Диссертация (Формирование и развитие отношений клиентоориентированной компании), страница 8

Ранние исследования данной проблематики и первыепопытки построения измерительных инструментов связаны с анализомработы сотрудников отдела сбыта. Предпринимались попытки оценить,какдеятельностьотдельногосотрудникавлияетнауровеньудовлетворенности клиента [Saxe, Weitz, 1982]. Сакс и Вейтс предложилиодин из первых инструментов оценки влияния поведения сотрудника нарезультативность продаж.

Авторы рассмотрели проблему поиска наиболеерезультативного сочетания ориентации на задачу (продажи) и ориентациюна нужды и потребности клиента в работе сотрудника фронт-офиса. Восноведанногоподходалежитконцепциямаркетингауслуг,подчеркивающего роль сотрудников в формировании ценности услуги,воспринимаемой клиентом [Bateson, 1992; Berry, 1980; Lovelock, 1981].Большоевниманиеисследователиуделяютвзаимодействиям,возникающим между сотрудником отдела сбыта и клиентом, и их влияниюнарезультативность деятельности. Результаты многих исследованийподчеркивают важность ориентации на решение проблем клиента припродаже [Reiser, 1962, Gwinner, 1968]. Кроме того, авторы подчеркиваютзначимуюрольсотрудниковкомпании,непосредственновзаимодействующих с клиентами, в разработке новой продукции [Joshi,2010].В развитие общей идеи ориентации на клиента были предложенытрактовки клиентской ориентации на уровне организации [Farley, Webster411993; Shapiro, 1988].

Кроме того, были выделены элементы рыночнойориентации в плоскости внутриорганизационных процессов: это сбор ианализ информации о клиентах, распространение данных в организации иосуществление обратной связи - реагирование на выделенные потребностиклиентов [Kohli, Jaworski, 1993]. Дальнейшие исследования в этой областипозволили продемонстрировать влияние уровня ориентации на клиента нарезультативность деятельности компании [Kohli, Jaworski, 1993, Deshpandeand Farley, 1998 и др.] Современные исследования в данной областидемонстрируютвзаимосвязьмеждурыночнойориентациейиинновационной активностью компании [Narver, Slater, MacLachlan, 2004]Далее в рамках процессного подхода происходит развитие идейориентации на рынок и клиента. Взяв в качестве основания подход Коли иЯворского [Kohli, Jaworski, 1993], как наиболее ориентированный напроцессы, У.

Эльг [Elg, 2007] предлагает выделить процессы, отвечающиеза сбор информации, средства распространения знаний в организации имеханизмы реагирования на потребности клиентов на каждом изорганизационных уровней компании (Таблица 1.3). Предварительныйанализ позволил автору выделить следующий перечень факторов,влияющих на рыночную ориентацию компании: структура рынка,отношения с поставщиками, стратегическая ориентация, менеджмент иконтроль, использование новых технологий, деятельность по сборурыночных данных, распространение знания о рынке.В частности,анализируя розничную торговлю, У.

Эльг выделяет в организации триуровня, где возможна ориентация на рынок. На макроуровне происходитразвитие общей концепции и управление брендом в долгосрочнойперспективе. На мезоуровне решаются проблемы, связанные с развитиемотдельных продуктов и продуктовых категорий. На микроуровне компаниярешает задачи тактического характера (открытие новых магазинов,обучение сотрудников и т.д.).42Таблица 1.3Многоуровневый процесс рыночной/клиентской ориентациив розничной торговлеРазвитие концепции и бренда – макро-уровень, долгосрочное позиционированиеФокус сбора данныхСредстваПроблемы,требующиеАгрегированные профили распространения знанийоткликапотребителейВзаимодействия компании Позиционирование брендаКонкуренция в розницеи отдельных магазинови идентичностиДанные о потенциальных ФункциональнаяРазработка концепций ипоставщикахинтеграция корпоративного форматов магазиновТенденции/стейкхолдеры в уровняПостроениерозничныхобществеКоординацияс брендовЗарубежные рынкипоставщикамиРазвитие продуктов и категорий – мезоуровень, стратегический подходФокус сбора данныхСредстваПроблемы,требующиеИнформация о рынке от распространения знанийоткликапоставщиковОтношенияс Продажа брендированныхДанные о потребителяхпоставщикамитоваровСтатичтика продажКоммуникации магазинов с Оценка товаров и брендовЖалобы клиентовкорпоративным центромпоставщиковГоризонтальнаяи КорпоративнаяЗакупки продукциивертикальная конкуренцияфункциональнаяУправлениетоварнымиинтеграциякатегориямиИнформационныетехнологииРазвитие магазина – микроуровень, тактические решенияФокус сбора данныхСредстваПроблемы,требующиеСоциально-демограф.распространения знанийоткликаданные клиентовВзаимодействиеВыбор места для новогоПониманиемотивов менеджеров и персоналамагазинапокупателяКоммуникациимежду РыночноеКонкуренция с местными магазиноми позиционированиемагазинамикорпоративным центомВнешнееокружениеПредставителиорганов Командообразованиена магазинавласти и общественности на местеОбучение сотрудниковместном уровнеСистема поощренияВзаимодействияпоставщиков в магазине(адаптировано по [Elg, 2007]).Анализируя уровни ориентации компании на клиента, необходимоотметить важность комплексной ориентации на всех уровнях организации.Оченьчастословатоп-менеджеров43обинтеграцииитесномвзаимодействии с клиентами остаются в планах и на бумаге из-заотсутствия подготовленного решения на всех уровнях организации.Громкие заявления соседствуют со старой структурой планов продаж ицелевых показателей, закупочные центрыфункционируют по старымправилам, и т.д.

