для отдельных прикладных областей, чтобы добить­ся сбалансированной нагрузки. Трех­ уровневая система позволяет добить­ся исключительного масштабирования системы:   подобная   распределенная
система способна одновременно об­служивать в зависимости от приме­няемого аппаратного обеспечения десятки тысяч пользователей;

• многоуровневая совмещенная архитектура  клиент-сервер.  Многоуровневая
архитектура подразумевает распределение приложений и базы данных по не­
скольким серверам. Такое распределение позволяет добиться лучшего рас­пределения нагрузки и более высокой производительности системы.

С точки зрения программного обеспе­чения различают три уровня:

•   уровень мощной реляционной базы данных масштаба предприятия (например, Oracle, DB2);

• уровень   прикладного   программного обеспечения   SAP   (модули  системы mySAP.com);

• уровень   диалога    —    графического представления   данных   на   рабочем столе пользователя (SAP GUI — Grafical User Interface).

Решения на основе архитектуры кли­ент-сервер в области обработки данных реализуют методы:

• совместной обработки;

• распределенной обработки;

• масштабируемости;

• поддержки различных платформ.
Совместная обработка в среде клиент-сервер, которая основывается на распре­деленных приложениях, также позволяет создавать вычислительные системы мас­штаба Корпорации, ведущей глобальный бизнес.

Базовая технология позволяет свобод­но комбинировать основные типы рас­пределенной обработки. Таким образом, широкое разнообразие требований в от­ношении производительности, доступно­сти системы и защиты данных может быть непосредственным образом удовлетворено. Технологической основой для возможно­сти масштабировать является поддержка, которую базовая технология обеспечивает для трехуровневой архитектуры клиент-сервер, что позволяет настраивать работу компьютера на конкретные требования и гарантирует возможность увеличения чис­ла приложений с ростом потребностей.

Организация доступа пользователей к сервисам ERP-системы

Наиболее перспективным способом организации доступа пользователей к сервисам ИСУ б настоящее время являет­ся доступ посредством корпоративного портала. Непосредственно на рабочих местах пользователь может получать дос­туп к функциям прикладных систем по­средством одного из стандартных видов интерфейса:

• графического пользовательского интерфейса,   предоставляемого   ОС   -Windows, MacOS или др.;

• Web-ориентированного графического пользовательского интерфейса (Web-GUI).

Источники экономической эффективности внедрения ERP-системы

В табл. 1.3 приведены сведения об экономической эффективности внедре­ния ERP-системы.

Таблица 1.3 Источники экономической эффективности внедрения ЕКР-системы

Средние показатели

экономической эффективности внедрения ERP-системы

В табл. 1.4 в качестве примера приве­дены обобщенные данные но показате­лям экономической эффективности вне­дрения ERP-систем на предприятиях те­лекоммуникационного сектора мира. Ис­пользуя эти данные, можно с достаточной степенью вероятности рассчитать потен­циальные сокращения затрат и возмож­ные прибыли от деятельности компании после внедрения системы.

Для наибольшего числа компаний пе­риод окупаемости составил от 18 до ЗОмес после внедрения. Окупаемость измеря­лась путем учета следующих показателей: » уровня удовлетворенности клиентов;

• уровня запасов материальных ценно­стей;

• затрат на производство;

• производительности;

• времени на обработку платежных до­кументов;

• рентабельности;

• затрат на информационную систему;

• доходов;

• длительности     цикла     производства/реализации;

• качества продукции/услуг.

Управление рисками ERP-проекта

Проекты внедрения ERP-систем, как очень сложных и продолжительных по реализации технологических решений, всегда связаны с определенными риска­ми. Управление рисками является важным фактором, способствующим успешном) завершению проекта.

Таблица 1.4 Показатели экономической эффективности введрения ERP- системы

Ниже перечислен ряд потенциальных рисков и технологические предложения (рекомендации) для сведения их к мини­муму.

• Консервативность   пользователей   и неприятие новой системы.  Сотрудники, которые будут работать в ERP-системе, должны быть вовлечены в информацион­ное поле с четкими ориентирами, целями и критериями для обеспечения их лояль­ности будущим изменениям в условиях работы.

• Сложность   эксплуатации   системы.
Поддержка   бизнеса   при   эксплуатации системы должна быть по возможности
простой. Это обеспечивается тем, что вне­дрение должно быть основано на про­стейших решениях. К тому же на ранних фазах проекта следует провести специальный анализ в целях обеспечения простого и своевременного решения проблем, свя­занных с функциональными (отраслевы­ми) ограничениями выбранного решения.

