rk1_menedzhment (Ответы к зачету), страница 4

Чтобы убедиться, что работник соответствуетпо своим профессиональным качествам научно обоснованным нормам,необходимо проводить отбор с помощью разработанных для этого критериев.Тейлор считал, что проведение подобного отбора позволит работникам статьпервоклассными специалистами в определенном виде работ и таким образомповышать собственные доходы, не сокращая при этом доходы других. Тейлорпридерживался достаточно необычного для своего времени подхода к отбору иобучению, считая, что лучше выучить и создать знающего человека, чемохотиться за работником, которого выучил кто-то другой.Администрация должна заботиться о наличии одного или нескольких учителейдля обучения каждого рабочего новым и упрощенным движениям в работе, анаиболее медлительные рабочие должны подвергаться непрерывномунаблюдению и пользоваться всякой возможной помощью, пока не достигнутнадлежащей скорости в производстве работы.3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практическоговнедрения элементов научного управления.

Процесс взаимодействия междуруководителем и подчиненным ему работником Тейлор рассматривал каксвоеобразную «революцию в умах», новое видение контекста трудовойдеятельности. Двум сторонам, участвующим в трудовом процессе, надо неделить ограниченный по размерам пирог на части, а сосредоточить своевнимание на увеличении его общих размеров.4. Распределение ответственности между руководителями и работниками .Руководители обязаны давать работникам научно обоснованное трудовоезадание и осуществлять непрерывный контроль за его выполнением. Работникиобязаны выполнять порученное задание, используя только научнообоснованные методы работы. В случае его перевыполнения предусмотренодополнительное материальное вознаграждение.12. Научный метод работы по Ф.

Тейлору?13. Зачем нужны детальные рабочие инструкции по Ф. Тейлору?В должностной инструкции указывался объем работы, методы ее выполнения исроки ее завершения. Ежедневно каждый рабочий должен получатьинструкционную карточку, в которой указывался перечень выполняемыхопераций, применяемое оборудование, инструмент и приспособления, способыустановки изделия на станке и методы его крепления, режимы обработки(величина подачи, скорость резания и др.).Согласно системе Тейлора для руководства всем предприятиемпредусматривался штат мастеров.

Часть зтого штата мастеров закреплялась зараспределительным бюро и осуществляла связи с рабочими, устанавливалацены и расценки, наблюдала за общим порядком в мастерской. Другая частьштата мастеров включала в себя четыре категории мастеров, которыенаблюдали за точным выполнением указаний распределительного бюро:инспектор; мастер пo ремонту; мастер, устанавливающий темп работы;бригадир.

Таким образом, рабочие получали инструкции от несколькихмастеров. В свою очередь, мастера также действовали на основе разработанныхдля них инструкций, в которых точно определялись их функции, полномочия(права) и ответственность. Все мастера должны были строго придерживатьсяэтих инструкций, и в случае замены одного мастера другим соблюдаласьпреемственность их указаний рабочим. Тейлор, формулируя суть своей теории,указывал, что им создана наука вместо традиционных навыков; гармониявместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы;максимальная производительность вместо ограничения производительности;развитие каждого отдельногo рабочеro до максимальной доступной емупроизводительности, максимального благoсостоянияТаким образом, можно выделить следующие основные положения (принципы)концепции Тейлора:·замена эмпирических приемов научным исследованиемэлементов работы;·разработка оптимальных методов осуществления работы набазе научного изучения затрат времени, усилий, движений и т.

п.14. Кооперация руководства и рабочих по Ф. Тейлору?Принципы научного управления Ф.У. Тейлора. Чтобы решить проблему ростапроизводительности, Тейлор сформулировал принципы управления трудомрабочих: 1. Научный подход к выполнению каждого элемента работы; 2.Научный подход к подбору, обучению и развитию рабочего; 3. Кооперация срабочими, обеспечивающая применение научного подхода; 4.

Признание того,что работа и ответственность делятся между менеджерами и рабочими почтипоровну; 5. Абсолютное следование разработанным стандартам; 6. Оплата порезультатам труда (меньшие результаты – меньше оплата, большие результаты– больше оплата); «Награда, - говорил он, - для того чтобы она оказываланадлежащий эффект, должна следовать очень быстро за выполнением самойработы».

7. Использование функциональных менеджеров, осуществляющихконтроль по специализированным направлениям. Отделив планирование иконтроль выполнения работы от еѐ исполнения, Тейлор активнопропагандировал специализацию труда, что наряду со стандартизацией иприменением сдельной оплаты труда привело к значительному повышениюэффективности промышленного производства15. Принцип исключения по Ф. Тейлору?Принцип исключения, т.е.

принцип контроля, гласит, что руководители должнызаниматься исключительными случаями, а не повседневными результатами. Всоответствии с этим принципом, значительные отклонения, например, такие,как получение очень большой или очень малой прибыли, заслуживаютвнимания руководителя в значительно большей степени, чем средние илиожидаемые результаты. То есть высшим менеджерам рекомендуется уделятьвнимание лишь значительным нарушениям установленных правил иотклонениям от основной процедуры выполнения работ.

Метод управления попринципу исключения состоит в том, что система контроля должна срабатыватьтолько при наличии заметных отклонений от стандартов. "Развивая этотпринцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершеннотривиальный характер, не следует даже измерять."16.

Принцип Питера; как справиться с его негативом.Принцип Питера — это вывод из общего наблюдения- попытки повторноиспользовать хорошо работающую вещь или идею будут продолжаться до техпор, пока она не станет причиной катастрофы или провала. Принципсформировал и выдвинул Лоуренс Питер. Он рассмотрел иерархическуюсистему, и основной тезис принципа- В иерархической системе каждыйиндивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности.Это означает, что человек, работающий в любой иерархической системе,повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором онокажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажетсянекомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентностиданного сотрудника.

На этом месте сотрудник скорее всего «застрянет» и будетнаходиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, в связи спроблемами из-за его некомпетентности, не умрёт или не выйдет на пенсию ит.д).Обоснование принципа Питера1.Компетентные повышаютсяПри появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числанижестоящих сотрудников, которые хорошо справляются на их нынешнейдолжности.2.Повышение меняет требования к работникуПовышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемыхобязанностей. Работник может как справиться, так и не справиться с новымитребованиями, то есть окажется либо компетентным, либо некомпетентным нановой должности.3.Компетентные выдвиженцы растут дальше.Если сотрудник справиться с новой должностью, он окажется кандидатом надальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляеткомпетентность, он поднимается в должности.4.Невозможно оставаться компетентным вечно.Рано или поздно работник окажется на должности, с которой уже не сможетсправиться, то есть станет некомпетентным.5.Некомпетентные не повышаются дальше.В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестницедо уровня, на котором они становятся некомпетентными.

А это может привестик проблемам в системе, из-за того, что они не справляются со своимиобязанностями.6.Некомпетентные не понижаются.Так как их прошлая должность уже обычно занята.7.Отказ от повышения маловероятен.Критика принципа1.Более высокий уровень иерархии не обязательно и далеко не всегда требуетболее высокого уровня компетентности.2.Пирамидальная иерархическая структура подразумевает, что далеко некаждый компетентный на нижнем уровне сотрудник сможет подняться вверх.Как справиться с негативом1. Повышать только сотрудников, которые с большой вероятность справятся сновой должностью. То есть проводить сначала испытательный срок и смотретьсправится работник или нет, потом уже либо оставлять его на прошлойдолжности, либо повышать.2.