djim_kollinz_ot_horoshego (djim_kollinz_ot_horoshego.pdf), страница 15

Но как только выопределили исходные параметры, оплата руководства перестает играть существенную роль впереходе компании от хорошего к великому.Почему? Это вытекает из принципа «сначала кто»: важно не то, как вы платите вашемувысшему руководству, важно, кто ваше высшее руководство, которому вы собираетесь платить.Если руководители «правильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добиласьпревосходных результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому,что они не могут иначе.

Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались высочайшегокачества во всем, что они делают, ради самого качества, и не в ваших силах это изменить, так же,как не в ваших силах изменить частоту их пульса. Великие компании всегда придерживалисьодной простой истины: «правильные» люди будут поступать правильно и добиваться наилучшихрезультатов, на которые они только способны, при любой системе вознаграждения.Да, система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна вкомпаниях, добившихся выдающихся результатов, особая.

Цель здесь - не заставить вести себяправильно людей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей,которые бы им соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили.У нас не было возможности так же тщательно проанализировать выплаты менеджерамсреднего звена, в финансовой отчетности компаний нет данных, которые можно было быиспользовать для сравнения. Но собранные нами факты свидетельствуют, что основная идеяработает на всех уровнях.27Особенно ярким примером является Nucor. Вся философия Nucor построена на идее, чтоможно научить фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую этику человеку, длякоторого она не является приоритетной. Так, вместо того, чтобы строить заводы в городах,которые традиционно были центрами сталелитейной промышленности: Питсбург или Гари, онипостроили свои комбинаты в таких местах, как Кроуфордсвиль, Индиана; Норфолк, Небраска иПлимут, Юта.

Там не было недостатка в настоящих фермерах, привыкших рано ложиться и рановставать и зарабатывать себе на хлеб простым трудом без сопровождения оркестра. «Пойду,Джим Коллинз «От хорошего к великому»51Джим Коллинз «От хорошего к великому»подою коров» или «пойду, надо вспахать сорок миль пашни до полудня» легко перевести как«пойду, прокачу несколько стальных листов» или «пойду, надо отлить сорок тонн до обеда».Nucor увольняла людей, которые не придерживались такой рабочей этики. Текучка на ихпредприятиях в первый год достигала 50 %, но потом резко падала, как только те, кого ониискали, занимали ключевые позиции и приступали к работе.28Чтобы привлечь и удержать лучших из лучших, Nucor платила своим рабочим больше, чемлюбая другая сталелитейная компания в мире. Но система вознаграждения была построена навысоких премиальных, выплачиваемых подразделениям. До 50% от базовой зарплаты могловыплачиваться в виде премиальных подразделениям с наивысшей производительностью, вкоторых работало от 20 до 40 человек.29 Рабочие на Nucor обычно приходили на 30 минутраньше, чтобы подготовить инструменты и быть готовыми к работе сразу, как только прозвучитсигнал к началу смены.30 «У нас самые трудолюбивые сталелитейщики в мире, -сказал один изруководителей Nucor.

- Мы нанимаем пятерых, заставляем их работать за десятерых и платим,как восьмерым.»31Система Nucor не была нацелена на то, чтобы превратить ленивых рабочих в старательныхтружеников, ее задачей было создать среду, в которой труженики процветают, а те, кто ленится,либо перестают лениться, либо вылетают за борт. Однажды, хотя это был исключительныйслучай, коллеги прогнали ленивого рабочего прямо из цеха, угрожая ему куском раскаленногожелеза.32Nucor отказалась от старого трюизма «люди - ваш основной ресурс».

Если вы стремитесьдобиться результатов, не просто люди являются вашим основным ресурсом, а нужные вам люди.Nucor иллюстрирует один из самых важных выводов нашего исследования. Определяя, ктоявляется нужным, в великих компаниях уделяли больше внимания характеру человека, а не егообразованию, опыту работы или специализации. Нельзя сказать, что знания или опыт не важны,но в этих компаниях справедливо считали, что этому можно научить (или научиться).

Чертыхарактера, рабочая этика, интеллект, стремление добиться результатов, система ценностейнамного важнее. Как сказал Дейв Нассеф из Pitney Bowes: «Я служил на флоте, а флот славитсятем, что там умеют привить особую систему ценностей человеку. Но это не совсем так. Морскойкорпус набирает людей, которые уже разделяют ценности, в которые верят те, кто служит нафлоте, затем там просто учат людей тем навыкам, которые необходимы в их профессиональнойдеятельности.