• Умножение вариантов течения бизнеса.

 Подразделения компании для дости­жения унифицированного решения долж­ны  сотрудничать  на  основе  выбранной стандартной ERP-системы. При этом они
должны быть готовы к незначительным изменениям делового оборота. Руковод­ство холдинга и компаний должно пони­мать, что реализация множества решений
приведет к увеличению объема работ по внедрению  проекта и,  таким  образом,
к неэффективному   расходованию   вре­менных и других ресурсов.

• Интерфейсы. Несвоевременность разработки интерфейсов, обеспечиваю­щих связь решения с внешними система­ми, представляет собой потенциальный риск для проекта. Для снижения этого риска работам по разработке интерфейсов должен быть присвоен высокий приори­тет, что позволит обеспечить выделение соответствующих ресурсов И завершение разработки до начала интеграционного тестирования.

•    Ресурсообеспечение работы системы.
В компаниях следует установить новые программные средства. Поэтому необхо­димо проверить влияние новой системы на корпоративные операции, связанные с информационными технологиями, а так­же следует определить стратегию для све­дения к минимуму возможных негатив­ных последствий, связанных, например, с отсутствием обученного персонала, адек­ватной поддержки и т. п.

• Отсутствие компетенции в методологии. Если для проекта будут применять­ся элементы методологии поставщика ре­шения, одной из основных обязанностей
руководителя проекта со стороны Испол­нителя должно быть обеспечение прием­лемого использования данной методоло­гии, а также обучение персонала Заказчи­ка принципам данной методологии.

• Невнимание спонсора проекта и руко­водства Заказчика. Для обеспечения вы­
полнения четкого и своевременного про­цесса принятия решений у проекта дол­
жен быть один спонсор (влиятельный куратор), который заинтересован во внедрения проекта. Его поддержка должна быть постоянной. Руководство Заказчика должно постоянно проявлять интерес к проек­ту, обеспечивая адекватную PR поддерж­ку среди персонала компании.

• Уход членов проектной группы до конца проекта. При распределении ролей руко­водство проекта должно обеспечивать пе­ресечение   зон   ответственности   членов проектных групп, чтобы избежать чрез­мерной концентрации знаний. Для облегчения  распространения   знаний   внутрипроектных групп следует создать однородную информационную среду: все чле­ны проектных групп работают в одном помещении, имеют возможность участво­вать в обсуждении проектных решений и возникающих  проблем,  улучшать  свои знания в смежных областях. Руководство проекта должно следить за достаточностью документации.

• Изменения структуры компании, и/или методов ведения бизнеса. При принятии решений по изменениям в компании руководство Заказчика должно принимать во внимание влияние этих изменений на ресурсоемкость и сроки реализации проекта.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ERP-ПРОЕКТА УРОВНЯ ОТРАСЛИ

Построение ERP-системы отраслевого масштаба

Крупное предприятие, мощный кон­церн, разветвленная и рассредоточенная по территории отраслевая система со слож­ной организационной структурой состоит из многих подразделений (предприятий, филиалов), решающих различные задачи и имеющих, помимо определенной само­стоятельности, также и единое экономиче­ское и финансовое управление.

Учитывая масштабы и сложность ор­ганизационной и технической структуры современных предприятий отрасли, мно­гообразие решаемых руководством пред­приятия задач, становится ясно, что не­возможно достичь слаженной работы ор­ганизации без применения специальных методологических и технологических проектных решений.

Комплексное решение производст­венно-экономических задач, способность совместно функционировать с различны­ми техническими и технологическими сис­темами в рамках единого информационно­го пространства — необходимые предпо­сылки эффективного оперативного, так­тического и стратегического управления предприятием.

Современная ERP-систем а решает ряд ключевых задач, среди которых;

• обеспечение  оперативного  управления   финансово-хозяйственной дея­тельностью  предприятия на основе единой методологии управленческого и бухгалтерского учета;

• обеспечение нового уровня учета затрат, начинающегося с анализа источ­ников этих затрат на любом уровне и возможности управления ими, про­никновения во все области возникно­вения затрат на любом из предпри­ятий и их анализ;

• функциональная замена имеющегося программного обеспечения, представ­ляющего собой отдельные изолиро­ванные   островки   информатизации, быстро устаревающего и перестающего удовлетворять потребностям эф­фективного управления.

При реализации ERP-систсм отрасле­вого масштаба учитываются следующие факторы:

• Функциовальвость. Функциональность проектов верхнего и нижнего уровней (а также трудоемкость их разработки и стоимость   внедрения)    различаются
весьма существенным образом.

