Диссертация (1144614), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Кроме того, модель имеет определения функций бизнесадминистрирования, таких как бухгалтерский учет, управление активами, учетзатрат и управление персоналом. Таким образом, ядро модели составляют три28группы функций: закупки, распределение и логистика. Функции указанных группреализуются в соответствии со стратегическими планами при поддержке функцийбизнес-администрирования.Методология Process Classification Framework. В 1980 году былаобразована организация American Productivity Center (Американский центрпроизводительности), целью которой было оказание помощи компаниям всоздании и совершенствовании программ повышения производительности, атакже в измерении производительности.
В 1988 году организация былапереименованавAmericanProductivity&QualityОсновнымиCenter.направлениями деятельности APQC являются управление знаниями, управлениепроцессами и бенчмаркинг. В 1992 организацией APQC была разработанаметодология Process Classification Framework [69].Методология Process Classification Framework предлагает определенияобщих процессов предприятия, собранных в версии Cross Industry PCF(Межотраслевая методология классификации процессов) [67], и специфическихпроцессов, описанных во множестве отраслевых версий PCF.
Независимо отверсии, методология PCF содержит определения процессов двух групп:операционных процессов и управленческих и поддерживающих сервисов.Согласно межотраслевой методологии классификации процессов (Cross IndustryPCF version 7.0.5) [67], операционные процессы содержат такие категории, какразработка видения и стратегии, разработка товаров и услуг, продажа товаров иуслуг, доставка товаров, предоставление услуг и управление обслуживаниемклиентов. Группа управленческих и поддерживающих сервисов содержитследующие категории: управление человеческими ресурсами и их развитие;управлениеинформационнымитехнологиями;управлениефинансовымиресурсами; приобретение, создание активов и управление ими; управлениерискамииустойчивостьювзаимоотношениями;управлениепредприятия;управлениебизнес-компетенциямиивнешнимиихразвитие.Методология PCF использует пять уровней декомпозиции процессов, а именно:категория, группа процессов, процесс, действие, задача [67].29Для торговых предприятий организация APQC предлагает отраслевуюверсию методологии PCF – Retail PCF [68].
В отличие от межотраслевой версии,операционные процессы методологии PCF для компаний, работающих в сферерозничной торговли, включают такие категории, как разработка видения истратегии, управление впечатлениями клиентов и их развитие, продажа товаров иуслуг, продвижение товаров и услуг, доставка товаров [68]. Управленческие иподдерживающие сервисы рассматриваемой версии аналогичны межотраслевойверсии методологии. Можно заключить, что Retail PCF описывает процессы,связанные с развитием каналов распределения и точек розничных продаж,маркетингом и логистическими видами деятельности. Кроме того, APQCпредлагает набор ключевых показателей эффективности для оценки результатоввыполнения процессов.Модели SCOR и CCOR. Референтные модели SCOR и CCOR разработаныорганизацией Supply Chain Council.
Широко известная референтная модельопераций в цепях поставок, SCOR-модель, была представлена впервые в 1996году. Спустя 10 лет в 2006 году была разработана CCOR-модель, описывающаяпроцессы, связанные с продажами и поддержкой клиентов. Структура процессовобеих моделей предполагает три уровня иерархии: типы процессов, категориипроцессов и процессы. Модели также содержат рекомендованные метрикипроцессов и описания различных практик, применяемых в управлении цепямипоставок.
Рассматриваемые референтные модели объединили такие концепции,какреинжинирингбизнес-процессов,бенчмаркинг,оценкапроцессовиорганизационное проектирование в единую межфункциональную методологию[138].Описание методологии SCOR 11-ой версии [134] включает следующиеразделы: «процессы», «показатели», «практики» и «люди». Модель процессов напервом уровне декомпозиции включает в себя шесть типов процессов, таких какPlan (планирование), Source (снабжение), Make (производство), Deliver (доставка),Return (возврат) и Enable (обеспечение). Показатели разделены на пять групппоказателей, отражающих надежность, оперативность, гибкость и затраты в цепи30поставок, а также эффективность управления активами.