Мы используем тот же подход в Pitney Bowes. У нас людей, которые хотят делатьчто-то, что считают правильным, и что совпадает с их личными убеждениями, больше, чем вдругих компаниях. Мы не просто смотрим на опыт. Мы хотим знать: кто эти люди? Зачем ониживут? Мы пытаемся понять, что они собой представляют, спрашивая, почему они приняли теили иные решения в жизни. Ответы на эти вопросы помогают понять систему ценностей этихлюдей».33Руководитель одной великой компании сказал, что его самые удачные решенияотносительно найма специалистов зачастую были, когда он нанимал людей без отраслевого иликоммерческого опыта.

Однажды он нанял менеджера, который во время войны был дважды взятв плен и оба раза бежал. «Я подумал, что человек, который смог сделать такое, не будетиспытывать особенных трудностей в бизнесе.»34Строгий, но не безжалостныйСоздается впечатление, что работать в великих компаниях непросто, и это действительнотак. Если у вас нет тех качеств, которые необходимы для работы в таких компаниях, тогда вы,возможно, там не задержитесь. Но их внутренняя культура не характеризуется жестокостью, этоскорее строгая дисциплина.

И разница между этими двумя понятиями огромная.Джим Коллинз «От хорошего к великому»52Джим Коллинз «От хорошего к великому»Жестокость означает сокращение персонала и урезание бюджета, особенно в трудныевремена. Это также означает увольнения без особых на то причин, просто по воле руководителя.Быть строгим значит последовательно применять высокие стандарты в любое время и на любомуровне, но, особенно, на самом высоком.

Быть строгим, а не жестоким, означает, что лучшиеспециалисты не должны волноваться по поводу сохранения своего рабочего места и могут отдатьвсе силы выполнению своих прямых обязанностей.В 1986 году Wells Fargo купила Crocker Bank и планировала избавиться от лишнихрасходов. В этом нет ничего необычного - каждое банковское слияние в период отменыгосударственного регулирования направлено на то, чтобы избавиться от лишних расходовотрасли, защищенной государственной протекцией. Необычно было то, как прошла интеграцияWells-Crocker, а точнее неинтеграция менеджеров Crocker.Дело в том, что команда Wells Fargo с самого начала посчитала, что подавляющеебольшинство менеджеров Crocker не годятся для команды корабля Wells Fargo. Люди компанииCrocker слишком долго варились в традиционном банковском соку и были испорчены привычкойк такой роскоши, как мраморная столовая, шеф-повар китаец и фарфор на $500000. 35 Огромныйконтраст по сравнению со спартанской обстановкой на Wells Fargo, где менеджеры ели обеды,приготовленные в ресторане студенческого общежития.36 Wells Fargo дала понять менеджерамCrocker: «Это не слияние двух равных компаний, это поглощение.

Мы купили ваши отделения иваших клиентов, но мы не покупали вас самих». Wells Fargo уволила большую часть командыCrocker, только в один день фирму оставило 1600 менеджеров, включая практически все высшееруководство.37Критики могут возразить: «Wells Fargo просто защищала себя». Но примите во вниманиетот факт, что Wells Fargo также попросила собрать чемоданы некоторых своих менеджеров, вслучаях, когда менеджеры Crocker были лучше. Когда речь заходит об управлении компанией,Wells Fargo исключительно последовательно применяет высочайшие стандарты. Какпрофессиональная спортивная команда, в которой в финальный состав попадают только лучшие,несмотря ни на положение в команде, ни на прежние заслуги. Итог подвел один изруководителей Wells Fargo: «Единственный способ помочь людям, которые добиваютсяисключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны».38На первый взгляд, это звучит жестоко.

Но факты свидетельствуют, что в среднемпрофессиональный уровень менеджеров Crocker был ниже, чем профессиональный уровеньменеджеров Wells Fargo, и они не смогли бы удовлетворять стандартам, установленнымкорпоративной культурой Wells Fargo. Если они не могли отправиться с компанией вдолгосрочное плавание, зачем было заставлять их мучиться с самого начала? Один из высшихруководителей Wells Fargo сказал нам: «Мы все согласились с тем, что это поглощение, а неслияние, и не было никакого смысла ходить вокруг да около и не говорить об этом открыто. Мырешили, что будет лучше, если мы сделаем это в один день.