• Архитектура.   Полностью централизованное решение нереально, а деиентр

лизованное решение неэффективно, следует придерживаться централизо­ванно-распределенного решения.

• Организация. Следует разумно сочетать профессиональную экспертизу с отраслевой экспертизой.

• Типизация и стандартизация. Нужно строго следовать единой методологии, вести  единую   нормативно-справоч­ную информацию и использовать типовые бизнес-процессы.

Концептуальная схема развития корпоративной ERP-системы

Стратегической целью организации корпоративного уровня (концерна) явля­ется повышение эффективности бизнеса. Реализация этой цели в виде набора биз­нес-целей достигается автоматизацией и централизацией основных бизнес-проце­дур финансово-хозяйственной деятель­ности концерна. Детализированное пред­ставление основных бизнес-процедур ор­ганизации описывают бизнес-функции.

Достижение стратегических целей Кор­порации посредством перевода ее бизнес-процессов под управление корпоративной ERP-системы требует проведения большого комплекса мероприятий, которые действу­ют по нескольким векторам.

Для создания ERP-системы необхо­димо:

• разработать   модель   архитектуры   и концепцию реализации проекта;

• создать организационную структуру, управляющую проектом;

• создать   рабочие    (исполнительные) группы по разработке и внедрению проектных решений;

•    определить ключевых функциональ­ных пользователей подразделений;

•   организовать новые рабочие места в подразделениях по автоматизируемой функциональности (что потребует из­менения организационной структуры по  согласованию  с  корпоративным центром).

ERP-решение не может быть развер­нуто без необходимой инфраструктуры. Для этого на техническом уровне необхо­димо определить требования к составу, характеристикам и развернуть сетевую ин­фраструктуру (средства коммуникации), вычислительную инфраструктуру (серве­ры устройства хранения и архивации) и прикладную инфраструктуру (комплексы базового и вспомогательного програм­много обеспечения).

Указанные мероприятия должны быть спланированы и подготовлены в виде ком­плексной программы построения и развития корпоративной информационной системы концерна (КИС).

Комплексная программа построения и развития корпоративной информационной системы

Комплексная программа должна быть согласована и поддержана на самом высоком уровне Корпорации, так как она будет затрагивать интересы многих со­трудников Корпорации, приводить к из­менениям бизнес-процедур и структуры подразделений на всех уровнях организа­ционной корпоративной структуры. При значительном объеме изменений может потребоваться реинжиниринг бизнес-модели концерна.

Методологические основы комплекс­ной программы создания ERP-системы (рис. 1.12) содержат в себе формализован­ный опыт многочисленных проектов вне­дрения и представляют собой фактически "know-how" конкретной компании, зани­мающейся профессиональным внедрени­ем ERP-систем. Базовая методология по разворачиванию ERP-систем в зарубежных Корпорациях определена в материалах ее разработчика (компании SAP AG) — Ac­celerated SAP (ASAP). Специфичная ме-* тодология внедрения системы SAP в ре­альных российских Корпорациях уровня отрасли нашла свое отражение в виде ав­торских технологий и методик.

Прикладная архитектура ЕRР-проекта. ERP-систем а охватывает все уровни управления предприятием: корпоратив­ный центр, филиалы, структурные подраз­деления и подведомственные организации.

В Центре управления предприятием располагается единая база данных Систе­мы (ЕБД), куда поступают данные фи­нансово-хозяйственной деятельности (ФХД) подведомственных организаций и филиалов предприятия.

ЕБД ERP-системы содержит единую для всех уровней управления предприяти­ем нормативно-справочную информа­цию, а также набор отчетных форм. При работе с Системой в подразделениях ниж­них уровней данные справочников и отчет­ные формы реплицируются из ЕБД. При обновлении и добавлении справочников все изменения становятся доступными всем пользователям Системы, имеющим соответствующий уровень доступа.

Модули Системы на всех уровнях управления предприятием отвечают тре­бованиям единства методологии управле­ния. В качестве платформ для программ­ных комплексов, как правило, использу­ются продукты производителей мирового уровня: SAP AG, Oracle, IBM, HP, Sun, Microsoft.

Реализация проекта разработки и вне­дрения ERP-системы обеспечивает взаи­модействие с другими автоматизирован­ными системами управления, действую­щими на предприятии Заказчика, а также с автоматизированной системой ведения централизованной нормативно -справочной информации.

