Диссертация (Оптимизационные модели поддержки принятия решений в логистических системах торговых предприятий), страница 5

В другой совместной статье авторы приводятсхему формирования ЛС, стратегические ориентиры которого изначальнозадаются совместно подразделениями маркетинга и логистики [21]. А.Е. Эллингердоказывает наличие связи межфункциональной координации маркетинга илогистикичерезэффективныевзаимоотношенияпредставителейсоответствующих подразделений с результативностью сервиса в системераспределения [83]. В.В. Дыбская [18] акцентирует внимание на том, что оценкаЛС должна включать также и затратную составляющую, в первую очередьоперационные затраты на предоставление логистических услуг.Согласованиефункциональныхстратегиймаркетингаилогистикипредполагает нахождение баланса между уровнем ЛС, предоставляемого24предприятием, и уровнем затрат, вызванных сервисом, или определение баланса«затраты/сервис».

В.И. Сергеев отмечает сложность определения такого баланса иутверждает, что невозможно рассчитать точно зависимость объема продаж отуровня ЛС, при этом признавая наличие положительной связи между этимипоказателями [45]. Н.С. Бурмистрова формулирует математическую модель,направленную на максимизацию прибыли, исходные данные которой находятсяпутем анализа эластичности выручки и общих затрат от уровня сервиса [9]. Всовместной статье В.И. Сергеев и Н.С. Бурмистрова анализируют влияние уровнязапасов, определяющего значение интегрального показателя ЛС, на прибыльсетевого ритейлера и устанавливают, что изменение нормативного уровня запасовс учетом сезонных колебаний спроса позволяет увеличить прибыль предприятия[47].

Аналогичный подход к управлению запасами приведен в статье М.В.Ермолиной [23].Можно сделать вывод, что методы определения баланса «затраты/сервис»сформулированы, однако носят концептуальный характер, а представление ЛСпри его рассмотрении сильно упрощается. Кроме того, открытыми остаютсявопросы оптимальности искомого баланса и совокупности необходимых для егопрактического установления условий.1.2. Анализ факторов, препятствующих взаимодействию маркетинга илогистики, и методов их устраненияВ результате взаимодействия маркетинга и логистики в идеальном случаедолжен быть определен и установлен оптимальный уровень ЛС.

На практикевзаимодействие подразделения маркетинга и подразделений, образующихлогистическую систему предприятия, далеко от идеала [80] ввиду наличия рядаоснований для разногласий [57]. Следует рассмотреть факторы, препятствующиекоординации маркетинга и логистики, с целью определения путей ихпреодоления.25Препятствия координации маркетинга и логистики. Среди препятствийорганизационной интеграции Г. Барки и А. Пинсонне выделяют политическиебарьеры и барьеры, связанные со специализацией различных направленийдеятельности [74]. Ученые поясняют, что политические барьеры обусловленыборьбой за власть и ресурсы, барьеры специализации связаны с различиями целейорганизационных подразделений и точек зрения их представителей [74, с.

170].Согласно результатам исследования А.Е. Эллингера, С.Б. Келлера и Дж.Д.Хансена, к факторам, препятствующим координации маркетинга и логистики,относятся: недостаточное знание смежных функций, отсутствие коммуникаций,плохие рабочие отношения, противоречивые цели и отсутствие установок состороны высшего руководства [84].Одной из причин существования отмеченных препятствий является частоупоминаемое в монографиях [2; 38; 80] несовершенство традиционных(функциональных) организационных структур. М. Кристофер отмечает, чтофункциональные организационные структуры не предполагают ориентациидеятельности на результаты и потребности клиентов [80].

