djim_kollinz_ot_horoshego (djim_kollinz_ot_horoshego.pdf), страница 16

Мы планировали, таким образом,иметь возможность сказать с самого начала: «извините, но у нас нет для вас работы» или «да, унас есть для вас должность, так что перестаньте беспокоиться». Мы не хотели убить нашукорпоративную культуру, осуществляя тысячу поэтапных сокращений».39Позволить людям пребывать в неизвестности в течение нескольких месяцев или даже лет,отнимая драгоценное время, которое они могли бы потратить на карьеру где-то еще, когда, вконце концов, все равно знаешь, что они не соответствуют предъявляемым к ним требованиям,вот это было бы жестоко.

Сразу решить эту проблему и дать людям шанс сделать что-то еще вжизни - это строго.Не надо думать, что Crocker была кусочком, который легко проглотить. Нет никакогоудовольствия смотреть, как тысячи людей теряют работу, но так или иначе снятиеДжим Коллинз «От хорошего к великому»53Джим Коллинз «От хорошего к великому»государственного регулирования приводит к потере сотен тысяч рабочих мест. С учетомвышесказанного, интересно отметить два факта. Во-первых, Wells Fargo сократил меньше людей,чем компания прямого сравнения - Bank of America.40 Во-вторых, высшее руководство банка впроцентном отношении потеряло больше сотрудников в процессе консолидации, чемнижележащие уровни.41 Строгость в великих компаниях применяется, в первую очередь, кверхнему уровню иерархии, к тем, на ком лежит основная ответственность.Быть строгим в вопросах подбора кадров означает быть строгим в подборе персонала навысшем уровне.

На самом деле, я боюсь, как бы управленцы не начали использовать эту главу ипринципы «сначала кто» и «строгого подхода» как основание для осуществления политикибездумного сокращения, с целью улучшения показателей деятельности. «Это тяжело, но намприходится быть строгими», - скажут они.Великие компании редко использовали тактику массовых сокращений и никогда невыбирали это своей основной стратегией. Даже в случае с Wells Fargo, они сократили персоналав два раза меньше, чем Bank of America в период реструктуризации.У шести из одиннадцати великих компаний не было сокращения штатов в течение десятилет с момента коренного улучшения в их показателях и затем вплоть до 1998 года, а у четырехдругих компаний только одно или два.Напротив, мы обнаружили, что сокращения использовались в пять раз чаще компаниямипрямого сравнения.

Некоторые из этих компаний имели просто какую-то одержимость идеейсокращений и реструктуризации.42Было бы ошибкой, трагической ошибкой, думать, что лучший способ запустить процессперемен в вашей компании - это начать размахивать топором, рубя направо и налево головыусердных сотрудников. Бесконечные реструктуризации и бездумные сокращения никогда небыли на вооружении компаний, которые добились выдающихся результатов.Как стать строгимМы определили три принципа, которые должны помочь менеджерам выработать строгую,но не жестокую, кадровую политику.Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.Один из неизменных принципов управленческой физики - это «закон Паккарда», названныйтак, потому что мы открыли его в рамках нашего предыдущего проекта, когда встречались сДэвидом Паккардом, одним из основателей компании Hewlett-Packard.

Звучит он так: ни однакомпания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность наниматьнужных ей людей. Если рост ваших продаж опережает рост числа ваших сотрудников, вы несоздадите, просто не сможете создать великую компанию.Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста - это не рынок,не технологии, не конкуренция, не продукты.

Фактор, который важнее всех остальных, - этоспособность найти и удержать нужных компании людей.Команда менеджеров Circuit City интуитивно знала «закон Паккарда». Проезжая нескольколет назад Санта-Барбару на следующий день после Рождества, я заметил, что есть что-тонеобычное в облике магазина Circuit City. На других магазинах висели плакаты и реклама типа«самые низкие цены, всегда» или «праздничные скидки» или «лучший выбор после Рождества» итак далее. Но не на Circuit City. На их магазине висел плакат: «Ищем выдающихся людей».Джим Коллинз «От хорошего к великому»54Джим Коллинз «От хорошего к великому»Этот плакат напомнил мне беседу с Уолтером Бракартом, вице-президентом компаниивремен перехода от хорошего к великому. Когда мы попросили его назвать пять факторов,определивших этот переход, он сказал: «Первый - люди.