Вычислительная инфраструктура про­екта. На основе общих принципов по­строения инфраструктуры (трехсистемный ландшафт вычислительной установки) осуществляется поэтапное наращивание мощности и функциональности серверов.

Для реализации указанных общих принципов необходимо удовлетворение следующих требований:

• работа в режиме реального времени;

• трехсистемный   ландшафт   (система разработки, тестирования и продук­тивная);

• конфиденциальность финансовой информации;

• недопустимость потери информации;

• большой объем данных.

Начиная с сервера, на котором ведет­ся разработка первой очереди системы, вычислительная инфраструктура ERP-системы последовательно развивается, следуя за процессом проектирования. К моменту внедрения развертываются про­дуктивная система, обеспечивающая ра­боту конечных пользователей, и тестовая система, предназначенная для испыта­ний новых версий технологических настроек, а также для резервирования про­дуктивной системы.

 Специальные реше­ния предназначаются для обучения персо­нала и разработки последующих версий системы. Проблема консолидации инфор­мационных ресурсов решается применени­ем интегрированных дисковых массивов и роботизированных архивных библиотек. Доступность ресурсов обеспечивается за счет создания специализированной сети доступа к данным (SAN — Storage Area Networks), объединяющей все активные элементы вычислительной установки.

Сетевая архитектура проекта. Для эф­фективной эксплуатации ERP-системы необходима развитая сетевая инфра­структура, соединяющая серверы вычис­лительной установки и рабочие места пользователей. В этой области выполня­ются работы по созданию масштабируе­мых локальных сетевых систем, распреде­ленных корпоративных сетей, распреде­ленных и мультинротоколышх сетей пе­редачи данных, систем передачи голоса, структурированных кабельных систем. Особое внимание уделяется интеграции сетевых и телекоммуникационных реше­ний с разнообразными аппаратными и программными средствами управления, мониторинга и анализа.

Реализация сетевой части комплекс­ных проектов включает в себя обследова­ние информационной структуры Заказ­чика, разработку проекта системы, по­ставку, инсталляцию и наладку оборудо­вания, а также услуги по сервисному га­рантийному и послегарантийному обслу­живанию.

Надежное функционирование ERP-системы предполагает создание необхо­димых условий эксплуатации средств вы­числительной техники.

Концептуальная архитектура построения ERP-системы

Концепция архитектуры решения оп­ределяется спецификой организацион­ной структуры Корпорации (концерна), функциональностью решения и принци­пом централизации разработки (унифи­кация решения). Организационная кор­поративная структура состоит из двух (уп­рощенный вариант, хотя могут быть и три и четыре уровня) уровней — уровня кор­поративного центра (концерна) и уровня филиалов (предприятий). Филиалы могут иметь собственные структурные подраз­деления, решения для которых (филиал + + структурные подразделения) концеп­туально строятся так же, как и связка Центр + Филиалы. На уровне Центра (рис. 1.13) находится руководство Кон­церна, функциональные департаменты и службы Концерна, которые принимают информацию (транзакционную) от ниж­них уровней, анализируют ее, принимают общие управленческие решения, управ­ляют бюджетом филиалов. Филиалы, как независимые (в части хозяйственной дея­тельности) хозяйствующие объекты, реа­лизуют свой специфичный набор бизнес-процессов. Однако в филиалах могут на­ходиться пользователи, участвующие (как удаленные пользователи) в бизнес-про­цессах Центра.

В Центре и в каждом филиале разво­рачивается вычислительная платформа, с помощью сетевой инфраструктуры эти узлы связываются в единую коммуника­ционную среду.

Для уровня корпоративного центра разрабатывается Проектное Решение Центра, рабочие места для которого могут находиться не только в Центре, но и в фи­лиалах. Для уровня филиалов в центре разрабатывается единое Типовое Проект­ное решение филиала (ТПРФ). Разрабо­танные решения устанавливаются в Цен­тре и Филиалах, постепенно подвергаясь адаптации и донастройке, что выражается в появлении "версий" и "очередей" систе­мы. ТПРФ в каждом филиале наполняет­ся конкретными специфичными данны­ми, нормативно-справочной информаци­ей, настройками на бизнес-процессы фи­лиала. Таким образом, реализуется прин­цип централизованной унифицированной разработки проектного решения филиала с последующей настройкой этого решения под специфику филиала. Централизация и унификация разработки для филиалов значительно снижает стоим ость разработ­ки — отпадает необходимость в группах разработки в каждом филиале, упрощает­ся сопровождение и поверсионное разви­тие единого проектного решения.