Д.Дж. Бауэрсокс иД.Дж. Клосс добавляют, что такие структуры препятствуют реализацииконцепцииобщихзатрат[2].ВработеВ.В.Дыбскойисоавторовпроанализированы достоинства и недостатки различных организационныхструктур [38]. Как альтернатива традиционным предлагается формированиеорганизационныхструктур,ориентированныхнапроцессы(процессно-ориентированных) [2; 36; 80].Не менее значимым препятствием являются сложившиеся на предприятияхсистемы оценки деятельности и вознаграждения [83]. Д.Дж. Бауэрсокс и Д.Дж.Клосс подчеркивают важность оценки логистических активностей с применениемпоказателей и необходимость их правильного выбора и расчета их значений.Отмечается недостаток используемых систем показателей эффективностидеятельности,базирующихсянасформированныхнапредприятияхорганизационных структурах, заключающийся в невозможности в таких условияхрассмотрения отдельных функций, как частей единого процесса, что приводит к26оптимизации частных затрат отдельных функциональных подразделений, а необщих затрат логистической системы [2].

Ряд ученых заявляют о необходимостиприменения метода калькуляции затрат по процессам (Activity Based Costing –ABC) [36; 50; 57; 80]. М. Кристофер, являясь сторонником примененияуказанного метода, отмечает невозможность оценки стоимости процессов наоснове действующих стандартов бухгалтерского учета [80]. Дж. Шапироакцентирует внимание на значимости управленческого учета и метода ABC, вчастности, при принятии решений, касающихся логистической деятельностипредприятия [57].Ещеоднимпрепятствиеммежфункциональнойкоординациирассматриваемых подразделений является, упомянутое Дж. Шапиро [57],качество планирования. Вопросы планирования освещены в работе Дж.Г.

Шатта[58], где приводится цель планирования, заключающаяся в выработке решений,связанных с выделением ресурсов и согласованием действий множестваучастников процесса. Грамотное планирование, согласно Дж.Г. Шатту, это сборинформации о текущих операциях, установление логических связей и принятиерешенийотносительноуправленияматериальным потоком.Эффективноепланирование дает возможность предприятию на постоянной основе сохранятьпаритет спроса и предложения, удовлетворяя потребности клиентов и удерживаянизкий уровень общих затрат и товарных запасов [28; 58].Таким образом, необходимый уровень межфункциональной координацииподразделения маркетинга и подразделений, образующих логистическую системупредприятия, может быть достигнут при условии построения процессноориентированнойорганизационнойструктурыпредприятия,формированиясистемы показателей эффективности процессов и общему повышению качествапланирования [28].

Однако указанные условия не могут быть выполнены безпредварительного определения (выявления) бизнес-процессов как части бизнесархитектуры предприятия [26; 30]. Бизнес-процессы могут быть определеныпутем реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов [22; 99], в случаевыявления такой необходимости, и применения референтных моделей процессов27[56].

Следовательно, целесообразно проведение обзора референтных моделейпроцессов, применимых для логистических систем торговых предприятий.Референтные модели процессов. Существует ряд референтных моделейпроцессов, применимых для торговых предприятий. Некоторые из них содержаттолько определения процессов, другие включают в себя также системыпоказателей и описания лучших практик. Наиболее развитые модели имеютстатус межотраслевого стандарта.

В рассмотрение были включены такиереферентные модели, как Retail-H, Process Classification Framework, SCOR иCustomer Chain Operations Reference (CCOR – Референтная модель операций поработе с клиентами) модели, а также методология Global Supply Chain Forum(GSCF – Всемирный форум по цепям поставок).Референтная модель Retail-H.

Из названия ясно, что референтная модельRetail-H разработана для торговых предприятий. Структура модели графическипредставляет собой букву «H». Модель имеет три слоя, соответствующих точкамзрения различных ролей. Верхний слой, имеющий детальные описания элементов,состоит из множества стандартных для торговой компании функций, но непроцессов. Второй слой – слой данных, третий – слой процессов.Функции, относящиеся к работе с поставщиками, расположены на левойстороне буквы «H».

Данная группа включает следующие функции: договорнаяработа, управление заказами, приемка товаров, проверка счетов и оплата счетов.Функции правой части модели, такие как маркетинг, продажи, отгрузка товаров,выставление счетов и работа с дебиторской задолженностью, связаны свзаимодействием с клиентами. Функцией объединяющей левую и правую частибуквы «H» является складирование (хранение). Функция складирования, котораясоединена с функциями приемки товаров и отгрузки (левой и правой частеймодели соответственно), образует с ними группу логистических функций [91].Модель Retail-H также определяет функции стратегического планированияи конроллинга.