Автореферат (Управление проектами в компании с учетом принципов концепции устойчивого развития), страница 4

6. Организационно-стратегическая модель управления проектами вкомпании с учетом устойчивого развития (УР)Авторпредлагаетчетыремоделиорганизациидеятельностикорпоративного центра: мониторинговую, интеграционно-стратегическую,стейкхолдер-ориентированную и инновационную.Мониторинговая модель – самая простая форма организации, создается наначальных этапах работ по устойчивому развитию и предполагает создание20группы сотрудников, занимающихся мониторингом вопросов устойчивогоразвития и подготовкой отчетности.Интеграционно-стратегическую модель можно использовать в компаниях,обладающих средней и высокой зрелостью управления устойчивым развитием.Вданноймоделивводитсяштатнаяпозицияменеджера-интегратораустойчивого развития и, по возможности, создается комитет по устойчивомуразвитию при Совете директоров, а в рамках офиса управления проектамиосуществляется бизнес-процесс отбора проектов в портфель с учетом ихустойчивости.Третьяустойчивостимодель,истейкхолдер-ориентированная,управлениеееподдержаниемпредполагаетсучетоманализинтересовстейкхолдеров.

С этой целью создается аналитическая группа, котораязанимается сбором информации в области устойчивости, ее обобщением ианализом в части функционирования отдельных стейкхолдеров компании,тесно контактирующая с менеджером-интегратором устойчивого развития.Инновационный тип модели является предпочтительным и соответствуетвысокому уровню зрелости управления устойчивым развитием в компании.Особенность такой модели заключается в способности реализовывать проекты«общих» ценностей, то есть проектов, глубоко интегрированных в бизнескомпании и выполняющих цели устойчивого развития.Длядостиженияцелейстратегииисубстратегийупомянутыйкорпоративный центр использует соответствующие инструменты, содержаниеи методическое обеспечение которых разработаны автором, а именно: метод оценки зрелости управления устойчивым развитием, основанныйна построении матрицы оценки; математическая модель отбора проектов и формирования портфеля сучетом показателей их устойчивости; распределение общего портфеля на субпортфели: развития продуктов,развития ресурсов, развития процессов;21 диаграмма балансировки портфеля; модифицированный процесс «стадия-ворота».Оценку проектов и принятие решения по включению их в портфельпредлагается осуществлять на основе результатов экономико-математическогомоделирования.

С целью формирования сбалансированного портфеля послеотбора проектов необходимо осуществить балансирование портфеля, для чегорекомендуется строить соответствующую диаграмму балансировки.Портфель корпоративной устойчивости будет сформирован из бизнеспроектов, не противоречащих принципам устойчивого развития и прошедшихсоответствующую оценку, и проектов корпоративной ответственности.Непосредственновпроцессеуправленияпроектомпредлагаетсяиспользовать модифицированный метод «стадии-ворота» с учетом егоориентации на вопросы устойчивого развития.Более детально указанные инструменты и процессы рассмотрены ниже.5.Разработана группа взаимосвязанных стратегий корпоративнойустойчивости, последовательно реализуемых с учетом уровня зрелостиуправлениякомпаниейиособенностейеефункционирования,позволяющая встроить аспект устойчивости в систему стратегическогопланирования компанииКак уже отмечалось, центральным блоком предложенной организационностратегическоймоделиуправленияустойчивымразвитиемявляетсястратегический блок.Управление проектами в компании с учетом принципов устойчивогоразвитияневозможнобезразработкистратегии,ориентированнойнаподдержание и повышение уровня устойчивости в рассматриваемом контексте.Такая стратегия направлена на: достижение устойчивого успеха за счетпоследовательногосбалансированногоудовлетворенияпотребностейиожиданий заинтересованных сторон, содействие устойчивому социальноэкономическому развитию общества, поддержание репутации компании как22социальноответственной,формированиеимиджапривлекательногоработодателя.Для крупных компаний, реализующих проекты на всех стадиях цепочкисоздания стоимости, стратегия в области устойчивого развития должна иметьсубстратегии: развития продукта, развития процессов, развития ресурса.

Дляреализации данных субстратегий предлагается сформировать соответствующиесубпортфели проектов.Формирование стратегии компании и обеспечивающих ее реализациюсубпортфелей проектов целесообразно проводить на основе результатоврассмотренной выше оценки уровня зрелости управления устойчивымразвитием и расчёта индексов уровня зрелости по каждому из трехстратегических направлений и определенных зон развития.Одновременная разработка всех трех стратегий, к которой необходимостремиться, может быть затруднительной, вследствие недостаточной зрелостисистемы управления на начальных этапах перехода на принципы устойчивогоразвития.Основополагающей стратегией можно считать стратегию устойчивогоразвития продукта (услуги).