Основные принципы организации

процесса разработки и внедрения

Практика создания и внедрения ERP-систем отраслевого масштаба показывает необходимость следования определенной схеме управления проектом. Все работы по созданию ERP-системы Корпорации проводятся под общим руководством Цен­трального аппарата. Определяется Руково­дитель проекта, сосредотачивающий все организационно-распорядительные функ­ции по привлечению исполнителей и ко­ординации их деятельности. Разрабаты­вается схема договорно-финансового обеспечения хода проектирования и вне­дрения системы.

В соответствии с принципами отрас­левой методологии управления проектом в Центре (рис. 1.14) создается Отраслевой центр разработки и внедрения проектных решений (ОЦРВ), в котором собираются специалисты-проектировщики и кон­сультанты. Рабочие группы ОЦРВ выпол­няют проектирование функциональных подсистем для центральных организаций Корпорации и обеспечивают их внедре­ние. Для предприятий и организаций раз­рабатываются типизированные проект­ные решения для последующего тиражи­рования по предприятиям отрасли. Для внедрения ERP-решений на местах орга­низуются специальные центры внедрения (ЦБ) филиала. Специалисты ЦБ филиа­лов и пользователи ERP-систем всех уровней управления обучаются по специ­ально разработанной с участием экспер­тов отраслевой программе.

Методология управления проектом создания ERP-системы

Схема управления проектом создания ERP-системы имеет матричную структуру (рис. 1.15). По вертикали ее образуют три объекта-колонки:

• управляющая структура  (Управляю­щий комитет);

• исполнительная   структура   (рабочие группы Заказчика);

• консультирующая структура (коман­ды консультантов-разработчиков).

•

•

По горизонтали три указанные верти­кальные структуры пронизывают функциональные подпроекты. Управляющий комитет реализует функ­ции стратегического управления: прини­мает решения по ключевым проектным решениям, подготовке и изменению про­граммы работ, утверждению и коррекции бюджетных статей. Функции руководителя Управляющего комитета выполняет спонсор ERP-проекта. Спонсор проекта обладает полнотой власти, достаточной для решения всех проблем, препятствую­щих ходу выполнения проекта на любых уровнях оргструктуры Корпорации. В со­став Управляющего комитета входят ру­ководители департаментов, вовлеченных в проект, представители от группы мето­дологов (внешняя компания) и руководи­тель разработки ERP-системы {компания SAP). С каждым департаментом связан отдельный функциональный подпроект. Руководителям департаментов делегиро­ваны полномочия для решения на уровне Управляющего комитета проблем и стра­тегических вопросов, порождаемых в ра­бочих группах подпроектов.. Кроме функциональных подпроектов организу­ется обеспечивающий подпроект, кото­рый решает общие задачи. В задачи обес­печивающего подпроекта входят:

                                          

• формирование собственной SAP-команды;

• определение   и  разворачивание  ин­фраструктуры ERP-системы;

• обучение пользователей;

• обеспечение последующей эксплуатации ERP-системы.
Представителем    интересов    рабочей группы обеспечивающего проекта в Управ­ляющем комитете является руководитель ИТ-департамента. В состав рабочих групп всех подпроектов входят:

• ключевые специалисты, высоко ком­петентные в данной функциональной
области;

• собственные    (Заказчика)    SAP-спе­циалисты ;

• внешние SAP-консультанты и разра­ботчики;

•    методологи от внешней компании.
Ключевые специалисты (как предста­вители Корпорации) в подпросктах осу­ществляют постановку задачи и органи­зацию работы в департаменте. Каждым
подпроектом руководит Исполнительный менеджер, который эскалирует проблемы подпроекта руководителю департамента для их решения на уровне Управляющего совета. Координированной работой всех рабочих групп подпроектов управляет ру­ководитель ERP-проекта Заказчика.

Внешние SAP-консультанты и разра­ботчики, входящие в состав рабочих групп подпроектов, представляют внеш­нюю команду консультантов, которая управляется руководителем разработки ERP-системы. Назначение этой коман­ды — усилить ресурсный потенциал ра­бочих групп подпроектов на этапе разра­ботки и внедрения.

Основные этапы проекта внедрения отраслевой ERP-системы

Концептуально можно выделить три основных этапа внедрения ERP-системы, которые представлены в табл. 1.5.