Второй - люди. Третий - люди.Четвертый -люди. И пятый - люди. Огромную часть нашего успеха составляет умение находитьнужных людей». Бракарт затем вспомнил разговор с главой компании Аланом Вуртзелом впериод, когда компания набирала высокие темпы роста: «Алан, я выбиваюсь из сил в поискахподходящего человека на ту или иную позицию.

В какой момент можно будет несколько снизитьтребования?» Алан ответил без промедления: «Не надо снижать требования. Просто мы поищемдругой способ решения ситуации, пока не найдем нужных людей».43Одно из основных различий между Аланом Вуртзелом из Circuit City и Сиднеем Купером изSilo - это то, что в начале своей карьеры главы фирмы Byртзел потратил большую часть временина подбор команды, а Купер потратил 80 % времени на приобретение магазинов.44 Первостепенной задачей Вуртзела было создать наиболее профессиональную управленческуюкоманду в отрасли; для Купера важнее всего было как можно быстрее расти. Circuit Cityпридавала исключительное значение поискам подходящих людей на все позиции, на всехуровнях, от водителя до вице-президента; Silo завоевала репутацию компании, которая неспособна делать самые простые вещи, например, доставлять товары так, чтобы их не повредить.45Дан Рексинджер из Circuit City сказал: «Мы воспитали лучших водителей во всей отрасли.Мы говорили им: «Вы - последний представитель Circuit City, которого видит клиент.

Мывыдадим вам форму. Вы должны бриться, у вас не должно быть дурного запаха изо рта, выдолжны выглядеть профессионально». Разница в том, как мы обращались с нашими клиентамипри доставке, была такой огромной, что за прекрасную работу наших водителей нам присылалиблагодарственные письма».46В течение пяти лет правления Вуртзела у Circuit City и Silo, в принципе, была одна и та жестратегия (один и тот же ответ на вопрос что), и все-таки акции Circuit City взлетели, как ракета,опережая рынок в 18,5 раз через 15 лет после начала преобразований, a Silo где-то прозябала,пока ее не купила иностранная фирма.47 Та же стратегия, но разные люди и такие разныерезультаты.Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, неоткладывая.Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем непосредственномруководстве, это означает, что вы совершили ошибку при найме.

Лучшие люди не нуждаются внепосредственном руководстве. В наставничестве, обучении, лидерстве - да, но не внепосредственном руководстве. Мы все сталкивались со следующей ситуацией. У наснеподходящий человек в команде, и мы знаем это. И все же мы ждем, откладываем, ищем другиепути решения вопроса, даем ему второй и третий шанс, надеемся, что ситуация изменится,тратим наше время на то, что руководим этим сотрудником, создаем системы, которые быкомпенсировали его недостатки, и так далее.

Но ситуация не улучшается. Придя домой, мыобнаруживаем, что наши мысли (или разговоры с женой) крутятся вокруг этого человека. Хужетого, силы и время, которые тратятся на этого человека, отвлекают нас от работы со способнымисотрудниками. Мы продолжаем мучиться до тех пор, пока этот сотрудник сам не уйдет, к нашемуглубокому облегчению, или мы не примем окончательного решения (также к нашему глубокомуоблегчению). А все способные сотрудники в компании задают один и тот же вопрос: «Почему наэто ушло так много времени?».Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании нечестно по отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будутДжим Коллинз «От хорошего к великому»55Джим Коллинз «От хорошего к великому»чувствовать, что им приходится расплачиваться за неадекватную работу коллег.