Она соответствует начальному уровню зрелости.Далее, либо одновременно, возникает стратегия устойчивого развитияпроцессов, с помощью которых создаются продукты и услуги. Это важнейшаястратегия, но для ее реализации потребуется более высокий уровень зрелости,таккакпотребуетсязапускпроцессныхустойчиво-ориентированныхинноваций и соответствующих инвестиций.И, наконец, третья стратегия – стратегия устойчивого развития ресурсов, содной стороны возможна при наличии высокого уровня зрелости, но с другой –при успешной реализации в определенной степени именно ее использованиехарактеризует этот уровень.

Сложность в реализации данной стратегии связанас тем, что ресурсы, используемые для ее реализации, зачастую находятся внесферы прямого контроля и влияния компании.236. Использование рекомендуемого комплекса проектно-портфельныхметодов и инструментов обеспечивает учет принципов устойчивогоразвитиявуправлениипроектамииспособствуетпрактическойреализации рассматриваемой концепции в компанииЭкономико-математическая модель оценки и отбора проектов в портфель сучетом концепции устойчивого развитияДляформированияпортфеля,обеспечивающеговыполнениецелейустойчивого развития, все потенциальные проекты должны быть оценены спомощью набора критериев.

В целях проведения такого отбора проектов авторпредлагает метод количественного сравнения проектов согласно величине ихпредполагаемого вклада в преодоление разрыва между целевым и фактическимуровнем устойчивости компании с использованием экономико-математическоймодели. Для этого был разработан и предложен перечень индикаторов по тремаспектам устойчивости (экономическому, экологическому, социальному), приразработке которого автором были учтены объективные факторы устойчивости,а также синтезирован опыт оценки, используемый составителями рейтингов,инвестиционнымифондамиифондовымииндексами(рейтингWWF,исследование Goldman Sachs, исследование SAM, стандарт GRI, индекс DJSD).Уровень устойчивости по каждому из рассмотренных автором проектовопределялся суммой баллов по отдельным аспектам с учетом их весов исоотношений фактических и целевых (нормативных) значений отдельныхиндексов каждого аспекта (табл.

3):Табл. 3. Итоговый уровень устойчивости проектов компанииАспектПроект 1Проект 2Проект 3Проект 4Проект 5Экономический45,7546,3129,4682,6560,68Экологический18,3735,444,5828,4122,17Социальный53,9358,9642,5540,2756,21ИУП (баллы)39,9946,8430,8553,6647,7824 = ∑( × ∑ )()где Vj – итоговый уровень проекта (в баллах), wa – вес аспекта a, Sia –показатель выполнения целевого индекса i в аспекте a.Далее процесс формирования портфеля проектов предлагается дополнитьпостроениемоптимизации),оптимизационнойкотораямоделиоснованана(моделирешениипроектно-портфельнойзадачилинейногопрограммирования, целевой функцией которой является максимизация уровняустойчивого развития компании.

= ∑ → ,(5)ограничения модели:1. по используемым ресурсам: ≥ ∑ ≥ , i∈I(6)суммарный расход ресурса i по всем проектам, принятым в портфель заказов,не может быть больше величины , но не меньше Ai.2. по максимально возможному количеству проектов в портфеле заказов:∑∈ ≤ (7)максимальное количество проектов в портфеле заказов не может быть большевеличины M.3.

∈ {0,1} j ∈ J, Xj может принимать два значения: xj =1, если проектпринят, 0- если отвергнут.Где j – номер проекта принятого к рассмотрению; J– множестворассматриваемых проектов, j ∈ J; i–номер ресурса, участвующего в реализациипроекта; I – множество участвующих в реализации проекта ресурсов, i ∈ I; xj –проект вида j, принятый к рассмотрению; ̅i, Ai – максимальная и минимальнаявеличина ресурса вида i, направляемого на разработку проекта; M –максимально возможное количество проектов в портфеле компании; aij –расход ресурса вида i, необходимый для осуществления проекта j; Vj – суммабаллов по проекту j (итоговый уровень проекта).25Балансировка устойчивого портфеля проектовВ процесс формирования портфеля проектов компании предлагаетсявстроить балансировку проектов в портфеле с учетом роста доходов компаниии выгод для общества.

С этой целью рекомендуется построение диаграммы, повертикальной оси которой отображается рост доходов компании (сумма балловпо экономическому аспекту), а по горизонтальной – выгоды для общества,рассчитанные как сумма баллов по социальным и экологическим оценкам.Сочетание оценок этих показателей даёт возможность классифицироватьпроекты согласно вкладу в устойчивое развитие в зависимости от секторадиаграммы (рис. 7): исключительно коммерческий проект, который приносит доходы длякомпании, но не приносит значимой прямой выгоды для общества (сектор I); общественно выгодный проект – проект, бенефициаром которого вбольшей степени выступает общество (сектор III); проект устойчивого развития – наиболее предпочитаемый проект,приносящий выгоду обеим сторонам (сектор II); проект неустойчивого развития – проект, который по сравнению сВыгоды для компаниидругими не обеспечивает роста выгод (сектор IV).I исключительнокоммерческий проектII проект устойчивогоразвития45IV проект неустойчивогоразвития3Отказ отпроектаIII общественновыгодный проект12Выгоды для обществаРис.