В ходе создания ERP-системы прово­дится обследование деятельности пред­приятии Заказчика, разработка модели и анализ существующих хозяйственно-фи­нансовых процессов, бизнес-реинжини­ринг, комплексная установка решения (выбор, установка, настройка ERP-систе­мы и технического обеспечения, обуче­ние конечных пользователей) и сопрово­ждение. Консультанты, работающие в проектах создании ERP-систем, должны иметь большой опыт работы в сфере ав­томатизации финансов, производства, снабжении, подготовки производства, ав­томатизации технологических процессов, внедрении средств вычислительной тех­ники и программирования.

С точки зрения реализации комплек­са указанных мероприятий для исполне­ния комплексной программы внедрения корпоративной ERP-системы можно вы­делить семь разделов проекта (рис. 1.16),

Задачи подготовительного этапа -организаций управления проектом, фор­мирование команды специалистов и ис­полнительных органов, реализация пи­лотной конфигурации вычислительной установки для проектирования системы. На первом этапе осуществляется обследо­вание бизнес-процессов, решение мето­дологических вопросов и настройка сис­темы финансово-бухгалтерского учета — информационной основы ERP-системы. На последующих этапах настраиваются

вводятся в эксплуатацию такие составляю­щие ERP-решения, как подсистема мате­риально-технического снабжения, сбыта, управления персоналом и др. На всех эта­пах работ используется общая методоло­гия и программные средства ее поддерж­ки. Параллельно с процессом разработки проводится обучение пользователей и становление служб сопровождения ERP-системы. Вычислительная инфраструкту­ра наращивается в соответствии с потреб­ностями внедряемых подсистем. Основ­ной принцип определения границ этапов и объемов внедрения — получение прак­тической отдачи от каждой внедряемой части ERP-системы.

Подготовка проекта. Обследование. На данной фазе будет фактически начат ("запущен") проект, и эта фаза будет включать следующие задачи:

• анализ и уточнение стратегии внедре­ния;

• первая оценка объема проекта и этапов его реализации;

• оценка ресурсов, требуемых для реализации проекта;

• определение организационной структуры проекта;

• определение стандартов и процедур управления проектом;

• определение стандартов и процедур внедрения проекта;

• определение   стратегии   построения системного ландшафта;

• определение требований к техниче­ской поддержке проекта;

• совещание по фактическому началу (запуску) проекта;

• совещание по стандартам;

• создание рабочей среды для проект­ной группы.

Для начала работы по проекту суще­ственным является назначение спонсора и руководителя проекта со стороны За­казчика.

Концептуальное проектирование. На этой фазе определяются:

•   установившийся порядок деятельности компаний Заказчика;

•   все относящиеся к проекту бизнес-процессы;

• представление о целях и организаци­онной структуре Заказчика;

• способ реализации данных  исполнителем.

Результатом таких подготовительных мероприятий является ''концептуальный проект" будущей Корпоративной Инфор­мационной Системы. На этапе системно­го проектирования определяется страте­гия создания информационной системы, обеспечивающая быструю окупаемость инвестиций. Разработка системного про­екта позволит не только иметь программу действий при поэтапном внедрении, но и получить существенные экономические выгоды за счет усовершенствования на базе материалов системного проекта су­ществующей Корпоративной Информа­ционной Системы.

Ниже перечислены задачи, относящие­ся к фазе концептуального проектирования:

• определение и анализ бизнес-процессов;

• детализация и утверждение окончательного объема проекта;

• определение необходимых интерфейсов;

• выявление   возникающих   функцио­нальных разрывов и функционально­
го дефицита;

•    анализ и уточнение стратегии обуче­ния членов проектных групп;

• установка среды разработок;

• первоначальная установка системного ландшафта;

• администрирование систем;

• инициализация руководства по вне­дрению системы;

• первоначальное тестирование предлагаемых решений;

• проведение семинаров по бизнес-процессам;

• проведение семинаров по определе­нию подробных требований.
Существенным для начала данной фа­зы является наличие:

• рабочей среды для рабочих групп;

• руководителей приложений;

•   ключевых пользователей.
Разработка   прототипа  решения.  

На этой фазе будет разработан и сконфигу­рирован прототип системы с учетом тре­бований Заказчика, определенных в Кон­цептуальном проекте- Прототип решения должен представлять собой единое (уни­фицированное) проектное решение, кото­рое включает в себя (объединяет) реализа­цию специфичных особенностей бизнес-процессов финансово-хозяйственной дея­тельности всех филиалов/подразделений компании. Работы проводятся силами специалистов групп внедрения и кон­сультантов Исполнителя. Консультанты Исполнителя выполняют непосредствен­ные настройки системы в соответствии с концептуальным проектом, планом работ и индивидуальным заданием на настрой­ку. Все настройки, выполненные членами групп внедрения и консультантами Ис

полнителя, должны быть задокументиро­ваны в соответствии с принятыми прин­ципами пеления настроек системы.