Группы показателейсодержат следующие показатели стратегического уровня: уровень безупречноговыполнения заказов, длительность цикла выполнения заказа, гибкость цепипоставок, адаптивность цепи поставок по отношению к поставщикам и клиентам,общая стоимостная мера риска, общая стоимость обслуживания, время оборотасредств, рентабельность основных средств, рентабельность оборотного капитала.Структура показателей аналогична структуре процессов и также имеет три уровняиерархии. Раздел практик содержит описания признанных практик, посредствомкоторых могут быть организованы процессы и достигнуты целевые значенияпоказателей. Практики разделены на четыре группы: развивающиеся, лучшие,стандартные и практики, реализация которых не рекомендована.
Раздел «люди»описания методологии SCOR содержит описания качеств и навыков необходимыхдля выполнения процессов и управления ими в цепях поставок [134].Методология CCOR является расширением SCOR-модели в виде моделипроцессов продаж и их поддержки. На первом уровне декомпозиции процессовCCOR-модель определяет пять типов процессов, таких как Plan (планирование),Relate (установление отношений), Sell (продажи), Contract (договорная работа),Assist (сервис и обеспечение) [133].
Среди 16 показателей первого уровня можновыделить следующие: валовый доход, стоимость продаж, средняя прибыль отклиента, время реагирования цепочки обслуживания клиента, безупречныедоговоры [138]. Таким образом, рассматриваемые модели в совокупностиохватывают как логистические процессы, так и процессы, связанные спродажами.Следуеттакжеотметитьразвитуюсистемупоказателейрезультативности и эффективности процессов, включающую в себя методикирасчета значений показателей.Методология Global Supply Chain Forum. В феврале 1996 года организацияGlobal Supply Chain Forum представила одноименную методологию. МетодологияGSCF состоит из трех взаимозависимых компонентов: структура сети цепейпоставок, бизнес-процессы цепи поставок, компоненты управления цепипоставок.
Структура цепи поставок представляет собой множество организаций,31создающих ценность для клиента, и связи между ними. Бизнес-процессыпонимаются как конкретные действия, результатом которых является ценностьдля клиента. Под компонентами управления подразумеваются управленческиеметоды, обеспечивающие связь и выполнение процессов по всей цепи поставок[136].Модель процессов рассматриваемой методологии состоит из следующихвосьми процессов: управление взаимоотношениями с клиентами, управлениеклиентским сервисом, управление спросом, исполнение заказов, управлениепроизводственными потоками, управление взаимоотношениями с поставщиками,разработка продуктов и коммерциализация, управление обратными потоками.Процессы управления взаимоотношениями с поставщиками и клиентамиобразуют ключевые связи в цепи поставок, остальные шесть процессовкоординируются через них.
Все процессы являются сквозными как на уровнепредприятия, так и на уровне цепи поставок [108]. Каждый процесс имеет какстратегический, так и операционный подпроцессы. Управление процессамиосуществляется межфункциональными группами, ответственными за разработкупроцедур на стратегическом уровне и за управление их исполнением наоперационном уровне [136]. Методология предполагает следующие компонентыуправления: «планирование и контроль, структура работ, организационнаяструктура, структура материального потока, информационный поток, методыуправления, структура власти и руководства, структура риска и вознаграждения,культура и отношения» [108, с.
29].Ключевыми элементами системы оценки процессов являются отчеты оприбыльности и общих затратах. Для предприятий оптовой торговли могут бытьразработаны отчеты по прибыльности поставщиков и клиентов, тогда как дляпроизводственных предприятий используются отчеты об общих затратах [136].Указанные отчеты могут быть также использованы для анализа совместногосоздания ценности в рамках цепи организаций продавца и покупателя [86; 136].Финансовые результаты усовершенствований процессов измеряются с помощьюпоказателя Economic Value Added (EVA – Экономическая добавленная стоимость)32[136].
Можно заметить, что в методологии GSCF предпочтение отданофинансовым показателям.Несмотря на различия в уровнях развития рассмотренных методологий,каждая из них пригодна для разработки модели процессов, в том числелогистических, торгового предприятия. Определение процессов, выполняемых влогистической системе торгового предприятия, открывает возможность длядальнейших трансформаций предприятия, таких как изменение организационнойструктуры, системы показателей эффективности и методов планирования,направленных, в частности, на достижение цели взаимодействия подразделениямаркетинга и подразделений, образующих логистическую систему предприятия,заключающейся в определении оптимального уровня ЛС.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