[Willson, 1995]. Как уже было отмечено выше, анализпроцесса ориентации на рынок, предложенный У. Эльгом, базируется наподходе, разработанном в рамках транзакционного маркетинга [Kohli,Jaworski,Основным1993].недостаткомтакогоподходаявляетсяигнорирование длительного характера взаимодействий с партнерами, и,соответственно, ограниченные возможности по анализу создаваемойценности.В современных условиях бизнес все больше ориентируется на тесноевзаимодействие с клиентом, что требует согласования целей, планов ибизнес-процессов партнеров, а также предполагает создание ценности втесном партнерстве с другими участниками [Hoekstra et al., 1999]. Поэтомуспособность компании создавать и поддерживать тесные отношения склиентами -устойчивый источник конкурентных преимуществ [Day,2000].

Кроме того, взаимодействие в логике долгосрочных отношенийпредполагаетпрохожденияподразумевающихрядапостепенноепоследовательныхувеличениеэтапов,интенсивностивзаимодействий и межфирменной интеграции (для отношений на рынкахВ2В). Анализируя возможность адаптации схемы ориентации на клиента врамках маркетинга партнерских отношений, следует отметить, чтопрактически все элементы традиционной схемы ориентации на клиента,рассмотренной выше, претерпевают значительные изменения при переходек анализу на принципах маркетинга взаимоотношений.В современных условиях рыночнаятолько на уровне отдельных компаний, ноконкуренция развивается немежду деловыми сетями ицепочками создания ценности [Day 1994, Hunt 1997]. Такая конкуренция44на уровне сетей предполагает, что участники сети должны объединятьсвои усилия для удовлетворения потребностей целевого рынка, так какуспех всей сети основан на ее способности понимать и обслуживатьопределенный рынок [Elg 2002].

В рамках дуального взаимодействияпродавец создает ценность для покупателя двумя путями [Narver, Slater;2000]:1. при повышении уровня выигрыша относительно уровня издержек;2. путем снижения издержек относительно существующего уровняприбыли.Таким образом, для продавца важно не только текущее соотношениеприбылей и издержек непосредственного клиента, но и в других участкахцепочки поставок,до конечного потребителя. Такая информацияпозволяет анализировать долгосрочные перспективы работы всего канал, атакже возможные колебания спроса.Несмотря на значительные различия в уровне анализа,базовыеэлементы ориентации на рынок/клиента, предложенные Коли и Яворским[Kohli, Jaworski, 1990], также актуальны для межфирменных структур[Baker, Simpson and Siguaw 1999; Siguaw, Simpson and Baker 1998].

Наосновании проведенного анализа литературы [Grunert et al., 2005, Elg,2002, Juttner, Christopher, Baker, 2007] нами был выделен ряд элементов,которые определяют возможность межфирменной структуры реагироватьна потребности клиента и тем самым, получать дополнительныеконкурентные преимущества. Прежде всего это структура (конфигурация)сети, определяющая, кто из партнеров непосредственно взаимодействует склиентом, осуществляя сбор и дальнейшее распространение информации.Помимо этого, следует отметить наличие сетевой инфраструктуры,поддерживающейиобеспечивающейвзаимодействиеиобменинформацией.

Также важным объектом для анализа являются процессы,регулярные взаимодействия и рутины, осуществляемые в рамках сетевой45структуры. Перечисленные элементы определяют возможность полученияинформации от клиента и адаптации всей структуры в соответствии сполученными сигналами.Помимо этого, существует ряд факторов,определяющих скорость и направление происходящих в сети изменений, атакже контекст взаимодействий партнеров. Прежде всего, к такимфакторамотноситсяраспределениевластныхполномочиймеждуучастниками сети, иерархия партнеров, разделение труда, а такжеотношенческиепеременные(доверие,приверженность),наличиеконфликтов, которые можно оценить для каждой из пар взаимодействий.В целом можно рассматривать ориентацию сети (цепочки) на клиента:- как ориентацию каждого из членов сети на конечного потребителя(оценка уровня ориентации каждого из участников);-оценкауровняудовлетворенностипотребителя(встречныйпоказатель), позволяет оценить уровень ориентации на клиента сети вцелом, без попытки выделить вклад каждого из участников;- ориентация на клиента на каждом из уровней цепочки (каждоепоследующее звено является клиентом предыдущего).Исходя из предложенных вариантов, можно рассмотреть несколькоподходов к оценке клиентоориентированности на уровне межфирменныхструктур:1.

Оценка клиентоориентированности как интегрального показателяуровня ориентации на конечного клиента каждого из членов сети. Приэтом в качестве весов могут использоваться объем деятельности участникав денежном выражении, доля создаваемой ценности в цепочке и т.д. Такоеизмерение уровня ориентации на клиента возможно при условиивзаимодействия каждого из участников с конечным клиентом. Измерениеможно проводить с помощью существующих шкал при условии ихнекоторой доработки. В качестве основного недостатка можно назвать46изоляцию значительного числа участников сети от конечного клиента, чтоделает бессмысленным применение в отношении них предложенных шкал.2.