К задачам фазы разработки прототипа решения относятся:

• конфигурирование,   тестирование   и
утверждение прототипа (за несколько
итераций);

• системное управление, включая планы тестирования, предоставление ус­
луг, настройку сред обеспечения качества и продуктивной эксплуатации
и функции системного администри­рования;

• разработка программ переноса данных;

разработка интерфейсных программ;

разработка расширений;

создание отчетов и формуля ров;

создание концепции полномочий;

создание рабочих мест пользователей;

обеспечение управления архивацией;

проверка  качества  информационной

системы.

Данная фаза проводится за несколько итераций, с постоянной доводкой полу­чающейся системы на каждой последую­щей итерации. Конец очередной итера­ции может быть зафиксирован протоко­лом тестирования бизнес-процессов, под­писанным руководителем приложения, ключевыми пользователями и другими привлеченными работниками Заказчика.

Тиражирование проектных решений. Разработанное унифицированное про­ектное решение устанавливается во всех филиалах и подразделениях компании За­казчика (тиражируется). В каждом фи­лиале установленное проектное решение подвергается

адаптационной настройке в соответствии со спецификой оргструкту­ры и бизнес-процессов подразделений.

Подготовка продуктивной эксплуата­ции. Осуществляется подготовка к вне­дрению системы. Начинаясданнойфазы, ответственность за проект в основном пе­реходит от Исполнителя к Заказчику.

К задачам данной фазы относятся:

• разработка документации для конечных пользователей и обучающих ма­териалов;

• подготовка и проведение начального обучения конечных пользователей;

• уточнение процесса управления сис­темой;

• уточнение планов подготовки системы  к  продуктивному старту  и  под­держки продуктивной эксплуатации;

• осуществление подготовки системы к
продуктивному старту;

• подготовка и перенос основных спра­вочников;

•   выполнение проверки качества.
Существенным для начала данной фа­зы являются:

• поддержка рабочих групп проекта со стороны функциональных подразде­лений в плане своевременного обеспечения необходимой информацией по основным справочникам;

• готовность интерфейсов для переноса основных справочников.

На этой фазе предоставляются сле­дующие выходные документы:

•   протоколы завершения переноса данных;

•   решение  о  готовности/неготовности системы к продуктивному старту.
Переход  к  продуктивной  эксплуатации. Обеспечивается начало продуктив­ной эксплуатации и переход функциони­рования системы к: режиму реального вре­мени. Там, где возможно, будут проводить­ся мероприятия по удовлетворению по­требностей конечных пользователей.

К задачам данной фазы относятся:

• подготовка и перенос начальных дан­ных;

• продолжение     обучения     конечных пользователей;

•   окончательная настройка производи­тельности системы.
Существенным для начала данной фа­зы являются:

• решение руководства о начале продуктивной эксплуатации системы,

• поддержка рабочих групп проекта со стороны функциональных подразде­лений в плане своевременного обес­печения  необходимой  информацией
по начальным остаткам;

• готовность интерфейсов для переноса начальных остатков;

• завершение процесса обучения конеч­ных пользователей.

Поддержка продуктивной эксплуата­ции. Поддержка продуктивной эксплуата­ции в основном нацелена на обеспечение удовлетворения потребностей конечных пользователей. При этом решаются сле­дующие задачи:

• поддержка продуктивной эксплуата­ции;

• последующее    обучение     конечных пользователей;

•   определение планов дальнейшего раз­вития системы.

Структура проекта внедрения отраслевой ERP-системы

Структура проекта внедрения ERP-системы образуется из трех направлений но подпроектам (рис. 1.17):

• функциональный (централизованный подпроект);

• подпроекты уровня филиалов;

•    и итерационные    (обеспечивающие) подпроекты.

Централизованные подпроекты раз­рабатываются пи» уровня Центра и дета­лизируются в зависимости от реализуе­мых функциональных модулей. В связи с тем, что ядром ERP-системы является функциональность финансы, расписание (порядок внедрения функциональности и) начинается (при соблюдении методоло­гии и логики эффективного внедрения) именно с модуля финансы. Следующим модулем внедряется консолидированная отчетность, затем могут идти функцио­нальности:

• веление договоров;

• управление персоналом;

• материально-техническое снабжение (МТС);

• нормативно-справочная информация (НСИ);

• капитальное строительство;

• прочее.

Подпроекты уровня филиалов реали­зуются на базе типового проектного ре­шении (эталона ТПРФ), единого для все* филиалов, которое затем адаптируется в каждом конкретном филиале. В результа­те появляется набор экземпляров ТПРФ по числу филиалов.

Интеграционные {обеспечивающие проекты) предназначены для обеспече­ния вспомогательных бизнес-процессов, необходимых при реализации проекта разработки и внедрения корпоративной ERP- системы.

Интеграционные подпроекты обеспе­чивают выполнение работ по:

• методологическому обеспечению (ме­тодики, планы, технологии, НСИ);

• подготовке персонала (обучение, цен­тры компетенции);

• обеспечению информационной безопасности;

• развитию   информационной   инфраструктуры;

• развитию системы управления проек­том.

Концептуальный план внедрения ERP-систем

    Проект внедрения ERP-системы можно представить в виде укрупненного плана-графика (рис. 1.18, см. третью сторону обложки). Б красной зоне изображены проекты уровня Центра (основные и
обеспечивающие), в голубой зоне — про­екты уровня филиала (основные и обес­печивающие). В число основных проек­тов уровня Центра входят подпроекты по различным функциональностям. Поквартально для каждого функционального подпроекта указывается динамика увели­чения рабочих мест для этой функцио­нальности. Проектное решение уровня Центра по мере разработки и развития получает неколько версий (версия-1,всрсия-2, ...). Обеспечивающие проекты уровня Центра    организационные, учебные подпроекты, инфраструктурный проект — запускаются с начала проекта и в течение его хода получают развитие по структуре и количественным параметрам.

Проекты уровня филиала также име­ют аналогичные обеспечивающие проек­ты (организационные, учебные подпро­екты, инфраструктурный проект). В каче­стве основного проекта проводится раз­работка и тестирование единого ТПРФ, которое с течением времени развивается по версиям. Первая версия ТПРФ вне­дряется и отлаживается в двух пилотных филиалах. Пилотные филиалы выбира­ются как представители различных по виду деятельности классов филиала. Нако­пленные исправления, замечания и до­полнения, полученные во время тестиро­вания первой версии ТПРФ в пилотных филиалах, служат материалом для усовер­шенствования первой версии ТПРФ и разработки второй версии. Вторая версия ТПРФ апробируется также в пилотных филиалах и затем уже тиражируется по всем остальным филиалам. В филиалах выполняется настройка параметров и бизнес-логики ТПРФ под специфику фи­нансово-хозяйственной деятельности ка­ждого конкретного филиала. Накоплен­ные во всех филиалах замечания и пред­ложения по второй версии ТПРФ служат основанием для доработки второй версии и разработки третьей, которая внедряется во всех филиалах.

Принципиальные факторы успеха внедрения ERP-системы

Практика внедрения ERP-систем многоуровневого корпоративного мас­штаба и системный анализ этого опыта показали, что для достижения эффектив­ных результатов от внедрения ERP-систе­мы необходимо соблюдение следующих методологических требований:

• максимально быстрое достижение ре­зультатов на первых этапах внедре­ния, для чего необходимо внедрение ядра системы — "Финансы";

• Типовое Проектное Решение (ТПР) — единые, унифицированные процессы,
процедуры и, соответственно, конфи­гурация системы;

• минимальная доработка под специ­фику каждого филиала;

• максимально возможное централизованное решение, что уменьшает риски
и затраты;

• создание единого центра разработки и внедрения — организационной струк­туры поддержки внедрения и эксплуа­тации приложений и технических решений;

• создание ФЦВ — Филиальных цен­тров внедрения на основе местных
ИТ-служб (для внедрения ТПРФ); реализация взаимосвязанных обеспе­чивающих    проектов    (нормативно-справочная     информация,     инфра­структура, учебный центр);

• специалисты компании должны быть всегда нацелены только на экономи­чески оптимальное решение; хозяйственные    операции    должны быть своевременно и полно отражены в системе;

Вам также может быть полезна лекция "5 Стандартные типы данных".

• должна быть разработана и строго соблюдаться четкая методика взаимодей­ствия подразделений предприятия;

• перед началом работ должна быть раз­работана и утверждена учетная поли­тика предприятия;

• операции по работе с данными прошлых периодов строго регламентиро­ваны;

• менеджеры компании должны  быть обучены     принципам     управления
предприятием, принятым в качестве стандарта в экономически развитых
странах;

• максимально активное участие высшего руководства при внедрении сис­темы.